Es el remedio necesario para los excesos de las empresas que provocaron el nacimiento de tantos movimientos nacionalistas, populistas y antiglobalistas.
La única manera de corregir los excesos de las empresas es modificando su razón de ser, sostiene desde esta perspectiva Jean–Dominique Senard, nombrado en marzo de este año para presidir el directorio de la alianza Renault–Nissan–Mitsubishi.
En el año 2018 Senard redactó junto a Nicole Notat un informe sobre el papel que les cabe a las empresas con respecto al bien común. Se trata de un documento donde las instan a asumir responsabilidades sociales y ambientales a la vez que cumplen con el compromiso de obtener ganancias para sus accionistas.
Senard confía en que si logra instalarse el método de gobierno empresarial que describen en el informe, cambiaría también la forma en que las compañías definen su razón de ser.
En abril pasado el parlamento francés aprobó un plan para el gobierno de las empresas llamado PACTE (siglas francesas para Plan de Acción para el Crecimiento y la Transformación de las Empresas). El documento está inspirado en parte en el informe redactado por Senard y Notat.
Lo que sigue es un extracto de la entrevista que Senard concedió a Strategy & Business.
¿Cómo nació el proyecto PACTE?
En 2017 los miembros del parlamento francés intentaban dirimir un debate sobre gobierno corporativo: cómo definir las obligaciones de las compañías con sus inversores frente a su responsabilidad con los trabajadores y los stakeholders externos. Una facción quería crear leyes especificando una enorme cantidad de responsabilidades sociales y ambientales para las compañías. Eso habría creado responsabilidades ambientales y sociales para las compañías. Eso les habría creado una verdadera dificultad. Otra facción temía que cualquier reforma terminaría con que los dirigentes de las empresas fueran injustamente atacados por la justicia o las ONG y que eso anularía la innovación y el crecimiento económico. El Gobierno les pidió que trataran de encontrar una manera de resolver la cuestión. Así fue como apareció el informe en abril de 2018.
–¿Por qué Europa? ¿Y por qué ahora?
–Porque hay dos formas de capitalismo que están peleando entre sí en este momento y ninguna encaja exactamente con la cultura europea. La primera es la doctrina anglosajona de obligación fiduciaria, especialmente imperante en Estados Unidos, que dice que el objetivo de una compañía es principalmente obtener ganancias inmediatas; la mayor ganancia posible y nada más. Según esta visión, los demás valores de la sociedad no son de incumbencia para la corporación.
La segunda forma de capitalismo se relaciona con la reacción conocida como populismo. Es una reacción contra la primera forma. Y a medida que se hace más fuerte, la Unión Europea pierde el rumbo y se va convirtiendo en un continente con muros y un estilo de vida más autoritaria. Eso podría llevar a una concepción de capitalismo manejado por el estado.
–¿Usted intenta salvar al capitalismo de sí mismo?
–Creo que el capitalismo es el único sistema conocido que puede aumentar el bienestar de la gente y las sociedades. Todos los demás sistemas no han tenido éxito. El método de la tercera vía, en el que mucha gente cree todavía, necesitará una decisión política. Solo una entidad como el parlamento francés o la Comisión europea puede crear una estructura para eso.
Empresas con una misión
–El Gobierno francés acaba de promulgar una ley basada en sus recomendaciones. ¿Cuáles son sus elementos centrales?
–Las empresas deben dar otra orientación a sus modelos de negocios. Por supuesto que deben considerar el desempeño financiero, pero su objetivo debe también tomar en consideración el impacto social y ambiental de sus actividades. Nuestro informe comienza con una frase atribuida a Henry Ford. “El negocio tiene que dar ganancia, de otro modo morirá. Pero si usted trata de manejar un negocio exclusivamente por las ganancias, entonces también morirá porque no tendrá ninguna razón de ser”.
Las empresas deben definir sus propios propósitos. Este camino hacia la responsabilidad social y ambiental no se les puede imponer. Esa es la tarea de cada directorio. Una vez articulado, deben compartirlo con sus empleados y aplicarlo a sus estrategias comerciales y también en sus acciones cotidianas.
Al mismo tiempo debe haber principios y protecciones básicas en el sistema político. Las empresas necesitan un marco legal que las proteja.
–¿Cómo se podrían convertir esos principios en práctica cotidiana?
–En nuestro informe hay cuatro ideas básicas. Los empleados deben tener más participación en las decisiones. Es bueno tener empleados en el directorio. También sugerimos que haya un directorio separado con stakeholders, que incluya clientes, proveedores, ONG, sindicatos internacionales y ese tipo de cosas. Eso sirve para tener más conciencia del impacto externo de las decisiones.
Debate sobre el capitalismo responsable
–Este proyecto de gobernanza corporativa parece un cambio bastante radical. ¿Qué opinan sus colegas?
–El debate es intenso. Muchos empresarios reaccionaron con furia. Les preocupa que les aumente el riesgo de ser atacados por el público. Sabemos, por las encuestas, que la confianza en las empresas es muy baja actualmente. Si pudiéramos tener una ley adecuada sobre responsabilidad social, las empresas se verían protegidas.
–¿Cómo funcionaría este esquema en la vida real? Si el deseo de obtener ganancias está tan enraizado y una compañía tiene como propósito tener una mayor responsabilidad ambiental y social ¿qué pasa si hay uno o dos trimestres malos y los inversores presionan?
–Eso depende de los inversores y las reglas que cada compañía aplica. Si sus accionistas son grandes instituciones con interés en el impacto social y ambiental de la compañía, no pondrán reparos en asegurar el futuro. Claro, las ganancias deben ser una parte importante de la actitud al invertir. Pero deben estar complementadas por un propósito más amplio que las contengan. Esa es la única forma de superar la mentalidad de tomar decisiones para el trimestre.
La atmósfera actual de las inversiones está casi siempre caracterizada por la volatilidad en los mercados y eso boicotea sus razones. Hay que alejarse de ese clima. Si nos ponemos en el rumbo del capitalismo sustentable, la gente puede hacer inversiones de largo plazo
–Un observador escéptico podría decir que el capitalismo responsable no da rédito, ni siquiera en el largo plazo –al menos no si se lo compara con una estrategia pura de ganancias que no se preocupa por asuntos ambientales y sociales. ¿Qué les dice a esas personas?
–Si uno considera ese tema exclusivamente en el contexto de las ganancias de corto plazo, pueden tener razón. Algunas inversiones en I+D necesarias para el crecimiento y la viabilidad de largo plazo podrían afectar, por ejemplo, el impacto ambiental de sus futuros productos y servicios. Y podrían implicar costos de corto plazo. Pero si las compañías son castigadas por ese tipo de inversión, el capitalismo va a fracasar.
Si usted tiene un objetivo que incluye responsabilidad social y ambiental va a aumentar sus ganancias en el largo plazo.
En Michelin hemos estado invirtiendo muy fuerte en neumáticos de larga duración, productos amigables para el ambiente hechos de mejores materiales y que reducen las emisiones de CO₂ en todo lo que hacemos. Eso implica una cantidad tremenda de investigación. Es caro. Y sin embargo el desempeño económico de Michelin ha mejorado año a año sin sacrificar nuestra huella ambiental. Al contrario, insistimos en sustentabilidad porque así es como creamos valor.
Una alianza convulsionada
–Este año, usted pasa de ser el CEO de una compañía que es un modelo de empresa sustentable a ser presidente de Renault y del directorio de la alianza Renault–Nissan–Mitsubshi, un grupo que atraviesa una situación comprometida, en la que uno de los mayores accionistas es el gobierno francés. ¿Cómo se decidió a dar ese paso? ¿Fue el presidente Emmanuel Macron quien le pidió que considere aceptar el cargo?
–Sí, junto con otros funcionarios del Gobierno. Y al final decidí que lo voy a intentar. Es una manera de brindar un servicio al sector. Al buscar soluciones a los problemas de la alianza trataremos de recuperar el espíritu que tenía cuando fue formada a finales de los 90. Renault tenía fuertes raíces nacionales. Comenzó como una compañía estatal francesa. Lo mismo ocurría con Nissan en Japón. La alianza fue diseñada por Louis Schweitzer, presidente y CEO de Renault, como una organización equilibrada donde franceses y japoneses se respetaban por igual. Era una alianza única en su tipo en todo el mundo.
–Uno de los factores de la crisis puede haber sido que los objetivos financieros que les imponían, particularmente a Nissan, eran demasiado difíciles de lograr.
–Eso tuvo algo que ver, pero un buen líder debe adaptarse a las realidades. Un líder debe presentar metas difíciles pero logrables y ayudar a los equipos a resolver problemas para lograr las metas.
–¿Cómo se organizará el liderazgo de la nueva alianza?
–Habrá una pequeña comisión de gerencia que incluirá a los CEO de las compañías que integran la alianza. Habrá un directorio bien equilibrado pero lo suficientemente pequeño para tomar decisiones rápidas.
–En ese contexto el día a día de su liderazgo será crítico. Cuéntenos sobre su propio estilo de liderazgo.
Mi estilo es bastante pragmático. Tengo unos pocos principios. Primero, como CEO, trato de rodearme de gente más inteligente que yo. Eso me da fuerza. Uno puede ser el jefe, pero hay otros con más experiencia y conocimiento en sus campos.
El segundo principio es empoderar a la gente y hacerlos responsables de sus decisiones y de sus acciones. Eso es fácil de decir pero es muy difícil de hacer porque no es lo más natural. Cuando uno da poder a la gente pero no la hace responsable de sus actos puede comenzar a perder el control. Creo que es fundamental respetar a las personas y además tratarlas bien.
Finalmente es fundamental que la estrategia de la compañía esté relacionada con su propósito. El rol del CEO es primero y principal, validar la conexión entre la estrategia de la compañía y su objetivo.
El futuro de la industria
–Con respecto a la industria automotriz en general, ¿usted cree que el objetivo de una empresa automotriz debería orientarse hacia el medio ambiente, hacia calidad de vida de los empleados y hacia la prosperidad en general?
–Creo que sí. Pero las realidades varían de una compañía a la otra. Las automotrices han tenido que soportar una increíble presión en el mercado, presión que se manifestó en precios bajos y en exceso de capacidad. Eso ha creado conflictos, a veces con consecuencias sociales. En cuanto a la parte de la sustentabilidad ambiental, creo que la industria automotriz mundial está actuando mucho mejor de lo que se cree. Con respecto a la movilidad sustentable, todavía hay mucho por hacer. Aun no se ha logrado la mejor de las tecnologías posibles y hará falta una enorme inversión para lograrla. Nadie sabe en realidad si las metas que se han fijado son logrables. Y eso genera preguntas difíciles.
–Una cosa parece cierta: el elenco de automotrices líderes y la estructura del sector no serán las mismas.
–Eso es así. Habrá más ecosistemas de compañías que empresas individuales independientes. Esos ecosistemas conectarán a una compañía Michelin con una compañía Renault, con una compañía aérea y todo tendrá que ver con la movilidad, la intermodalidad, la conectividad y la administración de los datos compartidos.
Es difícil evaluar en detalle, pero ya sabemos que las compañías que sobrevivan serán las que estén ligadas a ecosistemas. Hasta ahora, los principales actores han estado en la industria automotriz, pero ahora se están convirtiendo en minoría.
–Las principales automotrices están acostumbradas a ocupar los primeros puestos en la cadena de movilidad.
–Probablemente eso no ocurra en el futuro. No van a poder invertir el dinero que haría falta para liderar la manada en todos los aspectos de la movilidad. Sería demasiado oneroso. Mi obligación en la alianza será asegurar que las empresas trabajen juntas y que tomemos las decisiones correctas con respecto al sector al que pertenecemos.
