Opinión
El nuevo Club del ESG: ambiente, sociedad y gobierno corporativo
A las empresas “con propósito” les llegó la hora de la verdad. ¿Cómo hacen para seguir comprometidas con los intereses de todos los stakeholders cuando urge conservar el efectivo y a veces reestructurar sin piedad? Hay muchas organizaciones que chocaron con la crisis sanitaria cuando apenas estaban comenzando a definir sus objetivos ambientales, sociales y de gobierno, lo que se conoce como objetivos ESG, por sus siglas en inglés. Cuando las papas queman, ¿los líderes siguen creyendo realmente en las ventajas de ESG? Y si es así, ¿en qué área deberían concentrar su atención? Un informe preparado por KPMG sugiere que hay un campo esencial donde las compañías pueden crear enorme valor social, y es la de la satisfacción en el empleo. Debido a la relación entre felicidad en el trabajo y satisfacción vital general, aumentar la felicidad de los empleados podría marcar una verdadera diferencia en los 2.100 millones de trabajadores que hay en el mundo. También podría aumentar la rentabilidad y mejorar la salud de la organización. En este terreno jefes y supervisores tienen un papel muy importante. Las relaciones con la gerencia es el factor que más incide en la satisfacción en el trabajo, que a su vez es un determinante del bienestar general del empleado. En una encuesta reciente, 75% de los participantes dijo que el aspecto más estresante de su trabajo era su jefe inmediato. Y los que describen relaciones malas o muy malas con la gerencia muestran menos satisfacción en el empleo que aquellos con relaciones buenas o muy buenas. Si bien es muy difícil cambiar la conducta de todo un cuadro gerencial completo, una investigación de McKinsey sobre qué hay que hacer para cambiar la cultura de la organización señala los elementos que se necesitan. Buen jefe, buen desempeño De la abundante literatura publicada sobre lo que hace falta para que un lugar sea bueno para trabajar se obtienen dos aspectos que los gerentes de línea controlan directamente. El primero es una buena organización del trabajo, o sea brindar a los trabajadores el entorno, la orientación, las herramientas y la autonomía que necesitan para minimizar la frustración y lograr que sientan que lo que hacen tiene sentido. El segundo es brindar seguridad psicológica, que significa la ausencia de miedo en la relación con las personas. Con el aumento del cansancio, del estrés y de la ansiedad como causas principales de ausentismo y enfermedades, la salud emocional de los trabajadores adquiere especial importancia. Las interacciones entre esos factores dan origen a posibles círculos virtuosos y viciosos. Por ejemplo, un buen gerente transmite confianza. Con confianza los empleados se sienten en libertad de acción para actuar y por lo general reciben devoluciones positivas. Pero si las cosas salen mal, entonces puede haber problemas. No obstante los riesgos, en general cuando hay un entorno seguro y de colaboración para la solución colectiva de los problemas hay innovación, sensación de logro y más satisfacción en los clientes. Con más clientes leales, menos ausentismo y baja rotación de empleados lo que resulta es más rentabilidad. Es entonces cuando el gerente puede disponer de más recursos para repartir entre sus trabajadores. Esto no es teoría. Innumerables estudios muestran la relación entre satisfacción del empleado, lealtad del cliente y rentabilidad. El líder servidor Un líder debe facilitar la vida a sus empleados. Las investigaciones muestran que la actitud del “líder servidor”, o sea la disposición a servir, aumenta el desempeño del equipo de trabajo y la satisfacción. Pero a pesar de que esto se pregona mucho, se cumple poco. Tal vez porque en la mayoría de las organizaciones el gerente promedio no tiene ni los incentivos ni las habilidades para velar por la felicidad del empleado. Se promociona a los que mejor se desempeñan o a los que tienen condiciones de líder. Y esas condiciones, por lo general, no se relacionan con el liderazgo de servicio. El ascenso le llega a personas, muy seguras de sí mismas, que saben relacionarse y que saben manejarse bien en la política de la organización. Crear una sensación de poder personal y de fortaleza suele tener resultados positivos. Pero esa orientación es el polo opuesto de lo que se necesita para crear confianza. Muchos líderes logran sus cargos siendo egocéntricos, súper confiados, narcisistas, arrogantes, manipuladores y no temiéndole a los riesgos. Entonces, aunque un gerente crea que lo correcto es apoyar a los miembros de su equipo y aumentar la satisfacción en el trabajo, le resultará difícil resistir la tentación de adoptar un estilo autoritario para tener más chances de reconocimiento.
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