Hace solo seis meses, Karla Schlieper dejó su país natal (Brasil) para aventurarse en un enorme proyecto: liderar las operaciones de Cono Sur de la compañía líder mundial en producción de alimentos, Mondelez Interntional, desde Buenos Aires. Sí, en pleno escenario convulsionado, con guarismos más que preocupantes, inflación por las nubes y caída abrupta del consumo. Nada de eso la amedrenta. Es que los desafíos la apasionan –dice– y es de ellos de donde se nutre de energía.
Karla Schlieper, una joven ejecutiva de modales tranquilos, voz pausada y escucha atenta, trabaja en la multinacional alimentaria desde hace seis años. Su carrera comenzó en Brasil, en el área de jugos. Poco después pasó al negocio de galletas, primero para Brasil y luego para América Latina, en el área de Marketing. Más adelante fue promovida a presidenta regional de ese segmento, con base en México y hoy, desde Buenos Aires, y como presidenta para Cono Sur de Mondelez International, apuesta a realizar los cambios necesarios para convertir la crisis en oportunidad.
Desde las nuevas oficinas de Mondelez en la zona Norte de Buenos Aires, Schlieper cuenta que la adaptación personal y familiar al nuevo entorno fue muy buena, y asegura que Buenos Aires la apasiona. “Ya había trabajado con Argentina, incluso en otras compañías, y había tenido jefes argentinos; por lo tanto los conozco –cuenta–. Si bien es cierto que es un país volátil, uno de los puntos más impresionantes es que hay experiencia en el mercado y una creencia de que lo que sucede (lo coyuntural) es temporario; que se puede retomar. La flexibilidad se vive”.
–La Argentina se caracteriza por tener crisis recurrentes, que generan cambios en las elecciones de los consumidores y exigen velocidad y agilidad, ¿cómo se maneja esto desde la compañía?
–Es cierto que el impacto económico genera cambios en la preferencia del consumidor y este es uno de los mayores desafíos: la agilidad para adaptarse rápidamente. Esto obliga a trabajar de manera muy cercana al consumidor. Comprender los insights, creencias, necesidades, para analizar de qué manera ofrecer productos relevantes y que, a la vez, pueda costear.
A su vez, si bien las acciones son puntuales, el pensamiento es de largo plazo, y seguimos acompañando el desarrollo del mercado de manera sólida.
–Además de los cambios en las preferencias por cuestiones coyunturales, se verifica una demanda de los consumidores de productos más sanos (menos grasa, azúcar, etc.). ¿Existe una adaptación en este sentido?
–Este tema es parte de la filosofía de la compañía: ofrecer snacks de la manera correcta, para cada momento y cada necesidad. En la empresa evaluamos qué necesita la persona, su familia, sus hijos, en cada momento del día, y ofrecemos un porfolio adaptado a esto. Así, tenemos productos más indulgentes, como Milka u Óreo, pero en porciones controladas (siguiendo el concepto de mindfull snacks (“snackeo consciente”), y también opciones más sanas, como las barritas de Cerealitas que lanzamos recientemente. Además, tenemos líneas sin Tacc, con menos grasa, sin azúcar, pensado por ejemplo en los celíacos, que realmente lo necesitan, pero también en quienes, por su filosofía de vida, eligen otros productos. Nos urge tener esta flexibilidad pero también conocer qué es relevante para el consumidor en cada ocasión de consumo.
Segmentación adaptada
–Teniendo en cuenta que la segmentación es cada vez mayor ¿Cómo se hace para conocer a los consumidores, casi uno a uno, y así ofrecer opciones acordes?
–Hoy estamos utilizando globalmente una herramienta mediante la cual mapeamos todo el mercado de snacks pensando en cada ocasión de consumo, tanto individual como grupal; y también en función de las edades. Por ejemplo, en el caso de los niños, opciones para el desayuno, otras para el colegio, otras para la tarde. Y lo mismo con los adultos; para el desayuno, pero también para cuando no tienen tiempo para desayunar o quieren comer algo durante el día. O para cuando pasan una situación de estrés, y prefieren otro tipo de snack, (como caramelos, chicles). O cuando tienen ganas de relajarse, y ver una película con su pareja, con alguna opción más indulgente, como un Milka. O, incluso, alternativas para la familia; algo que sea rico y sano pero que venga en una cantidad razonable como para compartir. Entonces, hacemos un mapeo y sobre éste posicionamos las marcas. A su vez, las marcas tienen un posicionamiento preciso respecto de para quién se ofrece, con qué valores, qué beneficios funcionales y emocionales brinda. La información del mundo digital en este sentido es fundamental; mucha información la obtenemos de las redes sociales.
–¿Llegan con el porfolio completo a todas partes o hay opciones para distintos canales y lugares?
–No, hay una segmentación. En un gran supermercado llega casi todo el porfolio, pero por ejemplo, a las dietéticas vamos con productos sin Tacc o con más cereales, como Cerealitas, pero también Beldent (que es sin Tacc). A un kiosco vamos con un porfolio más de impulso, porque la persona no piensa en qué va a comer en la casa sino qué quiere comer en ese momento, en la calle. Un canal que está creciendo mucho es el mayorista, que ofrece al consumidor mejor ecuación de valor, precios más accesibles y tamaños de paquetes más grandes. La segmentación se da para adaptarse al consumidor pero también al shopper.
–¿La investigación se hace internamente o se terceriza?
–Algo se hace internamente pero también trabajamos con especialistas; algunos que ofrecen información más general, como Nielsen o Kantar, y otros que nos ayuden a mapear las necesidades para segmentar mejor. También estos estudios son necesarios cuando trabajamos el posicionamiento de las marcas, para evaluar hasta dónde podemos llegar con cada una.
El área de investigación crece y estamos buscando herramientas que nos ayuden a conocer al consumidor, analizar las tendencias y comunicar de manera más activa y relevante. Es un cambio enorme.
–Debido a las nuevas tendencias de consumo, ¿hay marcas que crecieron y otras que se retrajeron o que requirieron algún cambio?
–Absolutamente, aunque tenemos una situación económica del país que estamos sintiendo, hay marcas que están creciendo muchísimo en los últimos cinco años, como Milka y Óreo. Por un lado, estamos ganando más consumidores debido a su fortaleza. Por otro, nos ayudó el haber ampliado y diferenciado el porfolio, para adaptarlo a cada momento de compra. Ofrecemos desde bolsas, para toda la familia, hasta paquetes bien chiquitos y accesibles (como los de Mini Óreo).
Además, estamos recuperando la relevancia y fuerza de marcas locales, como Terrabusi o Mantecol, que son íconos en Argentina y estaban adormecidas por nuestra falta cuidado. En los últimos cinco años la prioridad eran las marcas globales; hoy volvemos a enfocarnos en un porfolio que sea relevante para los consumidores de Argentina. Por ejemplo, lanzamos las bolsas de Tita, Rhodesia, Melba y Duquesa, que son íconos. O un porfolio más amplio de Mantecol, en distintos tamaños y formatos, para llegar de una forma más accesible, pero también contemplando los distintos momentos de consumo. Hoy hacemos foco en volver a hablarle al consumidor local; somos una compañía global, con marcas globales de gran fortaleza, pero el consumidor es de acá.
Packaging: un gran desafío
–En cuanto a la transparencia, el conocer cómo está compuesto el producto, por ejemplo, ¿es una demanda creciente de los consumidores?
–Los consumidores no solo quieren saber qué contienen los productos sino que no contienen y de dónde provienen.
–¿Y cómo se maneja el tema la producción de las materias primas y la cadena de valor para garantizar las buenas prácticas?
–El mejor ejemplo es el del cacao, que es un insumo fundamental. Tenemos un programa global, de desarrollo sustentable. En Asia y en Brasil, estamos trabajando con la comunidad para lograr una producción sustentable. También lo estamos encarando con otros ingredientes. Y, por supuesto, trabajamos con nuestros proveedores para garantizar la calidad y que estén alineados con los valores de la compañía.
–En packaging, ¿se está trabajando con nuevos materiales para minimizar el uso del plástico?
–Hay una búsqueda para minimizar nuestra huella en plástico pero también un compromiso de la compañía de que en 2025 nuestros envases serán 100% reciclables.
–¿Esto requiere incorporar nuevos materiales que permitan la buena conservación de los productos?
–Sí, y también el cambio en la combinación de materiales. En su momento, se evolucionó hacia el envase de plástico porque ayuda a mantener la calidad del producto. Hoy se necesita otra forma; tenemos que asegurar que se dé este cambio en los envases pero siempre manteniendo la calidad de los productos que ofrecemos.
–¿Existen proveedores para esto, que estén avanzando en nuevos materiales?
–Estamos trabajando con ellos; algunos están más adelantados que otros. Va a tomar tiempo. El producto más difícil es el polvo (de jugos); cambiar exige nueva tecnología, que estamos desarrollando globalmente y también con proveedores locales.
Cambio cultural
–En cuando a la gestión, ¿cuál fue el desafío más difícil que tuvo superar?
–Soy una optimista por naturaleza y aprendí que siempre hay momentos difíciles y la clave es encontrar la parte buena: cómo reinventar, encontrar una manera distinta, buscar una solución. Generalmente, elegimos una solución única, pero si no es posible, tenemos que pensar de otro modo. El desafío en la Argentina, en este momento, es justamente ese. Lo bueno es que tenemos una hoja en blanco y total empoderamiento para hacerlo.
La clave es creer y saber que depende de cada uno de nosotros, que somos los protagonistas. Hoy, el mayor desafío y aquello que me da más energía es asegurar que cada uno de nosotros construya la historia. Que entienda que está en nuestras manos reinventar y lograr que más consumidores consuman nuestros productos, que nuestras plantas sean más eficientes, para poder invertir aún más en nuestras marcas y tecnologías.
–Para ello se necesita un equipo humano que esté enfocado en sintonía. ¿Hubo necesidad de capacitar a los empleados en determinadas cuestiones vinculadas no solo a conocimientos particulares sino a habilidades “blandas”?
–Hace un año que empezamos un cambio cultural. Estamos invirtiendo mucho en sesiones con todos los niveles no solo para que conozcan la filosofía de la compañía sino para que encuentren cuál es su papel individual dentro de esta filosofía. A quienes tienen esta capacidad pero está adormecida les damos las herramientas y estímulos necesarios.
Además, encontramos, sí, la necesidad de reforzar funciones muy específicas y, dentro de alguna función, una expertise muy particular. Hoy una de las preocupaciones es cómo seguimos conectados con el mundo digital, porque desde ahí conocemos al consumidor. Esta es un área clave. Y cuando no tenemos recursos internos, buscamos proveedores. Porque no vamos a ser expertos en todo.
–¿Cuentan con equipos de trabajo centrados en innovación? Pequeños, separados, que piensan a futuro nuevos producto, formas de gestionar, etc.
–Tenemos una estructura dedicada a innovación que no está envuelta en el día a día y está pensando en el futuro, en el consumidor y cómo conectarse con él. Y otra que se especializa en media y comunicación; cómo hablar con el consumidor, pero más que todo desde qué medio, de qué forma, y cómo lograr el mejor nivel de engagement para obtener el retorno necesario, no en sentido monetario, sino en cuanto a personas que sepan de qué están hablando las marcas.
Respecto de formas de trabajo, implementamos metodologías agile. Luego de identificar una necesidad muy clara (ya sea del mercado, del consumidor, del shopper, de la planta), formamos equipos multifuncionales, totalmente empoderados, que no siguen el proceso normal de la compañía, y que piensan cómo solucionar esta necesidad. Son equipos de unas 10 personas, que se van rotando de acuerdo a la necesidad planteada que, con filosofía agile, trabajan en desafíos específicos y relevantes.
Si bien siempre hay un líder de proyecto, el papel del liderazgo es compartido.
–Para poder implementar este sistema, se necesita tener una mirada muy enfocada en cada empleado, que permita identificar a estas personas claves, que aporten a estos equipos. El rol de RR.HH. ¿se vuelve más estratégico?
–El rol de RR.HH. es fundamental. Estamos haciendo una experiencia fenomenal. A principios del año, uno de los mapeos nos dio como diagnóstico que debíamos volver a conectar con los empleados. Entonces, hicimos un programa interno de cambio cultural e, inspirados en Harry Potter, creamos las casas de las marcas. Dividimos la compañía, a todos, en casas de marcas. Así, hoy hay 100 personas (de distintas áreas de la empresa) que trabajan para Óreo, otras 100 personas que trabajan para Terrabusi…
–¿Qué significa que “trabajan” para la marca? ¿Que se ponen la camiseta e intentan posicionarla?
–Sí. Obviamente, hicimos competencias, juegos, etc., pero lo que está detrás de esto es el cambio actitudinal. Por ejemplo, teníamos que chequear un insight del consumidor y ¿qué hicieron estos chicos? Dijeron: “Ya somos 100 nosotros, entonces, cada uno, ¿puede chequear esta pregunta?” Y en horas tuvimos 1.500 respuestas, porque activaron su network. Por supuesto, primero fueron entrenados sobre cómo hablar con el consumidor, cómo preguntar de manera tal que no se direccione la respuesta, etc.
Entonces, hoy, Finanzas está haciendo marketing; Ventas, IT, todos están haciendo marketing de la manera más pura. Porque, en realidad, todos somos consumidores y tenemos una comunidad mayor que un equipo de Marketing.
–¿Cada persona que trabaja en Mondelez termina siendo embajador de una marca?
–Exacto. Y hablan de soluciones de producto, etc.
–¿Es casi como volver al marketing más puro, y al boca a boca?
Es eso, combinado con más. Por un lado, nos da la habilidad de observar, traer insights pero, sobre todo, de movilizar una compañía que es muy grande. Independientemente de la función de cada uno, cada uno es dueño de las marcas y responsable de ofrecer lo mejor al consumidor. Esto está potenciando un cambio cultural, actitudinal y, sobre todo, en el orgullo de trabajar sabiendo que pueden hacer la diferencia; en lugar de estar cada uno restringido a su función específica.
–Y como marca empleadora.
–Exacto.
–¿Hay puestos para los cuales cuesta encontrar gente capacitada?
–Más que buscar en nuevas especializaciones, estamos mapeando nuestros recursos. Estamos volviendo a tener la disciplina de crear un plan de desarrollo para cada uno y de dar las herramientas necesarias para su carrera. Desde RR.HH., estamos volviendo a pensar en cada individuo, teniendo en cuenta su ambición, sus fortalezas, sus puntos a desarrollar, qué tipo de carrera puede construir y qué puede ofrecerle la compañía.
