Por Carina Martínez
El Teatro Border, primer complejo cultural sustentable de Argentina, fue el marco ideal para la charla íntima, profunda y distendida con cinco mujeres líderes que trabajan en organizaciones muy disímiles, pero que enfrentan retos similares. Allí se dieron cita Paula Santilli (CEO de PepsiCo para Latinoamérica), Mariana Gallo (gerenta general de PepsiCo Bebidas) Catalina Hornos (presidenta de Haciendo Camino), Valeria Abadi, (vicepresidenta de Marketing y Comunicación de Globant) y María Ángela “Angie” Stelzer, (directora de Asuntos Corporativos y Legales de Volkswagen Group para Argentina y Latam). Cinco mujeres referentes, comprometidas con su trabajo, su propósito, con el deseo de aportar valor en su día a día. De superar y superarse; de desarrollar su camino y potenciar el de los demás.
A lo largo de la mañana, repasaron sus experiencias y debatieron a partir de un disparador que, por supuesto, abrió múltiples vertientes: cómo liderar en épocas signadas por la inmediatez.
La presentación se transmitió vía streaming desde el canal de YouTube del foro, y continúa disponible para quien quiera visitarlo.
Entrevista una a una, Paula Santilli
Con la mirada en el objetivo
Descontracturada pero de paso firme, se autodefine como exigente, incluso consigo misma. “La vara siempre puede estar más alta”, dice. No es para menos. Como CEO de PepsiCo Latinoamérica, lidera un negocio de US$ 10.000 millones en 34 mercados y con más de 70.000 empleados y empleadas. En un ambiente distendido, narra sus experiencias como ejecutiva y reflexiona sobre las responsabilidades, las oportunidades y las claves de un liderazgo efectivo.
Paula Santilli es argentina, pero vive en México desde hace más de 20 años. Desde allí, gestiona el inmenso negocio de PepsiCo en distintos países de la región. Además, es promotora del programa Inspira en Latinoamérica, que busca acelerar el desarrollo de las mujeres ejecutivas en el mundo de los negocios. Tiene tres libros en su haber –en coautoría con la vicepresidenta de Asuntos Corporativos de PepsiCo Latinoamérica, Mónica Bauer– y fue reconocida por Fortune como una de las mujeres más poderosas del mundo.
Paula Santilli es una líder a quien le gusta “pisar el terreno”. Estar allí donde se dan los procesos y las relaciones. Desde su lugar, intenta tender redes y estimular a sus congéneres en el complejo camino del desarrollo profesional.
En el marco de PepForum, en entrevista con la periodista Mariana Arias, repasa su recorrido; sus ilusiones, pasiones y las estrategias que la han llevado a ser considerada una de las mujeres líderes más importantes del mundo de los negocios.
–¿Cómo es liderar una compañía como PepsiCo y abarcar toda la región?
–Como CEO de PepsiCo Latinoamérica, lidero dos negocios. Uno de bebidas y otro de alimentos. Manejo todos los países, desde México hasta Argentina, con un equipo de gente bien interesante, bien grande. Es un negocio de más o menos US$ 10.000 millones, unas 70.000 personas, unas 200 plantas, 500 o más centros de distribución, 25.000 rutas para repartir nuestros productos. Por eso, PepsiCo tiene una característica de completa agilidad. Porque el negocio es súper capilar. Llegamos hasta la última tiendita del cerro, el último kiosco, para entregar productos como Lays, Doritos, Cheetos, Quaker, Gatorade…
–¿Cuáles son los hitos en tu camino para llegar a este lugar de tanta responsabilidad?
–Llegué a PepsiCo luego de un proceso de fusión y adquisición. Trabajaba en Quaker, en Argentina, cuando era una empresa independiente y, en 2001, fue adquirida por PepsiCo. Como siempre digo, entré como “parte del inventario”. Pero la verdad es que PepsiCo es una compañía espectacular para crecer. Por supuesto, trabajé mucho para lograrlo, pero la empresa me dio el ecosistema. Eso es algo que les digo a las mujeres: busquen un ecosistema fascinante, que les encante y que, además, les dé la oportunidad de expansión.
Se requiere trabajo y desarrollo; la autoeducación, el autoentrenamiento. En mi caso, por ejemplo, paso horas capacitándome para entender la agenda digital. Pero la curiosidad siempre me acompañó; siempre me meto por todos los rincones de las ciudades que visitamos… por curiosidad.
También es fundamental el trabajo en equipo, el trabajo colaborativo; la escucha es muy valiosa. Es impresionante ver cómo las ideas se van expandiendo cuando son elaboradas y pensadas en conjunto; cuando hay diálogo. Porque cada cual habla desde su ángulo. La persona de Finanzas habla desde su ángulo; la de Investigación y Desarrollo, desde el suyo, y cada uno es bien diferente. La única manera de tomar las mejores decisiones es traer estas distintas miradas de los miembros del equipo y luego decidir “vamos por acá”.
La pasión puesta en práctica
–¿Cuáles son los desafíos más difíciles que tuviste en este tiempo?
–La realidad es que no los recuerdo. Cuando me preguntan sobre los desafíos nunca sé qué contestar. No quiere decir que no haya pasado momentos complejos, en los que dije “¡Bájenme, porque es imposible!”. Pero soy capaz de dar vuelta la página muy rápidamente. Digo: “Esto está difícil; bueno, veamos cómo hacer para resolverlo”. No me siento víctima ni me tiro para abajo. Más bien, busco soluciones a los problemas. Hemos pasado devaluaciones, inflaciones, inundaciones, terremotos y, cuando creímos que habíamos vivido todo, vino la pandemia. Pero, salimos.
–¿Qué valores en tu liderazgo no se pueden negociar?
–Número uno, la honestidad. Creo que hay dos maneras de hacer las cosas en la vida. El modo correcto y el incorrecto. Siempre hay que estar en el modo correcto; con los valores que abuelos y padres nos enseñaron. También, la ética del trabajo. Aunque, por supuesto, hago balance con el tiempo para mi familia, me divierte trabajar; me apasiona. El trabajo en equipo, la escucha activa, la integridad son todos grandes valores del liderazgo. También la paciencia, aunque a veces la pierdo… Porque tengo un alto estándar. Pongo la vara cada vez más alta y siempre se puede subir, más y más.
–¿Cómo se compatibiliza una carrera tan exitosa, con ser mamá y tener una familia?
–Con sentido del humor. Por momentos, fue una locura y a veces lo sigue siendo. Pero con sentido del humor se puede. Tengo también el apoyo de mi marido y de la comunidad. Por ejemplo, nunca tuve problema en agarrar el teléfono y pedirle a una mamá si podía traer a mi hijo de un cumpleaños…
–¿Fue difícil llegar a este lugar, como mujer?
No… no me levanto los lunes y digo “Ay, tengo que ir a trabajar y tengo todos estos problemas; hay que resolver esto o lo otro, ¡y encima soy mujer!”. Eso no me pasa. Lo hago porque me encanta, me desafía todos los días. Siento que en esta posición de liderazgo tengo la responsabilidad de elevar a mucha gente. Cuando invertiremos en capacitar a los agricultores en técnicas para disminuir el consumo de agua, por ejemplo, siento que estamos elevando a toda una comunidad agrícola. Cuando entrenamos a las personas que están al frente de las tiendas, que en muchos casos son mujeres, también digo “guau, estamos ayudando a una comunidad empresaria, que está generando valor”. Lo mismo sucede con los proveedores, grandes y chicos.
El poder de ser mujer
–¿Existe un liderazgo femenino? En alguna declaración dijiste: “Los negocios manejados por mujeres tienen mejores resultados”.
–Esto lo dicen los estudios, no lo digo yo. Estudios de Harvard, de McKinsey, lo muestran matemáticamente: a las organizaciones que tienen diversidad de género les va mejor. Es así. Nosotros lo vemos en PepsiCo. Nuestras líneas de manufactura son enormes, como naves espaciales. Las más efectivas, con mayor eficiencia, con menos temas de mantenimiento, mejor calidad, más entrega de kilos, son las manejadas por mujeres. Como hay compensación vinculada a indicadores del negocio, y si a la línea le va mejor se cobra más, quienes trabajan en las líneas en las que son puros hombres piden que se sumen mujeres. Hay centros de distribución totalmente manejados por mujeres que también se encuentran por encima del target de ventas; siempre están mejor. No tienen accidentes…
Hay un buen ambiente laboral porque todos, hombres y mujeres, estamos participando en las mejores soluciones para que el negocio avance más rápido.
–¿Qué pasa con las nuevas generaciones? ¿Cómo se las motiva, teniendo en cuenta que piensan menos en el futuro, más en el presente, y quieren cambiar permanentemente?
–Adoro a las nuevas generaciones. Aprendo muchísimo de ellas porque son nativas digitales. No me da vergüenza pedirles que me expliquen lo que no sé; hago reverse mentoring. Esta generación tiene la “obligación” de ayudar y acelerar a los que no nacimos nativos digitales. Eso me encanta. Me encanta también el propósito que tienen: la sustentabilidad, la equidad de género, el respeto a las distintas creencias religiosas.
También intento ayudarlas, porque siempre están delante de la computadora. Las hago ponerse las botas de seguridad y acompañarme al campo, a la ruta… Nos subimos a los camiones, vamos a ver el taller de mantenimiento… Porque la realidad HD de las pantallas de las computadoras no es la realidad de un negocio como el nuestro, así que siempre las estoy “cachando” para ir a ver los procesos en vivo y en directo. Salimos, hablamos con los consumidores en los supermercados…
Es algo que hay que enseñarles. Porque, por supuesto hay que estar detrás de la pantalla; hoy no podemos vivir sin los datos, las analíticas que se obtienen con la información; pero hay que ser “bilingüe”. Hay que ver los datos y analíticas, pero también al consumidor y el cliente, allí donde el negocio está ocurriendo. En el terreno.
–¿Qué frase final nos dejarías?
–Vivo en Ciudad de México desde hace varios años, donde se valora mucho a Frida Kahlo. Ella tiene una frase que me encanta que es: “Pies para qué los quiero si tengo alas para volar”. Mi último mensaje sería “despliega esas alas increíbles que tienes, toda tu capacidad, tu fuerza la actitud y llega a donde tú sueñas, porque te lo mereces y tienes capacidad para hacerlo”.
Quién es quién
Paula Santilli, CEO PepsiCo Latinoamérica
Licenciada en Ciencias de la Comunicación y Publicidad por la Universidad del Salvador. Cuenta con un posgrado en Marketing y Estudios Internacionales por la Universidad de Miami, Ohio, Estados Unidos.
Desde 2019, forma parte de la lista global de las 100 Mujeres Más Poderosas de Forbes.
Es co–autora de tres libros sobre el empoderamiento de las mujeres y la brecha de género en los puestos de liderazgo.
Mariana Gallo, gerenta general de PepsiCo Bebidas para Argentina y Uruguay
Licenciada en Comercialización de la Universidad de Palermo. Cuenta con un MBA de la Universidad Católica Argentina. En 2012, realizó un Programa Ejecutivo en Administración en la Universidad Austral y en 2021 un programa ejecutivo de liderazgo en la Universidad de Wharton, Estados Unidos.
Lidera el negocio de PepsiCo Bebidas en Argentina y Uruguay, en un trabajo conjunto con AB InBev (Cervecería y Maltería Quilmes).
Catalina Hornos, presidenta de Haciendo Camino
Psicopedagoga egresada de la Universidad Católica Argentina y psicóloga con especialización en Violencia Familiar, por la Universidad Social del Museo Argentino.
Es fundadora y directora general de la asociación civil Haciendo Camino, ONG que acompaña a familias vulnerables en las provincias de Santiago del Estero, Chaco y Salta, con especial foco en desnutrición infantil.
Valeria Abadi, vicepresidenta de Marketing & Communications de Globant Latam
Licenciada en Psicología por la Universidad de Belgrano. Estudió periodismo en TEA. Cuenta con estudios de posgrado, principalmente orientados a comunicación, marketing y estrategias digitales.
Ejerció roles de liderazgo en Edenor, Electricité y Grupo Arcor. Es docente de maestrías y carreras de Marketing y Comunicación en universidades de Ecuador y Chile.
Cumple el rol de vicepresidenta del Círculo Dircoms de Argentina y es miembro del Comité Ejecutivo del Consejo Publicitario Argentino.
María Ángela (Angie) Stelzer, directora de Asuntos Corporativos y Legales de Volkswagen Group para Argentina y Latam
Abogada y máster en Asesoramiento Jurídico de Empresas, por la Universidad Austral. Realizó un programa de Management en IAE Business School, un programa de Management para abogados en Yale University y una especialización en Comunicación Estratégica en Universidad Austral, entre otros.
Ingresó en Volkswagen Group en el año 2000. Es miembro del Directorio de Volkswagen Argentina desde 2011 y del Directorio de Fundación Grupo Volkswagen. En mayo 2023, tomará el cargo de directora de Recursos Humanos de Volkswagen Group Argentina.
Forma parte de la comisión directiva del Círculo de Dircoms Argentina y es miembro de WCD (Women Corporate Director).
Panel “Ellas al frente”
Crecer y ayudar a crecer
Espontáneas, sin pelos en la lengua, cuatro mujeres que dirigen equipos en organizaciones destacadas reflexionan en conjunto sobre cómo liderar en tiempos signados por la inmediatez. Gestionar la diversidad, adaptarse a demandas cambiantes, valorar el todo tanto como la individualidad, son grandes desafíos a los que no temen y que encaran con entusiasmo. Cada cual a su estilo, las une la pasión por lo que emprenden y el deseo de alzar la voz y poner en valor el potencial de las mujeres.
Mariana Gallo (gerenta general de PepsiCo Bebidas), Catalina Hornos (presidenta de Haciendo Camino), Valeria Abadi (vicepresidenta de Marketing y Comunicación de Globant) y Angie Stelzer (directora de Asuntos Corporativos y Legales de Volkswagen Group para Argentina y Latam) compartieron el panel “Ellas al frente”, moderado por quien escribe, en el marco de la primera edición del PepForum.
Cuatro mujeres líderes –a quien se sumó Paula Santilli, para responder las preguntas del público– ofrecieron su aguda y empática concepción sobre el liderazgo y reflexionaron sobre los retos del día a día.
–¿Cuál es el tipo de liderazgo que establecen cada día y cuál es la impronta que les gustaría dejar?
Mariana Gallo: podría sacar un libro académico y decir todo perfecto, con bullet points. Pero si tengo que ser sincera creo que mi liderazgo es auténtico. La Mariana que está todos los días trabajando es la misma Mariana que está con su familia, sus amigos, amigas; no hay dos personas diferentes. Eso es fundamental porque me da libertad. Cuando un líder es libre, y está en un ámbito correcto, como en mi caso (los valores de Pepsico son mis valores), se produce la magia.
–El tan mentado y necesario match entre los valores propios y los de la compañía…
Mariana Gallo: ¡Claro! En mi trabajo, no me siento una persona diferente. Soy auténtica y libre en lo que hago y eso hace que tome mejores decisiones.
Catalina Hornos: En mi caso, al ser una organización social, mi principal tarea es promover la misión de la organización e inspirar desde ese compromiso con la causa o desde el ejemplo, para que el equipo y todos los que son beneficiarios de Haciendo Camino puedan vivirlo de la misma manera. Planteamos un liderazgo muy basado en las personas; las cuidamos y buscamos su crecimiento. Si trabajamos para cuidar el desarrollo de los niños y sus familias, también tenemos que cuidar la vida y a las familias de quienes trabajan en la institución.
Angie Stelzer: Creo que tengo un liderazgo muy participativo. Se me ocurre una idea, la planteo en el equipo y enseguida quiero escuchar lo que dice cada integrante. Generalmente, cambio respecto de la idea original. Siempre me dicen que voy como un tren “¡Quiero que hagamos esto!” Y luego surgen las otras ideas, “¿por qué mejor no hacemos esto, o esto otro”. Y generalmente la idea que termina implementándose es distinta a la que comenzó.
Me gusta escuchar a la gente. Soy entusiasta… También soy muy ansiosa y manejar la ansiedad es una tarea propia del liderazgo. Por eso me parece muy importante rodearme de gente que sea muy diferente a mí. El equipo es fundamental, porque sin él no se llega a ningún lado; y ese equipo tiene que ser realmente diverso en opiniones, caracteres, formas de trabajar.
Además, me gusta divertirme en el trabajo; creo que es súper importante. Paso más tiempo con la gente con quien trabajo que con mi familia. Entonces, la huella que quiero dejar en mi equipo es “que la pasemos bien”.
Valeria Abadi: Estoy muy de acuerdo con muchas de las ideas y comentarios de mis colegas. En mi trayectoria profesional, me ha pasado de haber liderado equipos en los que era la que menos sabía de determinados temas. Hay personas expertas en ciertas temáticas y, como líder, hay que tener, por un lado la visión, y saber dirigir, pero también la humildad de aprender, escuchar y de repensar en base a los aportes de quienes tienen más experiencia sobre algo en particular. También, como soy psicóloga de profesión, creo que tengo esa predisposición a la escucha, porque aunque trabajemos en organizaciones de miles de personas, en cada equipo hay que poner el foco en la individualidad. Si bien cada compañía tiene un propósito, cada persona tiene también su propio propósito. Y hay que encontrar en dónde se da el match. Me gusta cuando pasan los años y me encuentro alguna persona que ya no trabaja conmigo y me trae conversaciones que le fueron significativas o que la llevaron a repensar su carrera.
Me resulta muy gratificante ver la evolución no solo de la carrera profesional, sino la personal de la gente con la que fui trabajando a lo largo de los años.
–Este tema es clave, porque se vincula con las demandas de las generaciones más jóvenes, que a veces son difíciles de atraer –y más aún de conservar– y que valoran sobremanera que sea respetada su individualidad. ¿Cómo se gestionan equipos intergeneracionales? ¿Se puede llegar a una política casi de uno a uno?
Valeria Abadi: En mi caso, vengo de una empresa de consumo masivo y ahora estoy en una de tecnología; hay muchas cuestiones que son diferentes, porque las empresas de tecnología tienen una inmediatez extrema. No tienen proceso productivo, no tienen materia prima; se co–crea, se trabaja, se hace el “beta”, se sale… Es un entorno en que los tiempos son muy veloces. Claro que no hay que confundir la inmediatez con la improvisación.
Pero sí es cierto que los procesos tienen que ser más rápidos. Por ejemplo, un proceso de recruiting en Globant a veces puede durar solo una semana, cuando solía durar un mes. Lo mismo sucede con los encuentros de feedback. Antes se hacían una vez por año; ahora son cada seis meses o incluso trimestrales. Se evalúa y se repiensa.
Esto va más allá de la demanda de los jóvenes; el mundo es más dinámico y las compañías tienen que tener procesos más cortos para ajustar, trabajar y volver a lanzar.
En Globant, por ejemplo, se implementa Open Careers, que permite a las personas aplicar constantemente a distintos proyectos, en diferentes partes del mundo. Porque lo que se valora mucho es la libertad, la autonomía, decidir más sobre la carrera de uno; y no que sea solo la organización la que decida por el futuro de la persona.
–La diversidad de generaciones es muy valiosa porque se integran distintas miradas, pero impone desafíos importantes. Por ejemplo, hay generaciones que prefieren más estructura, más contención y no necesariamente tienen interés en salir a volar por sus propios medios. ¿Cómo se gestiona esta diversidad, para que todas las personas se sientan cómodas en su lugar?
Angie Stelzer: Como empresa, es importante tener flexibilidad de políticas. Los beneficios que valoran las personas de 25/30 años, o las mujeres que son madres o quieren serlo, no son necesariamente iguales a los de personas de 45 o 50. Por ejemplo, hay personas que valoran poder trabajar desde su casa y otras que no se sienten cómodas con este modelo. Por eso es importante buscar qué necesita cada uno, en cada etapa de su vida. Encontrar ese matching sobre el cual comentamos antes, que es importantísimo en términos de valores; pero en el día a día también es fundamental escuchar qué necesita cada parte y no tener una política rígida, por ejemplo, respecto de la presencialidad.
Mariana Gallo: Hace unos días, en el directorio de Amcham, escuché a algunos líderes muy preocupados por la famosa rotación, “¡Tenemos doble dígito! ¡Las generaciones jóvenes no son comprometidas…!”. Yo les digo: “¡Las generaciones jóvenes son recontra comprometidas! Pero buscan otras cosas, buscan experiencias. Nosotros tenemos que escuchar esas demandas. Bienvenido sea que quieran estar tres años en una compañía, tres años en otra; porque eso va a formar jóvenes muy versátiles. Y si bien en PepsiCo nos puede pasar que perdamos a alguien muy valioso porque, por ejemplo, quiere irse a una empresa digital, también puede pasar que alguien de una empresa digital quiera pasarse a PepsiCo. Y esto es muy bueno, porque vamos a construir generaciones mucho más sabias. Entonces, saquémonos primero el prejuicio de que las nuevas generaciones no son comprometidas, porque sí lo son. Tenemos que ser inteligentes, escucharlas. Tal vez, el desafío es no perder la cultura propia de cada empresa. O sea, qué hacer para seguir manteniendo los valores y la cultura de la compañía, en este entorno tan cambiante.
Catalina Hornos: Nosotros, al ser una organización social, podemos ofrecer un sentido muy claro al trabajo; las personas pueden sentir que hacen algo importante y que vale la pena, que pueden hacer una diferencia en la organización pero también en la sociedad. Esto hace que las generaciones más nuevas, que son la mayoría, puedan encontrar una conexión que las haga quedarse a largo plazo. También buscamos dar experiencias distintas; que no tengan tareas tan rutinarias; ir cambiando de área, viajar. Ir al norte, a Santiago del Estero, a Chaco, interactuar con gente que está en trabajo de campo, hacer experiencias rotativas. Todo esto hace que aumente su compromiso. Creo que las generaciones nuevas son muy comprometidas y también son muy idealistas.
Entre lo virtual y lo presencial
–Con la pandemia, se aceleraron los procesos de teletrabajo ¿De qué manera se manejan los esquemas y cómo se hace para mantener el engagement entre las personas que participan en los equipos?
Angie Stelzer: Creo que el impulso al trabajo remoto fue buenísimo porque somos una empresa muy tradicional; costaba mucho el tema del home office. El hecho de haber tenido que adaptarnos de manera obligada nos ayudó y nos demostró que se puede trabajar así, y que cada persona puede decidir si asistir o no –porque también es bueno verse la cara–. Ayudó, flexibilizó y agilizó.
Valeria Abadi: En el caso de nuestros clientes, la pandemia aceleró los procesos. Creo que lo mejor es un modelo híbrido. En mi caso, que manejo Latinoamérica y que en el equipo hay personas que viven en distintos países, o en ciudades pequeñas, donde no están las oficinas, la virtualidad es importante. Pero en la medida de lo posible intentamos encontrarnos, porque la conexión personal es diferente. La tecnología suma pero no reemplaza.
–Aquello que se genera en los intersticios, cuando uno se va a tomar un café y no está trabajando… A veces es allí donde surgen los mejores proyectos o ideas.
Valeria Abadi: Es la espontaneidad, que en la virtualidad no existe.
Mariana Gallo: Creo que las empresas están llegando a un sano equilibrio. Durante la pandemia tuvimos casos de burnout, porque estar todo el día en la casa con la computadora, con niños o con la intensidad del hogar, no es fácil. Tampoco la extrema presencialidad de 9 a 18. Ninguno de los dos modelos servía. Hoy las compañías están llegando a un equilibrio sano, que es sano también para la humanidad, porque la gente puede balancear mejor. Pensemos que hay personas que sufrieron mucho la presencialidad, los traslados.
De todas maneras, hay algo que me gusta de la presencialidad, que es la creatividad. Porque las mejores ideas salen de las opiniones más diversas y una pantalla bloquea; la presencialidad, en cambio, estimula la creatividad.
Catalina Hornos: Para nosotros la pandemia fue muy difícil, porque nuestro principal lugar de atención son los consultorios. Así que en nuestro caso fue al revés; porque en lugar de pasar a la virtualidad tuvimos que ir casa por casa, en Santiago del Estero y en Chaco, a trabajar con chicos desnutridos.
Sí crecimos en cuanto a la digitalización de nuestros colaboradores. Tenemos unas 200 personas que trabajan en Haciendo Camino en el norte del país, y muchas de ellas no manejan bien una computadora ni tienen un smartphone. Por eso, fue muy difícil de implementar la virtualidad. Santiago del Estero y Chaco están muy atrasados en lo digital; pero hoy avanzamos bastante. Capacitamos a los equipos de manera virtual y están teniendo accesos que no tenían, gracias a haber aprendido a usar herramientas digitales.
Los escurridizos espacios de poder
–Todos los años, Mercado –en alianza con KPMG– realiza un estudio que analiza la participación de mujeres en los directorios de las 1.000 empresas que más facturan en el país. Según datos de 2022, de los 6.248 miembros que conforman la totalidad de los directorios, 5.248 son hombres y solo 1.000 son mujeres (16%). En casi la mitad de las juntas directivas (472), no hay ninguna mujer. Incluso en algunas que cuentan con 10, 12, 20 miembros. Con esta foto: ¿de qué manera se puede, desde los liderazgos, hacer un cambio de mentalidad que sea profundo y honesto, sincero, que se mantenga en el tiempo, que no sea solo para adaptarse o para poder seguir trabajando en la compañía?
Valeria Abadi: Hace un tiempo, al empezar a participar en organizaciones –por ejemplo, con Angie formamos parte del círculo Dircoms–, cuando se hablaba del tema de los cupos pensaba: “Los cupos son forzados, no es la forma, nos tienen que valorar por lo que somos”. Pero luego cambié de idea y me convencí de que los cupos son el puente. Porque quienes están en las posiciones de poder, como los miembros de directorios, es muy difícil que naturalmente cambien y piensen “Bueno, sería mejor que incorporemos más mujeres”… Ojalá fuera así, y deberíamos poder lograr eso. Pero trabajar con cupos es una manera de forzar algo. Creo que hay un momento de incomodidad que es necesario.
También creo en levantar la voz, que las mujeres muestren lo que son capaces de hacer. Y, por supuesto, creo en la red. Si hay algo que las mujeres hemos logrado construir en estos últimos años es el trabajo en red; el apoyo mutuo. Eso es lo que realmente nos va a ayudar a crecer y a lograr tener los roles que queremos, que deseamos –aunque no todas las mujeres –ni los hombres tengan ese deseo de la misma forma–. Creo mucho en el apoyo entre mujeres.
Angie Stelzer: Coincido plenamente con lo que dice Valeria, en el sentido de que la red y los cupos son importantísimos. Women Corporate Directors, por ejemplo, es una asociación excelente que tiene como objetivo visibilizar a las mujeres que están en los directorios.
Creo que hoy se necesita el cupo en muchas compañías. Habrá alguna que no tiene ese estereotipo o ese sesgo, pero hay varias que sí lo tienen y cuesta muchísimo más visibilizar a las mujeres. Es importante que haya un cupo, que la compañía sienta la incomodidad y, de esta manera, tenga el objetivo claro de que sí o sí hay que cumplirlo.
Mariana Gallo: Como dijo Angie, hechos no palabras. Acá el “chamullo” no va… Porque todo muy lindo de afuera, pero vos, como empresa, pyme, gran compañía, asociación… ¿qué vas a hacer en cuanto a inclusión? En mi caso, estoy en una empresa en que el objetivo es 50%. Entonces, hay que evaluar cuáles son los KPIs (indicadores), las métricas reales; los programa de maternidad, flexibilidad; las políticas reales, tangibles, que se van a implementar para conseguir esa igualdad.
Respecto de los cupos, hay cierta controversia entre imponerlo o llegar orgánicamente; que las mujeres vayan pasando por los ascensos y lleguen a los puestos de liderazgo. Quizás a algunas empresas les sirve y a otras no, pero cuando es “natural” es mejor, porque queda en la cultura de la compañía. Creo que hay que trabajar en los dos focos. En mi caso, prefiero las empresas que llegan de manera orgánica.
Valeria Abadi: Globant también está llegando al 50% mujeres y 50% hombres, a pesar de que en tecnología es difícil. El problema es que los estudios muestran que, orgánicamente, podemos tardar unos 120 años… ¡Y yo quiero verlo!
Mariana Gallo: Por eso creo que tienen que darse las dos cosas. Que las empresas que aplican el cupo no se olviden de que tienen que llegar orgánicamente. Porque es lo que realmente va a hacer que en la sociedad quede como parte de su cultura.
Además, las empresas grandes tenemos que inspirar a las pequeñas. Si hay una empresa que llegó al 50% y 50% y tiene buenos resultados tiene que comunicarlo, para inspirar a otras compañías pequeñas, por ejemplo, que no cuentan con los procesos que puede tener una multinacional.
Angie Stelzer: Y a los proveedores. Las empresas grandes debemos ayudar a las pymes proveedoras, que quizás no llevan un trabajo directo en esto, porque tienen otras urgencias…
Valeria Abadi: Creo que hay visibilizar a las mujeres que lo logran porque son ejemplos. En Globant, tenemos un premio global, Women That Build Awards, que se da a las mujeres que se destacan en tecnología. Y es súper interesante ver su reacción cuando les llega el mail que les comunica que fueron nominadas y que tienen que completar un formulario; muchas de ellas se bajan de la postulación porque piensan “no me lo merezco”. Imaginemos qué pasaría si a un hombre le llegara una nominación… Entonces, hay que trabajar también en “creérnosla”, en el buen sentido. Y visibilizar a las mujeres, no solo a las que ganan sino a las cientos de finalistas. Porque todas son historias inspiradoras.
Liderazgos en primera persona
Paula Santilli: Se autodefine como una líder “intensa”, perfeccionista y exigente, algo que también ejerce sobre sí misma. Resolutiva, apasionada, no se detiene a pensar en las dificultades que se le imponen en el camino. Se percibe curiosa y valora la escucha, el diálogo, el trabajo colaborativo y la diversidad de los equipos, para encontrar el mejor camino. Ama trabajar y no sufre del “mal de los lunes”. Para ella, el liderazgo, ante todo, tiene que ser honesto y ético. “Me siento privilegiada como mujer en América Latina, porque hay muchísima dificultad, así como gran curiosidad de saber cómo, siendo mujer, se puede llegar a posiciones de alto liderazgo; en esto debe primar la generosidad”.
Mariana Gallo: Describe su liderazgo como auténtico y libre. Para que esto sea posible, tiene que haber un match entre los valores propios y los de la compañía para la cual trabaja, de manera de tener libertad y sentirse segura a la hora de llevar adelante la tarea. “Así, se toman las mejores decisiones. Cuando se genera ese match de valores, se produce la magia”.
Catalina Hornos: Considera que, como líder de una organización social, su principal tarea es promover la misión de la entidad e inspirar a los demás, a partir del compromiso con la causa. Plantea un liderazgo basado en las personas, cuidándolas y ayudándolas a crecer, de la misma manera que busca cuidar y fomentar el desarrollo de las personas beneficiarias de Haciendo Camino.
Tiene 11 hijos. Tres de ellos son hijos biológicos, que tuvo con su marido (quien a su vez tiene un hijo de una pareja anterior). Los otros siete, de quienes tiene la tutela permanente debido a situaciones de violencia en sus hogares, se mudaron con ella, cuando decidió dejar Santiago del Estero para volver a Buenos Aires. “Cuando uno pide a las personas que se comprometan, tiene que ejercer como ejemplo”.
Valeria Abadi: Cree que, para liderar, no solo hay que saber dirigir y tener visión. También se requiere la humildad de aprender, escuchar y repensar a partir de los aportes de quienes tienen más experiencia o conocimientos sobre un tema en particular. Destaca su predisposición a la escucha y la necesidad de hacer foco en la individualidad de cada miembro del equipo. “Ver la evolución de la carrera profesional pero también de la vida de las personas con quienes he trabajado a lo largo de los años, me resulta muy gratificante”.
Angie Stelzer: Se define a sí misma como un “tren” que avanza sin pausa, y a su estilo de liderazgo como participativo. Escucha con atención las sugerencias de cada miembro del equipo, y adapta y construye las iniciativas de esta manera. Se describe como entusiasta –también ansiosa– y necesita rodearse de personas muy diferentes a sí misma, para sumar distintas visiones. Para ella, el equipo diverso, en cuanto a opiniones, caracteres, formas de trabajar, es fundamental. También lo es divertirse. “Estoy más tiempo con la gente con quien trabajo que con mi familia; la huella que quiero dejar en mi equipo es que la pasemos bien”.
Consejos de y para mujeres
–¿Qué mensaje o recomendación darían a estas nuevas generaciones, sobre todo a las mujeres que están arrancando, para lograr su desarrollo y llegar a posiciones de liderazgo?
Mariana Gallo: Que sean libres; hoy la sociedad está más avanzada en temas de diversidad. Las nuevas generaciones tienen que aprovechar este buen momento, hablar, visibilizar, no tener miedo, no ocultarse. Agarrarse de la mano de otra mujer, generar esa fortaleza. Sentir que hay alguien que nos entiende, ayuda muchísimo. Que saquen ventaja de lo que aprendió la humanidad, desplieguen las alas y sean libres.
Catalina Hornos: Creo que también hay un riesgo en el mensaje que vamos transmitiendo. No todas las mujeres eligen el desarrollo profesional y algunas lo sienten como una obligación. Hay quienes eligen, por ejemplo, dedicarse a sus hijos, y hoy eso está mal visto. Mi consejo es que cada una elija lo que la haga feliz. Y esa elección puede ir cambiando. Que no dejen que la sociedad sea la que les imponga qué es lo que hay que elegir.
Además, creo que las empresas que están avanzadas en temáticas de género tienen una responsabilidad muy grande con el sector más vulnerable de la sociedad. Si bien hay un sector social que ha evolucionado y hay muchos cambios que se ven, nos queda la responsabilidad de bajar esos mensajes y lograr que en los grupos más vulnerables esto empiece a verse reflejado.
Paula Santilli: A veces hay que parar. Sentarse con papel y lápiz y ser bien reflexiva sobre qué es lo que cada una quiere para el futuro; cómo se imagina. Yo le presto mucha atención a los sueños. Aunque sean bien loquitos, esos que casi nos da vergüenza contarlos, hay que anotarlos y ver cómo hacer estratégicamente el plan de carrera. Porque si no, como empresarias, nos pasamos haciendo planes de carrera para todos pero no hacemos el mismo proceso estratégico sobre nuestra propia vida futura. Recomiendo mucho esa reflexión personal. Dedicar tiempo a esto.
Valeria Abadi: Creo que estamos en un mundo que da posibilidades de probar distintas opciones. Hasta hace unos años, si una persona cambiaba de carrera universitaria, era un drama. Hoy hay menos mandatos, hay más permisos. Tenemos que jugar un poco más, soltarnos un poco más, probar, estar en beta permanente; y no “casarnos” tanto con lo estructurado. Porque las personas vamos cambiando, creciendo y redescubriendo. En mi carrera profesional tuve muchos cambios y eso pude hacerlo por estar abierta.
Angie Stelzer: Me sumo a todo lo dicho. Y agrego que también es importante animarse. Hacer ese trabajo de reflexión, animarse y, como decía Catalina, cualquiera sea la elección que se haga, ir para adelante. Quizás no es lo que la sociedad espera, pero igual hay que ir por ello. Y tener en cuenta que, sea lo que sea que queramos hacer, siempre va a requerir trabajo de nuestra parte.
¿Felicitarse? No es tan sencillo
–¿Qué es lo que más se reconocen; aquello por lo cual se dicen “qué bien lo hice”?
Mariana Gallo: Eso es muy personal; en mi caso, voy para adelante como una locomotora y no me auto–festejo. Pero sí me pasa que a veces no me reconozco en lo inmediato pero sí en el largo plazo; paro y digo “está bueno eso que hice”.
Catalina Hornos: Creo que algo que podría reconocerme es ser coherente entre los valores con los que vivo, con los que trabajo, en lo que hago. También, la capacidad de tomar riesgos; porque en el trabajo en una ONG muchas veces se avanza en situaciones que no se sabe si se van a poder sostener. O sea, la capacidad de tomar riesgos e ir para adelante, pensando en un objetivo.
Paula Santilli: Tristemente no me reconozco nada. Por un lado, por lo que hablamos antes del alto estándar. Ese estándar de que todo siempre puede hacerse mejor, también lo aplico en mí misma. Y por otro lado, cuando digo “nada”, también es algo que tristemente decimos casi todas las mujeres. “No sé suficiente; no he hecho grandes cosas todavía”. Nos mitigamos, nos minimizamos. En cambio, otro género ya sabemos, ¿no? ¡Guau! Hay algo de cero ego o arrogancia en las mujeres, en general.
Valeria Abadi: Algo que me gratifica es que tomé muchos valores de mis padres, pero hice un camino totalmente distinto. Vengo de una familia de psicoanalistas y el mundo empresario es bastante inentendible para ellos. No tenía en mi entorno directo un referente que haya trabajado en el mundo corporativo, así que soy la distinta de la familia y la que saca temas diferentes en las conversaciones. Otro punto es la docencia. Me encanta dar clases en la universidad. Me gratifica, me hace bien. Devolver en educación es algo de lo que me siento orgullosa.
Angie Stelzer: En mi caso, tampoco me aplaudo nada; siempre creo que podría haberlo hecho mejor. Pero hoy me pasó algo… Tengo una hija de 19 años que estudia abogacía y que, como trabajo, cuida y da clases a chicos. Hoy, mientras venía para acá, me escribió el papá de una de las chicas y me dijo “te felicito por cómo la educaste, fue re cariñosa con mi hija…”, etc. Iba en el auto y me dije, “esta soy yo”.
