Hora de la reflexión estratégica y la adopción de nueva agenda

Por Nahuel Lezcano y Miguel Ángel Diez

Obliga a pensar –y a actuar– teniendo en cuenta a los empleados, los proveedores, y los inversores, pero muy especialmente a los stakeholders o a la comunidad en que la empresa está inmersa.

Esa visión define cada vez más el campo de acción de los servicios de consultoría internacionales y locales. El gran dilema es cómo generar valor para el accionista a la vez que se afrontan temas tan diversos como la lucha contra el cambio climático, la inclusión y la diversidad.

Este es el principal escenario con el que actúan las consultoras generales o de cualquiera de las especialidades que se definan. Todo lo que se suma a “la ilusión de normalidad”. Es decir, después que pase la pandemia mundial de Covid 19 –se decía–, será el tiempo adecuado para retornar al camino interrumpido.

Y aquí viene la gran novedad. No existe la pretendida normalidad. El foco de la reflexión estratégica busca nuevos senderos. ¿Cómo se conduce hoy una empresa? ¿Cuál es en verdad el rol del nuevo CEO? ¿Dónde quedaron los tradicionales conceptos de management? Tal vez en las bibliotecas o en algunas oscuras aulas universitarias.

Todo ha cambiado y a fenomenal velocidad. Este nuevo escenario complica la gestión de las empresas. Hay que hacer lo que implique éxito, pero aprendiendo un nuevo lenguaje y desarrollando otra manera de ver el mundo.

Por eso los empresarios, inmersos en el trajín de lo cotidiano, recurren al concurso de sus viejos amigos: los consultores. Ellos tienen el hábito de pensar, de imaginar nuevos escenarios y de probar nuevas herramientas.

Este es el foco central de este habitual ejercicio anual que hace Mercado. El Quién es Qué en el mundo de la consultoría. Nuevos escenarios, nuevas ideas y nuevas herramientas que los consultores comparten con sus clientes, empresas y empresarios.

Sobre este giro transformador opinarán en esta ocasión varias personalidades destacadas del sector.

La consultoría se redefine

Nuevas realidades y nuevos enfoques

Hoy en día hablamos de la importancia de amalgamar los negocios con una estrategia de ESG consistente. Son las tres palabras (Medioambiente, Sociedad y Gobierno Corporativo) las que justifican un enfoque amplio “multi stakeholder”.

Por Carlos Rozen (*)

El entorno en el cual está inmersa la organización merece una atención muy especial. Por ejemplo, era impensado para BDO hace 10 años estar hablando de trabajar para la “carbono neutralidad” y hoy estamos no solo brindando este tipo de servicios, sino trabajando con fuerza para mejorar continuamente nuestras propias mediciones y mostrarlas a la comunidad.

Nuestros clientes y colaboradores comienzan a exigirlo y además lo merecen. Es verdad que el abordaje de las partes interesadas puso comúnmente más énfasis en los colaboradores, proveedores e inversores, pero las organizaciones deben considerar a todos los stakeholders.

Nuestra división de consultoría en Sustentabilidad / ESG trabaja activamente para que estos esfuerzos que realizan nuestros clientes para ser socialmente responsables no sean solo meras formalidades, sino que produzca un impacto directo en el valor de la organización. Es cierto que su medición resulta un tanto compleja, pero tenemos decenas de experiencias y casos de éxito que permiten mostrar que esto ocurre:

Caso 1: organización de productos cosméticos que busca en sus insumos y en los proveedores de los mismos, determinadas condiciones de cuidado en el entorno que sus clientes reconocen y valoran. La correlación entre sus ingresos a partir de los esfuerzos por cuidar el medioambiente en forma directa y a través de sus terceros, lo demuestran.

Caso 2: organización de servicios para la industria automotriz que ha trazado una estrategia de carbono neutralidad. Esta organización exige a su cadena de valor fuertes requisitos relacionados con sustentabilidad que expone en forma abierta y transparente a la comunidad. Ha podido evidenciar crecimiento en las ventas a nivel internacional y mediante encuestas, pudo ver cómo en el país sus vehículos son preferibles por sobre otros de similares características de la competencia.

La nueva normalidad como blanco móvil

No creo mucho en las soluciones dicotómicas; en este caso, si basta con volver a actuar como en la “prepandemia”, o si hay que “partir de cero” repensando todo. Aún, y, aunque declaremos que “la pandemia como tal terminó”, la nueva normalidad es aún un blanco móvil.

Cómo actuaremos en esta nueva realidad es una pregunta con varias aristas.

Desde la perspectiva del capital humano, seguimos escuchando a nuestra gente, a nuestros clientes. Continuamos observando lo que hace el mundo, lo que hacen otras organizaciones. Hacemos nosotros y nos observa el resto, y aprendemos continuamente para seguir siendo un excelente lugar para nuestra gente.

De algo estamos seguros: volver a las oficinas porque sí, no resulta una opción lógica ni viable. Para nosotros es importante volver “con un propósito”, es decir, que la presencialidad, ya sea en nuestras oficinas o en las de nuestros clientes, tenga sentido. Pero no nos quedamos a la espera de que ese sentido toque nuestra puerta, sino que lo vamos a buscar.

En lo que se refiere a la tecnología, los procesos de transformación hacia una mayor digitalización y automatización se han acelerado y sabemos que debemos acompañar esto con la necesaria gestión de cambio en nuestros equipos de trabajo y los de nuestros clientes.

(*) Socio de Consultoría BDO Argentina

Ciberseguridad y compliance

Convergen meta del accionista y demanda del consumidor

Ya no hay discusión en este punto: es firme el compromiso con el medio ambiente, la diversidad y la inclusión de parte de las empresas. El único obstáculo es el contexto económico difícil que altera los presupuestos y plantea una exigente coyuntura.

Esa es la visión de Martin Ghirardotti, socio de Lisicki Litvin & Asociados quien, además, en materia de compliance, explica que se requiere cada vez más asesoramiento para impulsar que permitan identificar los riesgos operativos y legales que se enfrentan.

–Hay consenso en que las empresas deben tener en cuenta a los empleados, los proveedores, y los inversores, pero muy especialmente a los stakeholders o a la comunidad en que la empresa está inmersa. Esta visión, ¿modifica lo que las empresas esperan hoy de las consultoras locales y globales?

–Estamos viviendo un contexto muy complejo y las empresas hoy esperan de las consultoras no solo asesoramiento técnico, sino que también asuman riesgos y tomen posición sobre los distintos tópicos que son claves y estratégicos para el negocio.

Hay dos temas que preocupan a la mayoría de las compañías: Ciberseguridad y Compliance. En el primer caso, desde que comenzó la pandemia, los delitos físicos mutaron a estafas digitales y es por ello que se transformó en uno de los rubros más consultados.

En relación a Compliance, las organizaciones requieren cada vez más asesoramiento para impulsar la creación de estrategias que les permitan identificar los riesgos operativos y legales a los que se enfrentan.

–En el actual contexto de la economía, el gran dilema es cómo generar valor para el accionista a la vez que afrontar inversiones tan diversas como la lucha contra el cambio climático, la inclusión y la diversidad. ¿Es una experiencia que ha tenido con algunas de las empresas que asesora?

–Hoy por hoy el accionista tiene muy en claro que debe hacer todas las inversiones necesarias para convertirse en una compañía con Responsabilidad Social Empresaria (RSE). El compromiso con el medio ambiente, la diversidad y la inclusión son acciones que demanda toda la sociedad y a las que apunta toda empresa que entienda que son variables fundamentales y estratégicas para lograr un negocio con propósito.

Solo hay que aclarar que debido al difícil contexto socio económico que atraviesa la Argentina, muchas veces los empresarios deben postergar estos tópicos para atender cuestiones más urgentes de la coyuntura. Por supuesto ello no quiere decir que quedan fuera del Plan Estratégico, sino que se deben realizar en tiempos más lentos. Pero creo que hay una clara consciencia de lo que es la RSE y en la que converge el objetivo del accionista y lo que demanda el consumidor en esta materia.

–Más allá de los recursos humanos propios de cada empresa, el papel de las firmas consultoras se ha convertido en esencial para entender y actuar “en la nueva realidad”. En su experiencia, ¿basta con retornar a la vieja normalidad existente o hay que pensar todo desde cero?

–Más allá de la pandemia, la Argentina vive ciclos de crisis económicas muy fuertes y mucho más marcados que en el exterior. Es por ello que tanto el empresariado como la consultoría se han acostumbrado a trabajar en condiciones inestables y a adaptarse rápidamente a los servicios que requiere el contexto.

Este año se han dado índices muy elevados de inflación y se requirió más asesoramiento en lo que tiene que ver con capital del trabajo, estructura del financiamiento y estrategias fiscales.

En este escenario de incertidumbre la clave en la consultoría tiene que ver con la adaptación: al contexto, a lo que requiere el cliente y a brindar soluciones estratégicas, rápidas y que incluyan la toma de riesgos por parte de los asesores para otorgar mayor valor agregado al servicio.

Modificar procesos

Acompañar en la transición del cambio organizacional

La vinculación entre la sociedad y las empresas que operan en su entorno es esencial. Las firmas comienzan a exigir sellos de sustentabilidad en la cadena de valor. Hay fondos de inversión que invierten fuerte en bonos sustentables.

Por Leandro Justo (*)

En la post– pandemia, no se puede pensar en retornar al pasado, los colaboradores de las compañías experimentaron cambios y no están dispuestos a resignar ciertos beneficios y las compañías comprendieron que hay nuevas formas de trabajo.

–En mi opinión, el comportamiento y accionar de las compañías en las comunidades en las que se encuentran inmersas es un aspecto clave y fundamental de su imagen, pero sobre todo de su sustentabilidad.

Actualmente las compañías no son simples proveedores de bienes y servicios, sino que cumplen un rol clave para su entorno.

En este sentido, un claro ejemplo es el cuidado del medio ambiente y las certificaciones ambientales y de sustentabilidad, a través de las cuales pueden mostrar sus acciones y lograr que las compañías sean elegidas por sus stakeholders para relacionarse.

En este mismo sentido, las grandes compañías traccionan a sus clientes y proveedores, ya que comienzan a exigir sellos de sustentabilidad en la cadena de valor para ser clientes o proveedores que califiquen como tales. Adicionalmente, a nivel local y global se crean fondos de inversión en los cuales se exigen porcentajes de inversión o exclusividad de inversión en bonos sustentables, así como paneles especiales en los mercados para emisiones de deuda sustentable, como por ejemplo el Panel para Bonos Sociales, Verdes y Sustentables (Panel de Bonos SVS) lanzado por Bolsas y Mercados Argentinos S.A. (BYMA) en 2019. Las compañías esperan de nuestra firma asesoramiento y acompañamiento en estos nuevos desafíos, a través de servicios de consultoría específicos.

–Las inversiones en cuidado del medio ambiente, inclusión y diversidad, aportan a la generación de valor para el accionista. En general, con mayor o menor nivel de inversión, todas las compañías están trabajando en cuestiones relacionadas. Ahora bien, en el contexto económico actual y dependiendo de los presupuestos y tipos de industrias, puede haberse pospuesto alguna acción hacia adelante. En otros países se generan incentivos fiscales para apoyar las inversiones, lo cual sería de gran ayuda para impulsar e incentivar inversiones más fuertes en el segmento pyme.

–Las compañías recurren a servicios de consultoría para modificar procesos o situaciones actuales y acompañar en la transición del cambio organizacional. La mirada externa del consultor que pudo transitar distintas experiencias en diversas compañías e industrias tiene un valor significativo. En la post– pandemia, no se puede pensar en retornar al pasado, los colaboradores de las compañías experimentaron cambios y no están dispuestos a resignar ciertos beneficios y las compañías comprendieron que hay nuevas formas de trabajo, que incluso muchas veces logran que las tareas se realicen con mayor eficiencia.

En este momento se está trabajando en llegar al equilibrio, y en dejar de lado los extremos, entenderse mejor entre colaborador y empresa. Hay experiencias que cambian el estado de cosas, y no hay vuelta atrás, esta es una de ellas. En nuestro caso hemos llevado adelante numerosas acciones, entre ellas, una de las más disruptivas es la reciente apertura de oficinas en la ciudad de Tandil para prestar servicios a CABA y al resto del país, acercándonos nosotros a los recursos y ofreciendo una alternativa diferencial.

(*) Socio de Russell Bedford Argentina

La gestión de nuevos riesgos

Transformación de punta a punta

En especial desde el hecho de contar con todas las capacidades necesarias para adaptarse de la mejor manera al dinámico contexto local. Así lo explica Norberto Montero, socio de PwC Argentina.

–Hay consenso en que las empresas deben tener en cuenta a los stakeholders, pero entre ellos, especialmente a la comunidad en que la empresa está inmersa. Esta visión, ¿modifica lo que los clientes esperan hoy de las consultoras locales y globales?

–Es verdad, las empresas actualmente y más que nunca deben tener en cuenta a los stakeholders. Es por ello por lo que las demandas de los clientes están relacionadas a la transformación digital, la adaptación a renovados modelos de negocios, la gestión de los nuevos riesgos y la adecuada administración de las regulaciones que atraviesan a todos los sectores de la economía regional. En estas condiciones las empresas cada vez más apuestan por la especialización y el valor agregado que se le puede brindar.

Las consultoras tenemos que ser capaces de dar soluciones a escala regional, con una mirada multidisciplinaria de conocimiento de lo que sucede localmente. Para lograr este balance, tener el soporte de una red global beneficia desde el hecho de contar con todas las capacidades necesarias para adaptarse de la mejor manera al dinámico contexto local.

–Creemos que el contexto actual de la economía mundial continúa acelerando los procesos de transformación en las organizaciones, razón por la cual los ejecutivos están priorizando en sus agendas los temas climáticos, de gobierno corporativo, inclusión, ESG y ello nos obliga a reimaginar lo posible con agilidad, versatilidad, contando siempre con la visión de nuestros clientes.

Desde nuestra experiencia y el soporte de una red global, les ofrecemos una oferta de servicios pensada en una transformación de punta a punta, lo que implica repensar la estrategia del negocio hasta su implementación. Este factor es clave para continuar construyendo confianza con nuestros clientes y ser socios estratégicos en sus programas de transformación.

–Como firma, nos interesamos en conocer las necesidades de nuestros grupos de interés, involucrándonos en sus procesos, tanto desde la aceleración digital que imponen las nuevas tecnologías hasta la responsabilidad de proteger a los recursos humanos. Brindar un lugar seguro para trabajar no sólo es un requisito legal: es vital para la continuidad del negocio. Es por ello por lo que entendemos que no hay retorno a la “vieja normalidad”. Los esquemas actuales son híbridos-flexibles y se tiende a un balance entre el trabajo presencial y remoto.

Una encuesta reciente determinó que más del 45% de los trabajadores prefiere esta modalidad y el 26% espera que su empleador le ofrezca esta alternativa en los próximos 12 meses (PwC ‘s Global Workforce Hopes and Fears Survey 2022).

Todo ello nos coloca frente al gran desafío de acompañar a nuestros clientes en este nuevo contexto de estar tecnológicamente preparados para trabajar de forma remota y a la vez tener un offering de servicios adecuado para resolver los temas que presenten nuestros clientes, como consecuencia de esta nueva realidad.

A través de la consultoría

Construir una cultura diversa, pero innovadora e inclusiva

La transformación del concepto tradicional del trabajo impactó en la forma en la que las organizaciones se relacionan con las comunidades de las que forman parte y con los actores que las integran. A las personas ya no les alcanza con un buen salario o beneficios.

Por Gustavo Aguilera (*)

Buscan trabajar para organizaciones que actúen responsablemente con sus grupos de interés: ciudadanos globales, pilares de la comunidad y el ambiente. De hecho, dos de cada tres colaboradores quieren trabajar para instituciones con valores similares a los suyos y el 64% quiere que su función diaria ayude a mejorar la sociedad.

Es evidente que, en la era de la escasez de talento, aquellas compañías que no inviertan en sus culturas y las hagan evolucionar, tendrán dificultades para llevar a cabo su estrategia. De no abrirse a la diversidad, corren el riesgo de perder candidatos calificados y pueden tener más dificultades para cubrir puestos clave. Por el contrario, las empresas diversas disfrutan de variedad de perspectivas, mayor innovación o creación de mayores oportunidades de crecimiento profesional. Al repensar con éxito su fuerza laboral, serán capaces de optimizar todo el potencial humano y obtener un impacto positivo en sus resultados.

Las empresas están mutando hacia un nuevo paradigma en el que los entornos laborales se vuelven realmente inclusivos, se practica una comunicación abierta que garantiza el bienestar de todas las personas, y se piensa a la Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) de manera más holística.

En este sentido, el 78% quiere mejorar la diversidad de su nómina de personal dentro de los próximos meses: 32% está evaluando diferentes iniciativas, 27% está planificando evaluarlas y el 19% las está adoptando.

En Talent Solutions, la marca de consultoría organizacional de ManpowerGroup, somos agentes de cambio. Buscamos contribuir a la generación de espacios de trabajo inclusivos. Por eso, trabajamos en la facilitación de conversaciones con colaboradores, clientes, proveedores, ONG y distintos públicos en el entendimiento, sensibilización, visibilización y aprendizaje relacionado con el tratamiento de la DEI en los entornos laborales.

Planteamos una estrategia de cuatro pasos para construir una fuerza laboral realmente diversa:

Entender la interrelación entre diversidad, equidad e inclusión: facilitar los tres elementos ayuda a crear la cultura de pertenencia necesaria para un lugar de trabajo diverso.

Definir las metas de DEI y los criterios de éxito: las organizaciones deben contextualizar sus metas de DEI y los criterios de éxito tienen que ser cuantitativos y cualitativos, basados en la devolución de los colaboradores.

Anticipar los desafíos de implementar iniciativas de DEI: al planificar sus iniciativas de DEI, los líderes de Recursos Humanos tienen que considerar dificultades como incapacidad para atraer candidatos de grupos minoritarios, la falta de una cultura organizacional inclusiva y estructuras organizacionales de apoyo insuficiente.

Movilizar recursos internos y externos para mejorar los resultados de DEI: el éxito a largo plazo depende de que se fomente una cultura de pertenencia al lugar de trabajo. Esto implica rediseñar el proceso de adquisición de talento, crear políticas inclusivas, establecer responsabilidades claras y seguimiento del progreso y, de ser necesario, contratar asistencia externa para asegurarse el éxito en la ejecución.

En este sentido, desde Talent Solutions contamos con una propuesta de Consultoría en Diversidad e Inclusión, para asesorar a las empresas y guiarlas en la construcción de modelos de gestión flexibles y abiertos para así integrar a las personas a las organizaciones por su valor único.

En esta nueva normalidad laboral, las empresas tienen la responsabilidad de contribuir positivamente al cambio social, fomentando la contratación de candidatos, independientemente de sus orígenes, género, edad, u orientación sexual, priorizando siempre su talento y capacidades; y construyendo culturas de trabajo más diversas e inclusivas en las que se fomenta la innovación y la creatividad.

(*)Director de Talent Solutions y People & Culture de ManpowerGroup Argentina

Atentos a las nuevas necesidades

Pensar acciones, tomar decisiones y afrontar nuevos retos y desafíos

Como consultora, poder contar con un equipo multidisciplinario que asesore desde esa perspectiva y acompañe con nuevas alternativas las operaciones de las empresas será clave para seguir dando soluciones de calidad.

Por Guillermina Baldini (*)

Es formar parte de la estrategia de cada una de las empresas que apuestan al crecimiento y a la mejora constante.

–Es una perspectiva que tiene mucha importancia tanto a nivel local como global. Esto sin dudas modificará la expectativa en aquellas empresas que asumen el compromiso de este consenso con la implicancia que presenta, involucrándose directamente en el objetivo de su organización.

Pensar en el impacto que sus acciones realicen ante toda decisión es pensar también en quienes forman parte del equipo. Ser conscientes de la existencia del triple impacto y su especial atención, modifica –poco a poco– a todas las áreas de una organización.

–Todas las empresas que tienen una visión de crecimiento consideran estos temas en sus agendas, en su planificación y son de su interés tanto para generar valor hacia afuera como hacia adentro.

Pensar en acciones, tomar decisiones y afrontar nuevos retos y desafíos para crecer, para subsistir y para seguir siendo actores en un mercado local e internacional incluye e incluirá la necesidad de estar alertas y en constante atención a los ODS –Objetivos de Desarrollo Sostenible– y a las nuevas necesidades que la sociedad y las empresas priorizan.

Los casos existen, porque los cambios y las necesidades son reales. Poder dar respuestas efectivas, contemplando estos escenarios y contando con especialistas que estén en constante actualización de estas temáticas es el modelo a seguir; que no debe presentarse como un dilema, sino como una transición constante hacia un mundo mejor.

–La nueva realidad nos viene avisando hace mucho tiempo que eran inminentes los cambios y que serían necesarios. Repensarse en un escenario 100% desde cero es muy difícil y pensar como algo perdido lo que se construyó en “la vieja normalidad existente” es un extremo que no generaría necesariamente un punto de partida mejor.

La importancia de repensarse y de poder encontrar nuevas soluciones a viejos y nuevos problemas radica en poder flexibilizarse y prepararse para nuevas exigencias y oportunidades.

Sin duda, las personas, la tecnología, la innovación y la incorporación acertada de contemplar el triple impacto en nuestras acciones nos modificarán de raíz. Poder estar preparados/as, capacitados/as, actualizados/as y alertas a estos cambios que la nueva realidad nos presenta es una gran oportunidad para alcanzar juntos y juntas nuevas experiencias y aprendizajes en vistas a mejores equipos de trabajo, mejores respuestas a nuestros clientes y mejores decisiones frente a un mundo cuyas exigencias nos obligan a pensarnos como mejores profesionales y personas.

La nueva realidad es una gran oportunidad para entender no sólo que había temas que conversar y debatir, sino que también hay una posibilidad de trabajo híbrido que nos acerca y nos conecta, pero también nos desafía a ser mejores en cada paso y nos posiciona como una alternativa en cada rincón del mundo.

(*) Directora de Desarrollo de Negocios SMS Latinoamérica

Entorno volátil, incierto y muy cambiante

Cómo invertir en las agendas de sustentabilidad y medio ambiente

La búsqueda y retención de talentos es para la mayoría de las empresas y fundamentalmente las que lideran la transformación digital, uno de los temas prioritarios, así como también los temas de sustentabilidad, medio ambiente y Responsabilidad Social Empresaria.

Por Norberto M. Nacuzzi (*)

Estos temas también le dan prioridad a la formación de talentos.

–En realidad estos temas ya figuran en la agenda de las empresas y desde ya en la de nuestra firma. En EY tenemos como misión, construir un mundo mejor de negocios, y nuestro objetivo solo puede lograrse si incluimos a las comunidades de interés.

La búsqueda y retención de talentos es para la mayoría de las empresas y fundamentalmente las que lideran la transformación digital uno de los temas prioritarios, así como también los temas de sustentabilidad, medio ambiente y responsabilidad social empresaria. Estos temas también le dan prioridad a la formación de talentos.

En nuestra firma estamos adaptando o desarrollando soluciones para ayudar a nuestros clientes no solo a ser más competitivos, crecer y gerenciar mejor sus riesgos, sino también a cumplir con los desafíos de dar las mejores respuestas a su gente y al resto de los stakeholders.

–Las empresas efectivamente tienen como objetivos generar valor y en muchos casos también ser económicamente sustentables, con el desafío de invertir en las agendas de sustentabilidad con el medio ambiente y el compromiso con su gente y su comunidad, y todo esto en un entorno volátil, incierto y muy cambiante económico y social.

Nosotros notamos que el cambio climático, la inclusión y diversidad están cada vez más en la agenda, y lo compartimos. Y que cuestiones como la diversidad implican en largo plazo generación de valor. Sin embargo, cuestiones como el cambio climático podrían generar inversiones no recuperables en corto plazo, pero finalmente deben ser realizadas, dentro del marco de responsabilidad social y la construcción de un mundo laboral superador.

–Los nuevos desafíos que recién mencionamos requieren de ambos enfoques, lo mejor de los servicios tradicionales pero adaptados a los cambios tecnológicos, y nuevas soluciones que contribuyan a la transformación digital y las nuevas demandas de las empresas y talentos en materia de innovación, nuevos riesgos y cambios constantes.

Los cambios son cada vez más intensos y veloces, y requieren de trabajos importantes de change management. Nos inclinamos a pensar que hoy la adaptación es más efectiva y eficiente que pensar sobre base cero. Y no vemos retorno a la vieja normalidad.

(*) Country Manager de EY

Los desafíos en la era post pandemia

El negocio de la consultoría cambia a ritmo muy acelerado

La globalización, las crisis económicas, la aplicación de nuevas tecnologías y la irrupción de la pandemia, que cambió las formas de trabajo de manera abrupta, obligaron al sector de la consultoría a repensar-se su modelo de negocios.

Por Néstor Ivaldi (*)

El principal reto será aprender y adaptarse a las nuevas demandas del ecosistema de negocios del futuro, el cual consideramos, será dominado –entre otros– por cuatro procesos específicos;

Tecnología con aplicación de data mining para aplicación de escenarios predictivos de comportamiento humano, análisis de volúmenes de datos, métricas y KPIs y poder entregar información clara, precisa y aplicable en un tablero de datos o dashboard.
Las metodologías agiles y sus diversas manifestaciones en equipos de trabajo de alto desempeño, células multidisciplinarias que trabajan por objetivos específicos y que mutan rápidamente para trabajar en un nuevo proyecto o en ocasiones crear un nuevo MBP “Producto Mínimo viable” por su sigla en inglés.
Capital humano altamente calificado ávido de incorporar nuevos conocimientos, necesitado de la inmediatez constante que interactúa de manera dinámica y constante en un contexto global cada vez más VICA “volátil, incierto, complejo y ambiguo” por su sigla en inglés.
Globalización del talento, las personas con habilidades específicas y alto potencial se han transformado en nómades pudiendo aportar valor desde cualquier locación del globo. Gestionarlos requiere un set de habilidades que no estaban en el radar del consultor, como creatividad al momento de huntearlos ofreciéndoles propuestas de valor superadora y ciertos lineamientos legales–normativos –entre otras– para gestionar el paquete salarial que demandan estos perfiles.

El consultor de negocios deberá apropiarse de las herramientas que demandan estos entornos y para ello deberá dominar la competencia de aprender y desaprender nuevas habilidades, incluso sobre escenarios inciertos.

La mayor ventaja competitiva será la puesta en práctica de las competencias conversacionales para identificar las zonas “de dolor” de su proyecto, el conocimiento del negocio para elaborar el plan de acción e implementación de la necesidad de mejora diagnosticada y su capacidad de monitoreo y seguimiento para medir y ajustar permanentemente.

El negocio de consultoría en general, pero de Recursos Humanos en particular, se dirige hacia un servicio de alineamiento constante entre el consultor externo experto y HRO –en modalidad de partnership– donde constantemente deberá entregar soluciones sustentables y sostenibles en el tiempo siendo absolutamente creativo para “ver el bosque por sobre los árboles” y logrando la mejor “experiencia de consultoría” hacia su empresa cliente.

(*) El autor es Fundador de Augmenta Consulting

Fin de la trilogía básica

Por qué renuncia la gente al poco tiempo en las empresas

Hay una extensa bibliografía dedicada a cómo conseguir el trabajo ideal. Sin embargo, no hay ninguna que al menos base sus dichos en una profunda investigación sobre por qué un gran número de aspirantes bien calificados son excluidos o autoexcluidos de organizaciones importantes.

Por Alejandra Figini (*)

Esta rotación, con un alto costo económico para ambas partes, tiene un peso mucho mayor a nivel emocional e institucional también. Es sabido que una dirección de compañía que apoya a un gerente nuevo, y lo desplaza en menos de 12 meses, pierde credibilidad, y la tarea de volver a validar a un nuevo recurso con la sospecha de que tal vez tampoco prospere, hace que algunos departamentos se conviertan en “tierra de nadie” y su imagen institucional pierda fuerza y liderazgo.

Asimismo, en el caso del candidato, una exclusión no voluntaria o una renuncia obligada por la presión psicológica, puede tener consecuencias gravísimas, tanto a nivel curricular como de autoestima. En un estudio realizado por GI Group, sobre 175 casos de selecciones en gerencias medias, solo el 46% de las personas seleccionadas continuaba en su puesto después de los 12 meses.

38 personas renunciaron, mientras que la altísima cifra de 52 (30%) habían sido desvinculados o reacomodados en puestos diferentes, como salida alternativa y no como promoción. Analizando en el tiempo los egresos, las renuncias se producen entre los 3 y 6 meses, mientras que los despidos aparecen entre los 9 y los 12 meses. Parece que las empresas le tienen más paciencia a los empleados que ellos a las empresas.

–¿Por qué alguien renunciaría a un puesto de trabajo al que recién ingresó, y que suponía una mejora?

–En el 88% de los casos, los interesados admiten que se fueron por causas que si las hubieran sabido al ingreso, no hubieran aceptado la propuesta. Un proceso de selección no es un proceso igualitario, por lo tanto es raro encontrar postulantes que se animen a preguntar cosas como: ¿Voy a tener oficina propia? ¿Los gastos de los viajes los pago yo y los reintegran? ¿En cuánto tiempo? Si mi departamento necesita un recurso más, ¿puedo contratarlo o necesito 10 autorizaciones previas? Estas cuestiones que suelen parecernos triviales, no lo son cuando estamos hablando de retener recursos valiosos.

A modo de ejemplo, “Pablo” me confió lo siguiente: “Dejé un puesto de encargado de compras en una pyme de envergadura, donde tenía oficina propia y compartía una asistente, para pasar al mismo puesto en una multinacional. Aunque el trabajo era el mismo y el sueldo mejor, jamás pensé que me meterían en un box, que estaría en hoteles de 2 estrellas en los viajes y que debía viajar domingos y volver los sábados, quitando así tiempo a mi familia. En mi CV era bueno el cambio, en la práctica me sentía caminando para atrás en mi carrera. Resistí 6 meses”.

Como tantos otros, Pablo había pasado por una entrevista de selección en una bonita consultora del microcentro porteño, y luego por otra en la empresa. Nunca vio su futuro lugar de trabajo, y no se animó a preguntar (o dio por hecho lo que no era).

Analizando los egresos, las razones conductuales y emocionales arrasan con respecto a los conocimientos técnicos. Casi nunca se despide a alguien porque no sabe: casi siempre es porque no puede, no quiere, no consigue, no se adapta.

Un gerente entrevistado, “Sergio” me comenta su caso: “Necesitábamos a alguien para “ayer”, llamé a la consultora de siempre. Me mandaron tres candidatos, todos aptos, con informes psicotécnicos de los que deduje que ninguno estaba loco. Charlé con cada uno unos 30 minutos, en medio de los llamados y mis tareas habituales. Elegí al que me pareció mejor, y no resultó. Al año tuve que sacarlo, era un buen técnico, pero sin pasta de gerente”.

Es increíble que mientras existe una casi total aceptación de la importancia de la conducta del individuo y de los factores emocionales en la gerencia, cuando uno indaga en cómo se seleccionan los candidatos, en la práctica seguimos con la antigua trilogía básica de CV –1 o 2 entrevistas– psicotécnico tradicional. Lo que es en mi experiencia, en términos conductuales, igual a nada.

Aunque hay excepciones:

Sigue habiendo CV de personas aspirando a puestos gerenciales sin ninguna formación en la conducción de equipos, selección de personal y evaluación de desempeño. Error de los candidatos.
Sigue habiendo departamentos de RR.HH. y consultoras que no se toman en serio el relevo de aspectos conductuales e higiénicos de los puestos, ni de los candidatos. Error del área.
Sigue habiendo empresas con gerentes que necesitan personal (y del bueno) pero no están dispuestos a “perder el tiempo” detallando perfiles o enumerando aspectos conductuales, o leyendo cuidadosamente los informes, o teniendo entrevistas en profundidad. Error de las empresas.

Hace 20 años Art Mc Neil decía “las personas son admitidas por su competitividad técnica y despedidas por su incompetencia emocional”. Será cuestión de empezar a creerle de una vez, y a cambiar los procesos de selección en serio. Por el bien de ambas partes.

(*) Country Manager de Gi Group Holding Argentina

Cómo se pierde credibilidad

A la hora de enfrentar el retiro

Por Valentina Matarazzo (*)

–¿Cobra mayor valor la idea de retirarse para ser asesor? ¿Se usa más que antes? ¿Qué ventajas tiene para ambas partes?

–Una de las opciones que piensan los ejecutivos llegando al momento de su retiro es la de trabajar de manera independiente, logrando un balance entre su vida personal y laboral. Las posibilidades de encontrar posiciones disponibles para reinsertarse en relación de dependencia comienzan a disminuir dada la oferta actual en el mercado, por lo que el interés y la necesidad de los ejecutivos cambia a partir de su salida de la corporación.

El asesoramiento profesional y consultoría cobran especial relevancia, tanto para empresas nacionales como para proyectos internacionales. Esto además se ve favorecido por la amplia red de contactos con la que los ejecutivos cuentan, dada su trayectoria laboral.

–Se ofrecen planes de coaching para reinventarse o afrontar el retiro? ¿En qué consisten?

–Algunas compañías ofrecen a sus empleados de larga trayectoria planes para reinventarse laboralmente, como parte de un beneficio adicional a la hora de su retiro. Estos planes incluyen sesiones de coaching y talleres para evaluar como continuar su vida tanto laboral como personal. Encontrar un programa que los contenga emocionalmente y, además, ayude a repensar los siguientes pasos es muy valorado por los ejecutivos.

La interacción y el desarrollo efectivo de la red de contactos es fundamental en esta etapa. Planear el día a día, tener reuniones y la participación en diferentes capacitaciones, acompaña ese período en donde es importante poder parar y recalcular, para redescubrir como seguir avanzando.

–¿A qué edad hay que empezar a planificar el retiro?

–A partir de los 55 años es un buen momento para evaluar cómo continuar un plan de carrera. Es un momento ideal para pensar en las diferentes opciones, teniendo en cuenta que la vida corporativa puede estar en su último tramo.

–¿Qué opciones son las más viables hoy en día? ¿Conoce el rendimiento de las mismas?

–Las personas que se retiran con un buen paquete de salida se focalizan primero en sus inversiones para luego buscar actividades laborales. Hay personas que eligen emprender en algo diferente a lo que hicieron toda su vida, otras se dedican a la actividad independiente o mismo capacitarse con nuevas herramientas. Depende del interés y la necesidad de cada persona es que se define el camino a seguir.

–¿Dan las empresas capacitaciones para trabajar sobre este tema?

–Son pocas las empresas que preparan a las personas para este momento, en general no lo tienen incluido como una etapa final en el ciclo de vida del empleado dentro de la compañía. Las que sí contemplan esta situación, apostando además a su marca empleadora, brindan programas de reconversión laboral para acompañar a sus empleados en ese período de sus vidas.

(*) Outplacement & Coaching Business Manager de Gi Group Holding Argentina

Que lo urgente no obstruya lo importante

El consumidor futuro evaluará detenidamente a quien le compra

En el dinámico entorno local (y global) no existen las soluciones enlatadas, hay que ver qué se adapta al mercado, la cultura, y los objetivos que tiene nuestro cliente.

Por Juan Pablo Montero (*)

los beneficios a futuro de dar ahora los primeros pasos hacia la gestión que considere el cambio climático, la inclusión y la diversidad superarán las inversiones actuales.

–Si bien no es un tema nuevo, es cierto que en los últimos años la influencia de los stakeholders ha tomado cada vez mayor relevancia. Resulta comprensible entonces que nuestro enfoque como consultores deba considerar esta variable, especialmente los denominados factores ESG (por sus siglas en inglés, Ambiente, Social y Gobernanza).

En ese sentido, podemos agregar que existe un cierto grado de madurez en aquellas empresas que operan a nivel global, ya que sus mercados y consumidores exigen una visión que los incluyan y que considere el impacto que la compañía genera.

En cuánto al entorno local, una visión amplia que incluye a los stakeholders y a los factores ESG, en muchos casos, es un tema nuevo para el management.

Lo cierto es que los consumidores son más conscientes del impacto de los criterios ESG en nuestra sociedad y exigen en consecuencia.

Asimismo, investigaciones indican que los consumidores también están dispuestos a pagar más por productos y servicios desarrollados en forma sostenible. Por ello, nuestro rol como consultores es acompañar a nuestros clientes en ese camino, analizando información y tendencias para que ellos puedan tomar decisiones con confianza y de manera oportuna.

–Ciertamente, dado el actual contexto de nuestro país, hay diversos factores de carácter general que parecerían conspirar contra la consecución de los objetivos de una gestión sustentable: la situación económica, la dificultad en todas las industrias de conseguir talento, entre otros.

No obstante, es fundamental que lo urgente no obstruya lo importante, y que se tenga en cuenta que los beneficios a futuro de dar ahora los primeros pasos hacia la gestión que considere el cambio climático, la inclusión y la diversidad superarán las inversiones actuales.

El consumidor del futuro evaluará detenidamente a quien le compra y quien no esté dentro de esos parámetros quedará fuera de competencia.

–Ni uno ni lo otro, hay que analizar detenidamente que es lo mejor de acuerdo a la realidad en la que opera cada empresa: una solución que brindo para el cliente “A” puede resultar enormemente contraproducente en el cliente “B”. Es por eso que en el dinámico entorno local (y global) no existen las soluciones enlatadas, hay que ver qué se adapta al mercado, la cultura, y los objetivos que tiene nuestro cliente. No hay que perder de vista que nuestro rol como consultores es el de generar valor, por ello, debemos entender la visión de la compañía, sin perder la atención en el contexto. La agilidad es una característica fundamental, el análisis es dinámico y requiere constantemente reconfigurar las preguntas y hallar nuevas soluciones.

(*) Socio de consultoría en RSM Argentina

Agilidad en las decisiones

Profesionalizar el gobierno corporativo

A escala global hay una conciencia generalizada sobre la necesidad de cuidar el medioambiente, en beneficio de las futuras generaciones. Este concepto también tiene su impacto político, que afecta a que la gente de menos recursos también tenga oportunidades para mejorar su calidad de vida.

Por Fernando Tezanos Pinto (*)

El contexto actual de corto plazo en Argentina es caótico e impredecible. Sin embargo, desde hace tiempo, los líderes empresarios saben que cualquier acción orientada a la mejora del medio ambiente, a la inclusión y diversidad de las personas tienen un impacto positivo dentro y fuera de la organización.

–Hay consenso en que las empresas deben tener en cuenta a los empleados, los proveedores, y los inversores, pero muy especialmente a los stakeholders o a la comunidad en que la empresa está inmersa. Esta visión, ¿modifica lo que las empresas esperan hoy de las consultoras locales y globales?

–Las empresas y sus directivos comienzan a centrarse y a tener en cuenta los intereses y necesidades de los empleados, proveedores, clientes, inversores y los stakeholders. De esta manera, la función de las compañías es crear valor en beneficio a la comunidad y a los distintos grupos de interés. La imagen, reputación y valor de una empresa y consultora, sea local o global, forma parte del modelo y estrategia del negocio, no de ideas ni acciones agregadas de responsabilidad social.

A nivel global hay una conciencia generalizada sobre la necesidad de cuidar el medioambiente, en beneficio de las futuras generaciones. Este concepto también tiene su impacto político, que afecta a que la gente de menos recursos, que también tenga oportunidades para mejorar su calidad de vida.

Las firmas de servicios profesionales cumplimos un rol muy importante para ayudar a que nuestros clientes, nacionales o multinacionales, contamos con las herramientas y acompañamiento profesional orientado a priorizar la sostenibilidad como parte de su estrategia de negocios.

Desde Auren estamos asesorando a clientes a profesionalizar el gobierno corporativo de sus empresas, incorporando buenas prácticas y metodologías ágiles para la toma de decisiones. Vemos que, al ejercer eficientemente ésta tercera dimensión de la sostenibilidad, las organizaciones van a lograr ser exitosas y sustentables.

Un buen gobierno contribuye a dar agilidad en las definiciones sobre propósito, visión, misión, valores y al armado de la estrategia, y es esencial para la supervivencia de las empresas, teniendo en cuenta el contexto complejo, incierto y conflictivo, que seguramente tendremos en el corto y mediano plazo.

b) En el actual contexto de la economía, el gran dilema es cómo generar valor para el accionista a la vez que afrontar inversiones tan diversas como la lucha contra el cambio climático, la inclusión y la diversidad. ¿Es una experiencia que ha tenido con algunas de las empresas que asesora?

–El contexto actual de corto plazo en Argentina es caótico e impredecible. Sin embargo, desde hace tiempo, los líderes empresarios saben que cualquier acción orientada a la mejora del medio ambiente, a la inclusión y diversidad de las personas tienen un impacto positivo dentro y fuera de la organización.

Tanto las personas que trabajan en una organización como la comunidad en la cual se desarrolla, están esperando acciones concretas en estos ámbitos, especialmente las generaciones más jóvenes. Este accionar de las empresas comprometidas aumenta la posibilidad de venta de productos o servicios, y lleva implícito un mayor reconocimiento sobre aquellas otras que no lo hacen. El compromiso con la sostenibilidad hace pasar el precio a un segundo plano.

La realidad es que hoy los resultados económicos solos no son suficientes para la gestión diaria y la toma de decisiones en las compañías. Cumple un rol muy importante la creación de valor y sus consecuencias, la gestión del valor en las tácticas y políticas sociales, teniendo en cuenta la importancia de medio ambiente y cambios climáticos, la inversión en diversidad cultural, equidad e inclusión social.

c) Más allá de los recursos humanos propios de cada empresa, el papel de las firmas consultoras se ha convertido en esencial para entender y actuar “en la nueva realidad”. En su experiencia, ¿basta con retornar a la vieja normalidad existente o hay que pensar todo desde cero?

Esta “nueva realidad” todavía sigue teniendo efecto, seguimos aprendiendo del efecto Covid para poder decir con certeza que estamos en la “nueva normal”.

Las empresas están buscando acciones que agreguen valor a sus negocios y a la vez bajar costos innecesarios, a través de la robotización de procesos repetitivos, que generen retornos positivos de sus inversiones. Otro eje importante es como contratar y retener a personas talentosas. Estas dos tendencias globales son las que están transformando y haciendo más competitivas las empresas, de manera que puedan tener la mejor información para innovar con las mejores personas.

Esta crisis ha generado un cambio y también oportunidades. Volver no significa regresar al mismo punto. Estamos frente a una oportunidad para estar más en contacto con nuestros objetivos y de otra forma, con otro ritmo, teniendo más en cuenta aspectos de nuestra vida.

Vivimos y seguimos atravesando una transformación dentro de las empresas, pero esta no debe ser sólo tecnológica, sino también cultural, sostenida en tres pilares: las personas, la tecnología y los procesos. Pero lo fundamental son las personas quienes gestionan el camino, la forma y los resultados.

(*) Presidente de Auren Argentina

El riesgo de una cultura tóxica

El quiet quitting y y cómo entenderlo

La Gran Renuncia ha sacado a la luz el “quiet quitting”, una reciente tendencia viral adoptada por aquellos que rechazan la idea de que el trabajo debe ser la principal prioridad en sus vidas, como un intento de evitar el agotamiento.

El “quiet quitting” no se contempla en las cifras de abandonos que comunican los departamentos de RR.HH, pero si no se detecta, tiene el potencial de promover una cultura tóxica en la que los trabajadores sienten que no pueden hablar, y en su lugar deciden desvincularse de las empresas. Así lo explica Leandro Cazorla, CEO de Adecco para Argentina y Uruguay.

–Creo que hay que basar toda la estrategia en el propósito de la organización de la que somos parte. Sin embargo, hay muchos factores que influyen en los cambios que estamos experimentando en el ritmo y futuro del trabajo.

Las empresas deben estar atentas a este fenómeno, que puede verse estimulado cuando los trabajadores ven a otros renunciando. Una de las principales recomendaciones de fidelización para las empresas que se enfrentan al “quiet quitting” es proporcionar espacio, formación y procesos para mantener conversaciones abiertas y sinceras. Los directivos que no actúan pueden ser culpables de la “renuncia silenciosa”.

6 de cada 10 trabajadores (61%) confían en poder encontrar un nuevo empleo en menos de seis meses, incluso en estos tiempos de incertidumbre económica, y más de una cuarta parte (27%) se animan a confirmar que dejarán sus puestos de trabajo en los próximos 12 meses.

Aunque la recesión puede sembrar la duda, el 54% de los trabajadores todavía creen que tienen el poder sobre los empleos que puede elegir. Esto se observa especialmente entre los millennials (60%) y la generación Z (58%), quienes están de acuerdo en que, como aspirantes, tienen más poder y opciones para elegir dónde trabajar. Lo achacan a la dificultad de las empresas para encontrar y fidelizar talento.

Se ha demostrado que las estrategias de comunicación del empresario actúan como imanes de talento para atraer y retener a las generaciones más jóvenes. A nivel mundial, la mayoría de los trabajadores (72%) se sienten seguros y no les preocupa perder su empleo.

Más allá de la Gran Renuncia y la Renuncia Silenciosa está el auge del home office, que es un tema que excede a cualquier generación que está presente hoy en el mercado laboral. Esto ya no se percibe como un “beneficio”, sino que cada vez más trabajadores de oficina lo exigen y es un motivo de rotación del personal.

Fidelización

Las empresas deben vincular mejor la remuneración con el rendimiento. En lugar de centrarse excesivamente en las horas trabajadas, deben invertir en formación, tecnología y análisis para establecer objetivos de rendimiento, medir y compensar a los trabajadores por su conjunto de habilidades, experiencia y rendimiento de manera más eficaz.

A pesar de haber una escasez de talento, las organizaciones no deben centrarse en la atracción en detrimento de la fidelización. Los trabajadores que permanecen en su empresa actual también tienen serias exigencias, concretamente la progresión de su carrera. Además, el salario no debe ser el único objetivo para la conservación del talento. Los trabajadores necesitan sentirse comprometidos.

Las organizaciones que luchan por encontrar las competencias adecuadas en el mercado de trabajo deben invertir en el desarrollo de competencias, en la reconversión y en la mejora de estas. El desarrollo de los trabajadores, sobre todo de los no directivos, es vital. No solo aumentará su satisfacción, sino que preparará a la empresa para el futuro y creará una reserva de talento de trabajadores cualificados.

Los trabajadores siguen reclamando autonomía sobre los horarios, el lugar de trabajo y el tiempo libre.

Salud mental

El agotamiento sigue siendo un motivo de preocupación para la mitad de los trabajadores. Se buscan trabajos en los que se sientan más relajados y tengan un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

Aunque hay que aplaudir a las empresas que introducen programas de meditación o yoga para hacer frente al agotamiento las organizaciones deben hacer tres cosas. En primer lugar, animar a sus empleados a utilizar todas sus vacaciones, en segundo lugar, ofrecerles tiempo libre para tratar sus problemas de salud mental y, por último, crear una cultura de seguridad y confianza.

Solo el 33% de los trabajadores utiliza todos sus días de vacaciones para mantener su bienestar mental. Los empleados no se toman todas las vacaciones, a pesar de los argumentos de productividad para hacerlo.

El uso de la tecnología y el big data puede ayudar a las empresas a tener más visibilidad y alertar del burnout o agotamiento, para acto seguido empezar estas conversaciones hacia el cambio.

Upskilling y reskilling

Aunque los trabajadores están menos preocupados por las megatendencias que por las cuestiones geopolíticas y económicas, esto no significa que estén satisfechos. Los trabajadores que no son de oficina tienen claro que estas tendencias les exigirán desarrollar nuevas competencias, ya que dos tercios (66%) afirman que la digitalización les obligará a ello.

La automatización y la economía colaborativa son el mayor motivo de preocupación dentro de las megatendencias, ya que los trabajadores las consideran un riesgo potencial para sus tareas y puesto de trabajo. Esto nos muestra la necesidad de que los empresarios sean proactivos a la hora de reciclar y mejorar las competencias de sus empleados.

Las empresas se esfuerzan por retener a sus mejores talentos y, eso significa hacer de la recapacitación y la mejora de las competencias una parte clave de la estrategia de retención de cada empresa.

Resiliencia e innovación

Ser líderes de la transformación

Estamos en tiempos de transiciones y de profundos cambios. Todo es más veloz y el mundo de hoy es muy distinto del que teníamos hace pocos años atrás.

Por Néstor García

La buena noticia es que en este presente los mercados internacionales demandan productos, servicios y conocimientos que el país tiene y en los que es muy competitivo. Creo que aprovechando estas oportunidades tenemos mucho por hacer. Pero para que ello pueda ocurrir es necesario prepararse ahora, tomar decisiones, adelantarse a ese tiempo, transformarse antes que sea tarde.

En la última encuesta mundial a 2.300 CEO que hizo KPMG tuvo como una de sus conclusiones que existe preocupación por el clima económico mundial como consecuencia de la pandemia, los problemas geopolíticos derivados de la guerra ruso–ucraniana, y las inestabilidades financieras.

No obstante ello, los ejecutivos manifestaron confianza en sus propias compañías y las perspectivas de crecimiento a largo plazo. Ese optimismo también se reflejó en las respuestas que dieron los 50 directivos argentinos consultados en la muestra. La resiliencia y la innovación surgieron como factores claves para nuestros líderes empresariales. Y sobre estos pilares dijeron que desarrollarán sus estrategias centradas en los principales temas que se encuentran al tope de la agenda como lo son transformación de la empresa, tecnología, digitalización, ciberseguridad, captación y retención del talento, y todo lo relacionado a ESG.

Precisamente en esta cuestión los ejecutivos consideran que el principal impulsor para acelerar la estrategia ESG es tener un enfoque proactivo de los problemas sociales y coinciden con que el interés en el desempeño de la empresa continuará acelerándose.

Los resultados de la muestra indicaron que los CEO argentinos confían en crecer a pesar del contexto difícil. El nivel de confianza en el crecimiento en sus empresas y del país se mantiene en valores altos y los líderes locales mencionan que piensan en expandirse en los próximos tres años.

La tecnología es la herramienta que está impulsando los cambios, pero el concepto innovación es algo más amplio y abarcativo, es un desafío para toda la organización y por eso tiene que estar entre los temas estratégicos de la agenda del CEO.

Negocios, empresas y líderes exitosos deben comprender que la innovación es un objetivo permanente dentro y fuera de la organización. Prepararse para llevar adelante con éxito los cambios lleva a que las empresas deban aceptar que esos desafíos implica superarlos desde escenarios de incertidumbres y que para ello habrá que tener una estructura organizacional que sea ágil, capaz de adaptarse rápidamente a las exigencias crecientes de clientes, consumidores y usuarios.

Definir una misión que pueda explicar con claridad a toda la organización los objetivos de la compañía más allá de los económicos; cómo se van a abordar las decisiones cruciales sobre el futuro de la empresa; y desarrollar la capacidad necesaria para modificar los planes estratégicos cuando sea necesario o encontrar nuevas formas de crear valor.

En este contexto desafiante los líderes debemos, como siempre, asumir las responsabilidades que impulsen el cambio y el crecimiento de las empresas que conducimos. Pero la transformación también depende de saber modificar la cultura organizativa para acompañar a la compañía en este inevitable proceso y permitir que esté preparada para afrontar de la mejor manera los retos por venir.

Y la gestión del talento tiene actualmente un rol decisivo. Quien sepa armar los mejores equipos multidisciplinarios y diversos que posibiliten llevar adelante la estrategia de la empresa, sin dudas tendrá una gran ventaja, marcará la diferencia.

(*) Presidente y CEO de KPMG Argentina

Hora de la reflexión estratégica y la adopción de nueva agenda

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