Por Rubén Chorny
Hasta no hace mucho, el CEO de una organización surgía de las filas del gerente de producción, del financiero o incluso del de marketing. Actualmente, el capital humano cobró inusitada dimensión por haber cambiado la forma de gestionar la fuerza de trabajo, y en ese contexto, el campo de Recursos Humanos atraviesa todas las áreas de la empresa.
Si bien todos los integrantes del equipo de la alta gerencia tienen responsabilidades importantes en el funcionamiento de la empresa, hay uno que claramente debe dar respuesta a los muchos temas inesperados que las compañías enfrentan estos tiempos: el líder en Recursos Humanos.
Los nuevos desafíos que encaran las empresas para afrontar las complejidades de un mundo en el que cambió la relación para con el trabajo exigen de un enfoque del capital humano antes inexistente.
Mercado entrevistó a la Ceo de la consultora internacional Randstad, precisamente por su especialidad en Recursos Humanos y Servicios Inhouse.
De jefe de Personal a la línea CEO
–Si antes un director de Recursos Humanos era “un jefe de personal” y todos esos temas vinculados, y ahora es parte de la escalera de ascensos dentro de la empresa (y hasta pueden llegar al lugar del CEO), ¿qué tipo de perfil (capacitación y personalidad) requiere actualmente el cargo y cómo influye en su actitud esa eventual proyección hacia el liderazgo de la empresa?
–Hoy el rol del área de capital humano es central dentro de las organizaciones. Pasó de ser de soporte a ubicarse al lado del CEO. Es porque no se trata sólo de administrar a las personas, sino que, en la época en la cual estamos, el talento es un activo estratégico de las compañías.
Las personas siempre lo somos, porque marcamos la diferencia en la organización del servicio, en el producto, en el desarrollo de lo que se tenga que implementar.
No sólo por lo que significa atraer ese talento, retenerlo y que se desarrolle en la compañía, sino por el rol que asume el área de capital humano en lo que es la productividad, la performance del negocio, sea que lo veamos desde el punto de vista de una línea de producción o de un área de servicios.
En un mercado de talento, cada vez es más complejo, hoy las empresas no podemos considerar solamente al personal interno como talento nuestro. Hay un ecosistema de talentos dentro de las empresas. Es un concepto no tan moderno, pero del que se habla más ahora, de decir que nuestra fuerza laboral, todo lo que tenemos de talento, lo constituyen nuestro personal, el de nuestros proveedores claves, los freelancers, los contratados bajo diferentes modalidades y tipos dentro de nuestra organización.
Si vamos a pensar resolver las necesidades de talento que tenemos, miramos el ecosistema de personas que se relacionan con la compañía, y no solamente poniendo el foco en el talento interno.
Está claro, en consecuencia, que la figura del jefe de personal es antigua ante la necesidad con la que se va desarrollando el negocio actualmente. Las condiciones que se requieren no son únicamente de vastos conocimientos técnicos del área propia de Recursos Humanos.
Se habla de compensaciones, de negociaciones sindicales, y las orientadas a cómo armamos las necesidades que tenemos dentro de una organización con este ecosistema de talento que no se limita al propio.
–¿Cómo se hace en este entorno para conseguir y retener talento en la actual “nueva normalidad”, que no sólo significa la vuelta al escenario prepandemia, sino que se incorporó el trabajo “híbrido”, desde la casa a veces toda la jornada, parte en la oficina en muchos otros casos?
–En el estudio que hacemos todos los años, Randstad Employer Brand Research, cuando les preguntamos a las personas cuáles son los drivers, los factores más importantes que tienen en cuenta al momento de elegir una empresa para trabajar, el ambiente laboral este año ha sido el factor número uno, por encima del salario.
El factor económico va acompañado del desarrollo de carrera, del equilibrio, pero principalmente lo que las personas queremos es trabajar en un lugar donde nos sintamos bien, donde tengamos un buen ambiente de trabajo. Esto es tan importante que lo ponemos por encima de la remuneración en dinero. Por eso decimos que el salario es lo que nos va a tentar a cambiar de trabajo, pero no va a ser eso solo lo que me hará quedar en el nuevo lugar. Y es porque el ambiente de trabajo es lo que más motiva al momento de elegir una empresa para trabajar.
En cuanto a cómo nos impacta, hoy realmente estamos viviendo un momento crítico en las áreas de capital humano en cuanto a cómo generar cultura y un buen ambiente de trabajo estando en entornos híbridos. Con parte de nosotros en oficinas, otra parte en sus casas, ¿cómo se mantiene viva la cultura y ese ambiente de trabajo agradable que se daba cuando todos estábamos en el mismo ámbito físico?, compartiendo un café, hablando con tu jefe que te lo cruzabas por el pasillo, o “golpeándole la puerta”, usando la metáfora, porque ahora no hay más oficinas privadas, sino que todos estamos en plantas y espacios abiertos.
Las organizaciones afrontan un gran desafío, al que aún le buscamos respuestas, porque no tenemos claridad sobre cómo va a conformarse la nueva modalidad laboral, porque además hemos discutido mucho si volvemos 3×2, 2×3. Y lo que está empezando a ocurrir es que las áreas de capital humano deben administrar tantas modalidades como personas tiene la organización.
–¿La reducción de la semana laboral que ya están aplicando algunas empresas repercutirá en los niveles salariales que están fuera de los convenios?
–Las condiciones del mercado laboral argentino no permiten pensar en aplicar masivamente una reducción de la jornada de trabajo. Estamos lejos por cuestiones de regulación laboral, de la cultura de la productividad y de otras variables también. Se buscan reducir horas, pero no productividad ni salarios.
Nuevas normalidades
–Cuando hablamos de nuevas normalidades y de todo lo referido a capital humano, ¿qué proporción de la masa laboral compromete?
–Estamos haciendo referencia a aproximadamente un 30% de la población que trabaja de un modo remoto porque puede hacerlo. O sea, una minoría en Argentina. El 70% restante tiene que ir a ocupar directamente el puesto de trabajo: ir a la planta, al supermercado.
De tal forma es un gran desafío para las organizaciones, para los directores de capital humano y para la estrategia de la organización, cómo generar cultura, pertenencia y compromiso a la distancia. Y cómo hacerlo cuando la modalidad que le sirve a cada uno es diferente.
Dada la escasez de talento, dado el empoderamiento que tiene la fuerza laboral hoy, las empresas tienen que establecer políticas que, sin dejar de ser equitativas, logren contemplar las diferentes realidades de cada uno de nosotros.
El desafío que tenemos las organizaciones es el de llevar nuestra cultura a las casas, es decir, construir el futuro organizacional. Se van generando respuestas parciales, pero no hay una medición que nos permita corroborar lo que estamos haciendo.
–¿Y cómo se proponen desarrollar en los talentos, los propios y los que están afuera, un atractivo de pertenencia?
–La pertenencia se da en el presente. En un aquí y en un ahora. Hoy estás comprometido con tu trabajo, no se sabe si se sostendrá mañana. Este concepto es muy nuevo para las organizaciones. Pero tenemos que entender que el desafío que encaramos en el área de capital humano es que dure la mayor cantidad de tiempo posible.
Que ese aquí y ahora se repita mañana, pasado mañana y así sucesivamente. Y además que estén abiertos a nuevas posibilidades. Por ejemplo, estás trabajando aquí y ahora dentro de una compañía con compromiso, porque lo estás haciendo muy bien. Pero resulta que mañana surge una oportunidad laboral y decidís tomarla. Porque la considerás importante dentro de tu etapa de formación y desarrollo.
Sos un millennial o ya centennial y se te abre un panorama para incorporar nuevos conocimientos. Y vas por eso. Las empresas tenemos que estar abiertas a lo que antes no se concebía, o sea que puedas volver a nuestra organización. Los ciclos eran lineales. Pertenecías a una, te ibas a otra, a otra, y así, pero volver no. La verdad es que hoy tenemos que prepararnos para que ese talento busque las posibilidades de desarrollo y después retorne con el plus de todo el conocimiento adquirido.
Esa construcción de compromiso mutuo, entre la empresa, el trabajador y el talento están en una etapa de reconstrucción. El paradigma del trabajo para toda la vida se hizo añicos definitivamente, bajo nuestros pies, porque el compromiso que vemos es en el corto plazo, y en las empresas nos proponemos que dure lo más posible.
Porque además tenemos que llevar la cultura a tu casa y tenés que sentirte parte aun estando a la distancia. Porque hay personas que no están dispuestas a ir a trabajar ni un día a la oficina. Esto se ve mucho en el área de tecnología.
En definitiva, ¡cómo no va a ser un rol estratégico el de un director de recursos humanos dentro de una compañía, con todos estos desafíos que teníamos antes de la pandemia, pero que se aceleraron al máximo a partir de entonces!
–Aunque todos los integrantes del equipo de la alta gerencia tengan responsabilidades importantes en el funcionamiento de la empresa, ¿Recursos Humanos da respuesta a los muchos temas inesperados de estos tiempos?
–El área de capital humano tiene la responsabilidad estratégica de ser el que está mirando toda esta complejidad para luego poder dar herramientas a los líderes, porque ¿dónde se vive una empresa? ¿Se vive en alta gerencia? No, en la relación que tiene un empleado con su jefe directo. Entonces acá aparece otro gran desafío: cada vez se les pide más a los líderes, al igual que a los mandos medios. Porque es en definitiva tu jefe el que se tiene que relacionar con el subalterno a distancia y tiene que tener nuevas competencias de comunicación efectiva, de empatía, de implementar que va a trabajar con el equipo por objetivos porque entre ellos no se ven. De ocuparse del bienestar, de que tenga una buena vida, porque eso es esencial hoy para las personas. Además, le pedimos que sea efectivo y productivo. La actual complejidad de lo que se requiere de un líder es cada vez mayor.
Es el área de capital humano el que establece, junto con la dirección de la compañía, las políticas, los lineamientos, y es el que tiene que estar a disposición de todos los líderes para poder formarlos, desarrollarlos y también darles soporte que les permitan afrontar las complejidades de un mundo en el que cambió la relación que tenemos con el trabajo.
–Ante estas nuevas demandas, ¿cómo juega el papel del director de capital humano respecto de las jerarquías del resto de las áreas de la organización?
–Es un área estratégica que se tiene que ocupar de facilitar y de dar las herramientas a todos los líderes de la organización para que puedan desarrollarse y ponerlas en práctica. Porque si no cae en letra muerta. Si una gerencia general y una de capital humano definen que el trabajo híbrido va a poder ser convenido con cada uno de los jefes en forma directa, pero alguno no piensa trabajar ni un día híbrido, no habría compatibilidad entre la premisa, o la política, y lo que se ejecuta. Siempre ha sido así. Porque siempre se dijo que los que se van en las empresas lo hacen más por sus jefes que por la propia organización. Y hoy se da más que nunca. Porque la mirada del jefe, del líder, abarca muchos más aspectos a tener en cuenta.
–¿Cómo ser?
–Tu vida, tu equilibrio, tu home office, el desarrollo profesional, y además que hagas el trabajo. Antes el jefe se encargaba de que fuera entregado el trabajo en tiempo y forma, pero no sé si le preocupaba que estuvieras bien, que tuvieras contención, que estuvieran en equilibrio tu vida personal y laboral, y nosotros mismos, probablemente, no teníamos esa expectativa de nuestros líderes. Por edad y formación. Pero con los millennials y los centennials eso es clave.
–El nuevo rol del director de capital humano, ¿no lo convierte en líder de los líderes?
–No se da tan así, no creo que sea líder de los líderes, pero sí un facilitador y un soporte esencial. A la inversa, se ve cada vez más que líderes de las otras áreas llaman al de recursos humanos para preguntar: ¿qué hacemos con esto?, ¿cómo lo resolvemos?, cuando se ven superados por situaciones que son nuevas, desconocidas.
Porque hay un planteo de nueva generación o de nueva situación. Se produce una interrelación en la que ya no está el área de capital humano, por un lado, y el de producción con sus líderes, por otro. Hay una transversalidad y un trabajo en conjunto.
