Lo que sigue es una condensación de un trabajo de Peter Gassmann y Colm Kelly, socios de PwC en Alemania y República de Irlanda respectivamente.
Aun antes de que la pandemia de Covid–19 transformara totalmente los negocios y la sociedad, el movimiento ambiental, social y de gobernanza (ESG, según siglas inglesas) ya venía ganando adeptos.
Desafíos como el cambio climático y la inclusión económica concitaban la adhesión de inversores y ejecutivos a la importancia de las prioridades de largo plazo y los informes no financieros; unos 200 CEO firmaron la declaración 2019 de la Business Roundtable que dice que los intereses de todos los stakeholders, no solo los accionistas, exigen la atención de los equipos gerenciales.
Más tarde la pandemia global hizo todavía más evidente que todo el mundo está interconectado, que los shocks se difunden por la economía global con extrema rapidez y que la confianza y la transparencia son conceptos centrales para el funcionamiento de la economía.
Los autores creen que estas corrientes cruzadas se están combinando para impulsar la próxima ola de transformación empresaria: la transformación ESG. Así como ocurrió con la transformación digital dicen, ESG tiene la posibilidad de remozar la forma en que las organizaciones planifican, implementan y operan. También como la digitalización, ESG es un tema que se expande tanto hacia todas partes que muchas empresas no saben por dónde empezar.
En el caso de la transformación digital, esa incertidumbre hizo que las organizaciones comenzaran de a poquito: lanzaban un programa piloto, luego otro más y mientras tanto iban aprendiendo, pero a la vez corriendo el riesgo de ser aventajadas por competidores más ambiciosos que veían más rápido la oportunidad de reinventar digitalmente sus negocios.
Hoy, muchos equipos gerenciales ya advierten que para captar todo el potencial de lo digital el programa debe ser abarcativo y totalizador, en el que lo digital toque todos los aspectos del negocio, todas las unidades y todas las funciones. La digitalización no solo permite hacer más rápido las mismas cosas; cambia lo que se hace.
A la esencia del negocio
Lo mismo pasa con ESG: llega directo a la esencia del negocio, al núcleo de la compañía y a su impacto en el mundo porque muestra si el modelo de negocios, armoniza con las necesidades de la sociedad, muestra qué cosas la empresa decide revelar y cómo se relaciona con el personal y la sociedad en general.
Pero como la transformación digital todavía es un trabajo en curso, la idea de emprender otra gran transición puede parecer abrumadora. No obstante, los autores sugieren que si se demora la transformación ESG se corre el riesgo de que al reorganizar la compañía se refuercen viejos valores que no van a atender las preocupaciones de los stakeholders y las necesidades de largo plazo del negocio.
También se vuelve muy probable que no se logren administrar los riesgos materiales y que no haya sintonía con los accionistas.
Para entender cómo es comenzar una transformación de este tipo, los autores proponen considerar la reciente experiencia de una compañía industrial que comenzó dando pasos trascendentales para colocarse en una trayectoria más sostenible en términos de clima y stakeholders. ESG abarca una amplia cantidad de temas, con diferentes focos según las industrias.
En este ejemplo, los aspectos relacionados con el clima son los más prominentes porque son los que tienen mayor impacto en el modelo de negocios de la compañía. Aunque todavía es pronto para ver los resultados de los esfuerzos, las medidas que ya se han tomado, y que están influyendo en su forma de encarar la estrategia –finanzas e incentivos, tecnología, gobernanza e informes– brindan a otras organizaciones una mirada de lo que probablemente les aguarda.
Estrategia
La compañía comenzó definiendo con claridad su objetivo, centrado en metas ambiciosas. Se propuso reducir las emisiones en sus operaciones de corto plazo con miras a convertirse en una compañía de emisiones cero para 2150.
Finanzas e incentivos
También aplicó una lente de sustentabilidad a las inversiones futuras de capital. Por ejemplo, antes de construir una nueva instalación, la organización había realizado los tradicionales análisis financieros para poder así determinar si esa nueva instalación representaba el mejor uso posible del capital. En ese análisis, el componente de carbono fue relegado a la condición de idea adicional (un mecanismo interno de fijar precio al carbono). Pero pronto advirtió que ese método ya no era suficiente.
Al contemplar el carbono de una forma más explícita la compañía cambió el diseño y los métodos de construcción para las nuevas instalaciones, para reducir las emisiones y avanzar hacia las metas de sustentabilidad. Para fijar esos objetivos en la mente de los ejecutivos, apartó millones de dólares en incentivos gerenciales condicionados al desempeño en sustentabilidad. Ahora está creando una estructura similar de incentivos para todo el personal.
Tecnología
La transformación digital no es simplemente una analogía para el camino que le aguarda a ESG: también es facilitador de prácticas sustentables comerciales. Una de las unidades de negocios de la compañía puso toda su cadena de suministro en un sistema ERP (software para manejar las actividades cotidianas de la empresa) basado en la nube –primer paso fundamental para ayudar a los proveedores a reducir su huella de carbono–.
La compañía está buscando formas de asociarse más íntimamente con todos los proveedores para poder avanzar su agenda hacia el cero neto (de emisiones de carbono) en toda su red. Este paso es fundamental porque para esta empresa industrial, como para muchas otras grandes organizaciones, el grueso de su huella de carbono está en su cadena de suministro y no dentro de los límites mismos de la compañía.
Gobernanza e informes
Para reconfigurar la conversación en el directorio, el CEO pidió a sus asesores de sustentabilidad que idearan una serie de juegos de roles para imaginar el entorno de sustentabilidad en 2050. Los expertos técnicos también sostuvieron conversaciones uno a uno con los directores para responder las preguntas que tuvieran y aclarar los temas técnicos que están en la base de las inversiones propuestas.
Y la compañía cambió su enfoque para que en el futuro el directorio ya no analice exclusivamente el desempeño financiero, sino que le incorpore el componente de las emisiones de carbono. Este tipo de medición más amplia también está teniendo influencia en la forma en que la compañía informa sus resultados, que se ha vuelto mucho más transparente, con una definición clara de las metas de sustentabilidad y actualizaciones regulares sobre el progreso hacia su cumplimiento.
La inclusión de reportes no financieros representa una diferencia importante con respecto a las transformaciones digitales: en las transformaciones ESG los stakeholders –o sea los inversores, reguladores, organizaciones no gubernamentales, clientes y empleados– van a exigir a las empresas mucha más transparencia.
Ya la compañía tiene una buena noticia para dar: está un año por delante en su programa para lograr las metas de emisiones operativas de corto plazo. Esos éxitos entusiasman a los ejecutivos, empleados y otros stakeholders y les dan fuerza para dirigirse hacia la próxima ola de progreso y hacia metas más ambiciosas.
Este ejemplo está enfocado en la sustentabilidad climática y ESG abarca los problemas de la sociedad en la misma forma y por las mismas razones. Muchas compañías ya están trabajando para dar respuesta a estos problemas usando el mismo método. El viaje de la transformación ESG se enfocará en ambas.
Como ocurre con el viaje digital, el impulso ESG crece con programas pilotos exitosos y rápidas conquistas que están conectadas a un todo. Sin embargo, los paralelos con lo digital van más allá. El paisaje empresarial está plagado de empresas muertas y moribundas que intentaron implementar la transformación digital sin pensar en las implicancias y eso les significó perder valor, tener clientes insatisfechos y ejecutivos que se quedan sin empleo. La predicción es que lo mismo les va a pasar a los que no adopten una postura proactiva y amplia frente a la transformación ESG.
Empleos de hoy y de mañana
Mejorar competencias puede aumentar el PBI Mundial
En los últimos años, el aumento de la automatización y las nuevas tecnologías transformaron el mundo del trabajo. La pandemia aceleró estas tendencias y amplió las desigualdades.
Lo que ha sumado importancia a la necesidad urgente de mejorar y recapacitar a gran escala para garantizar que las personas desarrollen las habilidades que necesitan para los trabajos de hoy y de mañana.
El informe de PwC elaborado en colaboración con el Foro Económico Mundial “Mejoras de las competencias para una prosperidad compartida”, expone argumentos a favor de la mejora de las competencias y destaca desafíos como la desconexión entre los programas educativos actuales y las competencias que los empresarios necesitan ahora y en el futuro.
Gobiernos, empresas e instituciones educativas deben ayudar a las personas a adquirir las habilidades que necesitan ya que muchas están quedando rezagadas debido a la volatilidad de las condiciones del mercado, los efectos del COVID–19 o porque trabajan en tareas que están siendo sustituidas por nuevas tecnologías.
Todo ello acelera la implementación de una ambiciosa agenda global de mejora de habilidades focalizada en la digitalización y automatización de procesos. Hacer frente a este desafío podría resultar en un progreso e incluso mayores beneficios económicos para el 2030” comenta María Fernanda Álvarez Apa, gerente de People & Organisation de PwC Argentina.
Según los datos del informe, la inversión a gran escala en la mejora de las competencias tiene el potencial de aumentar el PBI global en US$ 6,5 billones para el 2030 y podría producir 5,3 millones de nuevos puestos de trabajo para ese año.
El contexto actual ofrece una oportunidad para reformar los sistemas educativos y replantear la formación de competencias que beneficien a más personas. Para ello, gobiernos, industrias, sindicatos, instituciones educativas y otras partes interesadas, deberán trabajar juntos.
El informe identifica cuatro áreas clave que exigen nuevos enfoques para la mejora de las competencias
- Stakeholders:construir un ecosistema fuerte e interconectado comprometido con un programa de formación y dar a los ciudadanos la oportunidad de participar.
- Gobiernos: deben adoptar un enfoque ágil para impulsar las iniciativas de mejora de las competencias, en colaboración con las empresas, organizaciones sin fines de lucro y el sistema educativo.
- Empresas: anclar la capacitación y la inversión en los colaboradores como un principio empresarial fundamental y comprometerse a actuar en un plazo determinado, utilizando un enfoque centrado en las personas en el cual la tecnología esté alineada con las necesidades tanto de los trabajadores como de la sociedad.
- Sistema de educación: normalizar el aprendizaje continuo durante toda la vida, priorizando la educación vocacional y trabajando para que las habilidades sean reconocidas mundialmente.
“La mejora de las competencias puede ser transformadora cuando conduce al desarrollo de actitudes y aspiraciones que doten a las personas de las capacidades necesarias para adaptarse continuamente al cambiante mundo del trabajo y participar en él, dando lugar a sociedades más integradas”.
“Ello incluye la adquisición de conocimientos relevantes para nuevos tipos de trabajo, a través de la capacitación digital y el desarrollo de habilidades transferibles, como el pensamiento crítico, creatividad e incluso la autogestión. Regularmente estas habilidades son las que hacen que las personas sean versátiles, resilientes, adaptables y capaces de contribuir de una forma más relevante a las economías de cada país”, explica Álvarez Apa.
Durante muchos años las empresas han tenido dificultades para encontrar los trabajadores cualificados que necesitan. La 23ª Encuesta Anual Global de CEOs de PwC reveló que el 75% de los encuestados afirma que, encontrar las competencias adecuadas para el mercado actual era una amenaza para sus empresas. Según el reporte sobre “el Futuro del Empleo 2020” del Foro Económico Mundial, las compañías estiman que, para 2024, alrededor del 40% de los trabajadores requerirá una recapacitación de hasta seis meses y el 94% de los líderes empresariales esperan que los colaboradores adquieran nuevas habilidades en el trabajo.
“Si damos a las personas la oportunidad de adquirir las habilidades necesarias para participar plenamente en el futuro desde su lugar de trabajo, podemos empezar a crear economías más inclusivas y sostenibles en las que nadie quede rezagado” finaliza María Fernanda Álvarez Apa.
