Con la naturaleza dinámica y global de los negocios, con la tecnología que altera desde el modelo operativo hasta las cadenas de suministro, la innovación es hoy la gran aliada de la estrategia. Esa es la tesis que desarrollan Elizabeth Spaulding y Greg Caimi en una investigación realizada para Bain & Company. Hay muchas empresas que conocen la importancia de la innovación pero apenas comienzan a probar las aguas. Otras ya están aprendiendo a navegarlas, pero las más avanzadas ya están a medio camino aventurándose hacia lo desconocido. Las características de las compañías más avanzadas y los beneficios que recogen ya se están viendo con bastante claridad.
Donde quiera que estén en ese viaje, las empresas que son especialmente buenas cultivando la innovación, no lo ven como una tarea o un proyecto con meta fija sino como un estado permanente de evolución y exploración.
La exploración suele ser difícil e incómoda, pero la recompensa bien vale la pena, concluye la investigación en la que Bain encuestó a 1.200 ejecutivos que participan activamente en innovación. Descubrieron que los más experimentados crecían en capitalización de mercado a una tasa anual compuesta a cinco años de 9,5%, comparada con apenas 0,5% de los que tienen menos experiencia en el tema.
Muchos procedimientos, muchas ideas
Uno de los descubrimientos más notables de la investigación fue el evidente valor de emprender una serie de diversos caminos hacia la innovación. Si bien la estrategia de una empresa suele beneficiarse poniendo foco, el proceso necesita de apuestas múltiples. Esto podría parecer una contradicción y podría también necesitar cambios en la conducta y la cultura corporativas, pero los datos muestran que la compañías más innovadoras ya han adoptado este procedimiento. Las innovadoras experimentadas en el estudio, emplean una variedad de métodos para generar innovación, con aproximadamente un promedio de 4,4 tácticas diferentes cada una, comparado con 2,8 en las compañías menos experimentadas en innovación.
Al hacer apuestas de muchas maneras diferentes, las empresas crean más ángulos para los descubrimientos y mejoran sus chances de encontrar una nueva idea verdaderamente importante. Crear una cartera las ayuda a desarrollar los músculos para innovar y reparte el inevitable riesgo de fracaso. Además, la decisión de emprender varios caminos posibles da señal de un fuerte compromiso de los líderes de la organización con la exploración y sus papel central en el sostenimiento de una empresa.
Entre los procedimientos más populares están el capital de riesgo, que se usa en 57% de las innovadoras experimentadas de la encuesta; y las aceleradoras, que usa el 61% de las que están en el 25% superior. Las compañías menos experimentadas están lejos de usar cualquiera de los dos procedimientos. Solo 22% de las compañías en el 25% inferior de la innovación tienen un fondo de capital de riesgo y solo 38% han utilizado aceleradoras.
Métodos internos y externos
Los métodos que se utilizan para innovar deberían complementar, fortalecer y armonizar entre sí, por eso es importante que las empresas tengan una idea clara de cómo construyen y operan sus carteras. No tiene sentido emprender una gran idea si no se conecta fácilmente desde el principio con una incubadora o programa acelerador. ¿Para qué, por ejemplo, incubar un nuevo emprendimiento si no hay forma luego de escalarlo a través de un brazo financiero o un ecosistema externo? Cada método de innovación cumple un propósito diferente y las empresas deben ver claramente lo que esperan lograr con cada uno.
Una cartera de procedimientos hace más fácil aceptar la incertidumbre. Está bien que algunas cosas salgan mal porque otras van a salir bien. Algunas apuestas tienen resultados rápidos; otras llevan más tiempo. Dividir los riesgos entre esas dimensiones diferentes ayuda a las empresas a ser más tolerantes con el riesgo. Con el tiempo, eso acumula aprendizaje institucional y fomenta el coraje que requiere la innovación.
Camino hacia la gran innovación
Uno de los mejores ejemplos de cartera de innovación es el método adoptado por la empresa madre de Google: Alphabet. Como muchas de las innovadoras experimentadas de la encuesta (algunas con muchos menos recursos a su disposición) Alphabet supera a sus pares lanzando una flota de barcos, cada uno con su viaje propio. Todos los días pone más lanchas en el agua, esfuerzos ágiles orientados a la exploración y aprendizaje que rápidamente pueden cambiar de dirección permitiendo que la nave insignia pueda mantener un curso estable.
El brazo de capital de riesgo de Alphabet invierte en ciencias de la vida, inteligencia artificial, transporte y cíber–seguridad. Sus negocios y aplicaciones móviles y máquinas que aprenden manejan más de 2.000 proyectos de fuente abierta, incluyendo el sistema operativo Android y TensorFlow.
En un sector muy diferente, John Deere, fabricante de equipamiento agrícola está ampliando su ecosistema mediante adquisiciones y sociedades. Desde que compró Blue River Technology, Deere desarrolla robótica agrícola. Las herramientas de Blue River pueden reconocer plantas, diagnosticar problemas y ejecutar acciones como rociar malezas con herbicidas o espaciar las plantas, algo que puede reducir la necesidad de herbicidas en algunas partes del proceso.
En la investigación sobre innovación, Bain colaboró con Perry Klebahn y Jeremy Utley, directores del Instituto de Diseño de la Universidad de Stanford. Ellos destacan también la importancia de abordar muchos proyectos en simultáneo para generar nuevas ideas. “Iniciar varias misiones exploratorias simultáneas da buenos resultados “ dice Utley. “Es la mejor forma de fomentar el descubrimiento”.
Utley cita la investigación del profesor de Stanford Bob Sutton, que dice que para que una organización logre dos o tres éxitos comerciales, debe primero comenzar con 4.000 ideas brutas. Ese es el cálculo que hacen muchos CEO sobre lo que necesitan, dice Utley. “Aprovechar la cartera de proyectos para cualquier esfuerzo de innovación puede mejorar enormemente la probabilidad de éxito del esfuerzo”, señala. Este procedimiento hace posible la velocidad, agilidad y repetición que requiere una disrupción positiva.
Para que esto funcione, además, debe hacer cierta laxitud en el sistema. Cuando un empleado viene con una nueva oportunidad, ¿tiene que trabajar en ella durante el fin de semana? Si los empleados que identifican una oportunidad no pueden ser relevados de sus responsabilidades cotidianas, las nuevas ideas sufren.
Las mega reuniones para hablar de ideas innovadoras, además de proteger el tiempo de los empleados para que puedan experimentar, pueden fomentar el talento interno necesario para encontrar ideas nuevas con mayor libertad. El botón “Me gusta” de Facebook salió de una de las muchas sesiones que organizó la compañía. Y mucho antes de la política de Google del 20%, 3M ya había alentado a sus empleados a dedicar 15% de su tiempo a buscar ideas innovadoras.
Ahora bien, generar ideas suficientes es el primer desafío. Reducir esa gran cantidad de ideas para elegir las mejores y descartar el resto, es el siguiente. Utley y Klebahn proponen que los gerentes apliquen tres filtros en forma secuencial: primero, lo que es deseable para el usuario; en segundo lugar, lo que es factible técnicamente; y finalmente, lo que es económicamente viable. A esos filtros, los investigadores de Bain añaden más pruebas: estrategia (si la idea se acopla al plan estratégico de largo plazo) y personal (quién en el equipo ejecutivo es la persona que va a apadrinar la idea y quién va a designar los equipos).
La hoja de ruta
La investigación encuentra que las compañías necesitan tres cosas para llevar a buen puerto su viaje hacia la innovación. Primero, cuando fijan metas estratégicas, deben estar abiertas a muchas fuentes de nuevas ideas y comprometidas con un ecosistema amplio. Segundo, deben reacomodar su cultura y sus normas para tolerar y valorar el riesgo, haciendo frente a cualquier prejuicio contra las mejoras revolucionarias. El tercer elemento clave es adoptar una mentalidad de exploración que esté marcada por la búsqueda constante de nuevas ideas y una pasión por resolver los problemas fundamentales de los clientes y empleados de la compañía. Combinados, esos tres factores conforman un método para lograr innovación e incubar nuevas ideas.
Abrir la estrategia. La idea es no solo usar el barco sino también el viento, la corriente, la tripulación y todos los activos del ecosistema para acelerar y mejorar la innovación. Las empresas muy innovadoras trabajan en un ecosistema de organizaciones externas. Las innovadoras más experimentadas del estudio tienen más de tres veces y media el número de socios que las del grupo menos experimentado.
Sondear ecosistemas externos. Entre los beneficios que trae una asociación se incluye la posibilidad de aprovechar experiencia especializada y un banco más amplio de talento, crear herramientas y soluciones sin tener que afrontar el costo total y lograr contacto con ideas nuevas y modelos de negocios diferentes.
Re–acomodar la cultura y las normas de la compañía. La exploración casi siempre atemoriza. No solo porque implica internarse en aguas desconocidas. A veces una nueva ruta requiere cambios más profundos, incluso una embarcación totalmente nueva. Si la compañía no logra superar su miedo institucional a fracasar, tendrá pocas chances de poder re-orientarse hacia la innovación.
El estudio mostró que las innovadoras experimentadas suelen recompensar a los empleados que se aventuran en cosas nuevas y reconocerles sus esfuerzos aun cuando ese trabajo no resulte en una innovación. Los que se animan a correr riesgos en esas organizaciones son premiados con una promoción más rápida, con un bono o con acciones además de buenos reportes de desempeño. Esos premios son el medio para un fin. Alimentan equipos de personas que se preocupan profundamente por el problema que están resolviendo y tipo de compromiso y dedicación que tiene mucho valor.
Premiar a los audaces
Como la innovación requiere comenzar con muchas ideas para luego filtrarlas y elegir las mejores, es importante premiar a los que se arriesgan a hacer esa selección. Una posibilidad es calcular primero el dinero ahorrado al no continuar con un proyecto que trastabilla y usarlo para la compensación. Otra, es llevar la cuenta del porcentaje de ideas recortadas y a partir de ahí decidir el premio.
También es importante desarrollar una estructura formal para saber qué hacer con los proyectos fallidos y con la gente que trabajó en ellos.
Desarrollar mentalidad exploradora
Los grandes líderes son los catalizadores de la innovación, ellos brindan el oxígeno necesario para las nuevas ideas y ayudan a protegerlas de la tendencia tradicional a rechazarlas. Son entusiastas (porque ponen pasión a la resolución de un problema), prominentes( porque tienen una posición lo suficientemente alta como para ser escuchados), influyentes (porque pueden vender la idea y conseguir los recursos que necesita) y consistentes (porque actúan como campeones del proyecto y aumentan las chances de que llegue a buen puerto).
Para liderar esos esfuerzos es conveniente elegir personas que pueden manejar la incertidumbre. Tal vez no solo tengan que aprender nuevas habilidades sino también superar los instintos desarrollados con los años de trabajo en operaciones tradicionales. La parte más difícil del proceso es re-configurar todos los instintos, reflejos y recuerdos aprendidos en la organización a lo largo de las décadas, dice Tien-Ti Mak, asesor senior de Bain.
Además de cultivar esa conducta, es fundamental que las empresas conecten a sus líderes entre sí y los integren en toda la organización. Michael Arena, vice presidente de talento y desarrollo en Amazon Web Services y ex gerente de talento de General Motors, subraya la importancia de ese tipo de conexiones para la innovación. “Es importante conectar el tejido social de una compañía para que grupos diferentes se encuentren. Eso puede ocurrir naturalmente en algunas organizaciones, pero para otras debemos fabricar manualmente esos escenarios”.
