En el territorio del management, se da siempre un hecho que no deja de sorprender, aunque se repita invariablemente. El fenómeno es el despuntar de un tema clave para las empresas, su veloz ascenso en la consideración de los interesados, y usualmente un declinar –veloz o progresivo según los casos–.
Se trate de estrategia, de atención al cliente, de ciberseguridad, de ética y compliance, de responsabilidad social o de la materia que sea, el ciclo suele cumplirse inexorablemente. Una teoría es dominante hasta que otra, nueva, la desplaza.
Sin embargo, algo raro ha sucedido en las últimas semanas, y tal vez en esta ocasión no podemos echar la culpa a la dichosa pandemia. Y lo llamativo es que no hay una nueva idea sino el regreso a la anterior teoría dominante. Algo inédito.
Hace apenas dos años, el mundo empresarial tuvo un sobresalto. Los caballeros de la Business Roundtable (con la participación de empresas globales con enorme influencia) decretaron que Milton Friedman estaba sepultado –aunque ya había muerto en el 2006–. Su famosa definición, “la única responsabilidad del empresario es dar utilidades a sus accionistas”, seguía vigente hasta ese momento.
De pronto estos influyentes empresarios dijeron que no. Que la verdadera responsabilidad no es solamente con los shareholders, los accionistas. Es también con los stake holders, con todas las partes involucradas: empleados, clientes, proveedores y la sociedad misma en la que está inserta una compañía.
La tesis ganó adeptos a gran velocidad y permitió poner en la misma bolsa el bienestar de los empleados, el medio ambiente, la lucha contra el deterioro climático y varios más.
Para explicar la revolución, comenzó a hablarse de ESG (Environmental, social and corporate governance) las siglas inglesas para ambiente, sociedad y gobierno corporativo. Todo lo que se decía sobre sustentabilidad o RSE también quedaba englobado dentro de esas tres letras.
Con la misma velocidad con que se expandió la pandemia, circuló el nuevo credo y proliferaron libros y ensayos sobre la materia.
También aparecieron los campeones dentro de las empresas. Con convicción, sin que mediara acusación de “green washing” (la estrategia de marketing o comunicación para mejorar de imagen ante su público).
Uno de los más notorios campeones de la nueva causa fue Emmanuel Faber, director ejecutivo de Danone. Hace un año los accionistas votaron por convertir a la firma en “una empresa con propósito”, otro subproducto del ESG. Eufórico, Faber declamó que la empresa había derrumbado la estatua de Milton Friedman.
Tal vez fue prematuro. Los mismos accionistas votaron hace pocas semanas por separarlo del cargo. ¿La razón?: “El crónico bajo rendimiento comparado con Nestlé, su principal competidor”. La risa de Friedman todavía se escucha en muchas salas de directorio.
¿Quiere decir esto que la flamante teoría que abarca a todos los stakeholders ya cumplió su ciclo y será pronto reemplazada (aunque por primera vez se volvería la anterior teoría dominante)?
No. Pero sí queda en claro que la inmensa transformación impuesta por la pandemia, pone bajo juicio la profundidad y convicciones de esta teoría alegremente abrazada por una buena parte del ámbito empresarial.
Tampoco supone que se desista totalmente del camino sustentable. Pero es una advertencia para todos los líderes empresariales que, perder el equilibrio en favor de los stakeholders, tal vez provoque la reacción de los accionistas, los tradicionales shareholders.
También queda en claro que la certeza de que el propósito de la empresa era un debate saldado ha sido, por lo menos, prematuro. Entre tanto, fuerzas transformadoras empujan en nuevas direcciones.
Varios de estos enfoques se abordan en esta edición de Mercado.
En la sección Portada (que comienza en la página 44) se analiza las crisis simultáneas y conectadas de democracia, capitalismo y globalización. Bajo el título de “El nuevo contrato social” se revisa el nuevo paradigma. Hay un nuevo orden internacional que se está gestando, distinto al que fue hegemónico desde el fin de la Segunda Guerra Mundial. Un nuevo escenario que obliga a los líderes de las más grandes corporaciones a repensar sus objetivos estratégicos, su estilo gerencial de conducción, y su contacto y conexión con el gran público.
Hay tres elementos que interactúan, totalmente imbricados, y que deben analizarse en conjunto. Ellos son la democracia, el capitalismo y la globalización.
La geopolítica y la globalización solían marchar en paralelo. Como lo hicieron desde la caída del Muro de Berlín, el ocaso del comunismo y un mundo donde el modelo a seguir era la versión liberal de la democracia. Fue una receta que convenía a los Estados nacionales y a las grandes corporaciones. Una alianza que funcionó bien durante unos cuantos años. Hasta que de pronto, entraron en colisión permanente.
La globalización atraviesa por su peor momento. La clave reside en que la mayoría de los votantes de clase media, de ambos lados del Atlántico, piensa que la desindustrialización, la falta de empleo y la inequidad en la distribución del ingreso, se debe a la globalización. Y a sus máximos apóstoles, las grandes corporaciones multinacionales que –como se asegura con convicción– cada vez ganan más mientras la gente tiene menos.
En Opinión, página 10, se advierte que la sociedad reclama también la difusión de datos no financieros. A la transparencia, cuyo cumplimiento se ha convertido ya en una obligación para las empresas, se suma ahora la transparencia no financiera que, aunque no es obligatoria, podría generar una serie de beneficios. Será una necesidad más de lo que comienza a llamarse “capitalismo de stakeholders”. Si es que esta tendencia se consolida y no se estanca.
Por último, en Alta Gerencia, página 30, se analiza el escenario con este título: “ESG, las tres claves de la gran transformación”, y se pone énfasis en cómo integrar los factores ambientales, sociales y de gobernanza en los procesos de inversión y de toma de decisiones.
