Con bastante frecuencia, las circunstancias específicas de esas compañías y los desafíos especiales que afrontan son, en el mejor de los casos, poco comprendidos y en el peor, simplemente ignorados. La Economist Intelligence Unit, con auspicio de SAP, encaró un programa de investigación que incluye una encuesta global de más de 3.700 firmas medianas y entrevistas en profundidad con ejecutivos de distintos países para definir el problema principal que afrontan hoy las empresas medianas: cómo crecer sin perder la flexibilidad y velocidad que son sus grandes ventajas.
La globalización es una espada de doble filo para las firmas medianas. Crea más competencia, pero al mismo tiempo, también brinda nuevas oportunidades para crecer. ¿Cómo pueden las compañías medianas globalizarse y tener éxito? ¿Cómo pueden competir con rivales más grandes? ¿Qué estrategias y tecnologías pueden ayudarlas a lograr escala?
Esfuerzo conjunto
Esta es una investigación conjunta EY–Mercado. Pero hay diferencias con las anteriores. Hasta ahora habíamos elegido temas relevantes del management con límites conocidos y acotados.
Esta vez, la iniciativa tiene mucho de originalidad tanto en la concepción básica del Informe, como en la metodología para desarrollarlo.
El foco está puesto, como punto de partida, en la empresa mediana. Buena parte de la bibliografía siempre disponible se concentra en las grandes empresas (especialmente las multinacionales), y en las llamadas Pymes (pequeñas y medianas empresas).
Pero en verdad, esta última categoría se enfoca más en las pequeñas que en las medianas, que en verdad son distintas y demandan otro criterio de análisis.
Por tanto, a partir de poner el eje sobre las medianas nacionales, las luces iluminan experiencias de singular importancia como es el caso de las empresas familiares y en de las emprendedoras.
Cómo crecer sin perder ventajas
En muchos países son un poderoso motor de crecimiento económico. Las firmas que ganan entre US$ 30 millones y US$ 500 millones representan 1% de todas las compañías norteamericanas, por ejemplo, mientras generan casi 30% de los ingresos corporativos. Las empresas medianas son solamente 2% de las firmas británicas pero emplean a 14% de la fuerza laboral y generan 16% de las ventas.
También tienen una enorme voluntad de crecer pero actualmente se encuentran asfixiadas por los efectos de un entorno competitivo global cada vez más duro: caen los precios, suben los costos de los insumos y aumenta la consolidación. Para hacer frente a esas presiones mientras simultáneamente buscan crecer, se esforzarán durante los próximos tres años para mejorar su eficiencia operativa.
Nuevo papel de las empresas medianas
Desde hace décadas, las investigaciones en torno al management –sobre la gestión de las empresas–y sobre la esencia de los distintos ámbitos de negocio, se concentraron en dos grandes categorías: las empresas grandes y las Pyme, las pequeñas. Ni siquiera es necesario explicar las grandes diferencias entre ambos grupos. Son bien sabidas.
Apenas, desde hace unos años, se abre otra subcategoría: empresas extranjeras y empresas nacionales, aunque generalmente las primeras suelen ser las más grandes.
Predominan temas como acceso a financiación, carga tributaria, complejidad de las regulaciones, digitalización de la empresa, y por el lado de las oportunidades mercados, estímulos e incentivos necesarios, nuevos productos o servicios y preguntas específicas sobre trabajo remoto, gobernanza, rol de la familia, profesionalización del management.
Puede haber algunas opiniones sobre lo que se ha dado en llamar soft management.
Como Sustentabilidad, RSE y ESG (informar sobre cómo la empresa interactúa con el ambiente, con la sociedad en la que está inserta, y cómo se maneja en el gobierno corporativo.
La gran transformación del escenario plantea una nueva constelación de temas e interrogantes. Algunas de las preguntas más frecuentes que se plantean en los ámbitos empresariales, son de este tenor:
- Generales:
- Se experimentaron cambios sin precedentes en el mundo y Argentina durante el 2020. ¿Cuáles son las principales capacidades que los líderes deben tener para asegurar e impulsar el crecimiento de la empresa?
- ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de una empresa privada (empresa familiar, emprendedores) en este nuevo contexto frente a las empresas públicas, que cotizan en Bolsa?
- ¿Cuáles son los principales asuntos que están formando actualmente la “agenda estratégica” en las empresas privadas (que no tienen presencia bursátil)?.
- ¿Cuán importante es, en el mundo actual, la expansión internacional de una empresa? Considerando el contexto actual, tanto local como internacional, ¿el crecimiento debería estar dado por el crecimiento orgánico o inorgánico? ¿Están dadas las condiciones para crecer orgánicamente en la actualidad en nuestro país?
- Independientemente de la pandemia, las formas de gestionar el talento han cambiado, ¿Cuáles son los principales desafíos a enfrentar?.
- ¿Cuán importante es hoy que la empresa tenga un “propósito” y que el mismo esté en el centro de su estrategia?.
- En los últimos años, se han dado pasos suficientes hacia la transformación digital de la empresa? ¿Cuál es el área donde más impacta e impactará la tecnología en cada negocio?.
- ¿Las empresas, han efectuado alguna vez una revisión del componente tributario del negocio, su evolución y la necesidad de cambios en la estructura societarias en búsqueda de eficiencias?
- ¿Existen normas claras que regulen las relaciones familia–empresa–propiedad? Asimismo, ¿existe un plan de sucesión o relevo generacional?
- Un enorme grado de disrupción afecta a todas las empresas y los emprendedores del país. Muchos de ellos se enfrentan a grandes pérdidas, irrupciones en las cadenas de suministro, y serios problemas de liquidez, acceso al financiamiento y solvencia. ¿Cuáles son las principales acciones que debe tomar el emprendedor para adaptarse a esta disrupción tan acelerada?
Las entrevistas de este informe estuvieron a cargo de Rubén Chorny.
Un cambio de paradigma
Las oportunidades y desafíos de emprendedores y firmas familiares
En el actual entorno de negocios, la disrupción puede ser realmente positiva, si se la acepta y se aprovechan las oportunidades que genera. Esa es la realidad que este tipo de empresas que, a pesar de las diferentes situaciones que estén atravesando dependiendo del sector en el que operan, reconocen que el mercado es más complejo y vertiginoso.
Por Fernando Paci y Sergio Caveggia (*)
No solo es la tecnología, las cambiantes conductas y expectativas de los consumidores y las modificaciones en la gestión del talento que impulsan esta disrupción. Es también la interacción entre todos estos factores lo que genera los principales desafíos y oportunidades.
Los emprendedores y las empresas familiares verdaderamente innovadoras están combinando de manera proactiva esos insumos para transformar sus modelos de negocio, girar rápidamente en busca de nuevas oportunidades y administrar los recursos de manera más eficiente.
En el caso del ecosistema emprendedor, la agenda de crecimiento, la financiación y la internacionalización tiene gran relevancia, mientras que, en el caso de las empresas familiares, la profesionalización y la sucesión a las nuevas generaciones (más proclives a adaptarse a los cambios continuos del nuevo contexto) son temas clave en estos momentos.
Realizamos esta investigación conjunta para compartir una perspectiva sobre los emprendedores y las empresas familiares, aprovechando la experiencia local e internacional de EY en la materia. Mas allá de las diferencias de agenda y desafíos entre emprendedores y las empresas familiares, las oportunidades que identificamos (producto de esta investigación) se pueden dividir en tres pilares.
El primero está íntimamente relacionado con el uso de la tecnología para ser más inteligente. Por supuesto, eso significa algo diferente para cada empresa. Algunas están bien posicionadas para utilizar la analítica avanzada y el big data y así comprender mejor los clientes, los mercados y las tendencias y, particularmente, los cambios continuos.
Otras están dispuestas a transformar las interacciones con los clientes, proveedores y otros stakeholders a través de distintas técnicas de inteligencia artificial. También, los procesos de automatización robótica de procesos (RPA), están generando una verdadera revolución en términos de productividad en sectores de lo más diversos dentro de una empresa.
Gestión del talento
El segundo pilar se refiere a los cambios relacionados a la gestión del talento. Hay coincidencia en que las actitudes tendrán que ajustarse a las realidades de la “nueva normalidad”. La atracción y preservación de talentos fue un desafío clave para los emprendedores y las empresas familiares incluso en la era anterior a la del COVID-19, ya que el 61% nos ha indicado que era uno de sus principales desafíos.
Los desafíos relacionados con el talento se han vuelto más numerosos y complejos e incluyen la incorporación forzada, en muchos casos, del trabajo remoto y la evolución posterior hacia un modelo híbrido, la formación del personal a distancia y la necesidad de generar nuevas propuestas de valor e incentivos para mantener a los empleados motivados y comprometidos.
Algunos jugadores incluso experimentaron una reducción de su fuerza laboral, ya que las personas renunciaron a sus trabajos al enfrentarse a un nuevo contexto familiar y otros abandonan temporalmente la búsqueda de un trabajo a tiempo completo o deciden no ser contratadas en las difíciles circunstancias creadas por Covid-19. Es por ello que es necesario hacer hincapié en la agilidad con que las organizaciones abordan la gestión de sus talentos.
Finalmente, muchas de las oportunidades que se capturan, provienen de un acercamiento inteligente a las particularidades que surgen en este nuevo contexto. Por ejemplo, si las empresas están explorando la expansión a nuevos mercados, la apertura a tener nuevos socios que ayuden a financiar el plan de desarrollo en un contexto de bajas tasas de interés, permite, adicionalmente, obtener el beneficio de las perspectivas independientes y diversas. En una reciente encuesta realizada por EY a nivel global sobre emprendedores y empresas familiares, se determinó que las “asociaciones con empresas innovadoras” son uno de los principales pilares para navegar en un entorno empresarial disruptivo.
En el mundo actual y particularmente en nuestro país, la pandemia ha llevado a un nivel único de desafíos a los emprendedores y las empresas familiares y la crisis aún no ha terminado. Se espera una recuperación global inconsistente y oscilante en el futuro cercano.
En algunos sectores, la demanda de los clientes está volviendo mientras que en otros, la recuperación todavía está lejos. Tanto los emprendedores como las empresas familiares suelen tener la ventaja de la agilidad sobre las grandes corporaciones, lo que les permite seguir buscando sus objetivos de crecimiento ambicioso.
Solo es cuestión de aprovecharlo.
(*) Fernando Paci Socio de auditoría de EY Argentina y Sergio Caveggia Socio de Impuestos de EY Argentina ambos especializados en el área de Private.
La perspectiva impositiva
Las empresas familiares o las pequeñas y medianas empresas privadas están haciendo un esfuerzo adicional para sobrevivir en estos tiempos convulsos. En tiempos de COVID-19, las empresas familiares y los emprendedores han tenido que enfrentarse a grandes desafíos.
Sin embargo, en la otra cara de la moneda, la pandemia de COVID-19 también puede verse como una oportunidad para que las empresas familiares reconviertan y reconsideren sus modelos fiscales, comerciales y prácticas laborales. Las empresas privadas y familiares tienen valores y una visión únicos, y características especiales que las distinguen de otros tipos de empresas.
La economía en general, y las empresas privadas y familiares en particular, se encuentran actualmente sometidas a un grado de presión fiscal sin precedentes. A excepción de algunas industrias en particular, muchos sectores y segmentos de la economía han tenido que reinventarse para sobrevivir y enfrentar el futuro escenario posterior a la pandemia, situación de la cual no han podido escapar las empresas privadas, familiares y emprendedores.
En este contexto, el factor fiscal es clave a la hora de diseñar una estrategia o plan empresarial para reinventarse. En relación a los factores disruptivos, la variable tributaria también está presente en Argentina y no puede ser ignorada ni minimizada. Los cambios en el sistema tributario deben ser analizados desde una perspectiva holística, porque el árbol de decisiones que se creará a partir de dicho hito es extremadamente complejo.
Esto es particularmente cierto no sólo porque se están acelerando los cambios en los fundamentos de la estrategia empresarial, sino también porque forman parte de un contexto fiscal y económico altamente incierto y volátil.
Los libros de texto enseñan a modelar escenarios económicos y tributarios y a sensibilizar las diferentes variables relacionadas, permitiendo eventualmente sacar conclusiones significativas. Sin embargo, el número de variables que actualmente tienen impacto deben organizarse y ponderarse para sacar conclusiones y definir los cursos de acción apropiados.
Si pretendemos poner en orden los factores que afectan la toma de decisiones, debemos enfatizar, en primer lugar, que el concepto tributario sigue al negocio. Si la intención de una empresa es modificar el tratamiento fiscal de un hecho imponible específico proporcionándole características que no son consistentes con la sustancia o la realidad económica del nuevo negocio o la transacción en cuestión, la estructura podría no resultar fiscalmente eficiente o incluso ser cuestionada por las autoridades fiscales.
Por otra parte, es probable que un cambio específico en un modelo de negocio no sea económicamente viable porque el costo fiscal lo hace ineficaz. Es cierto que la acumulación descoordinada de impuestos federales y locales en Argentina sobre una cadena de valor específica, puede hacer que una alternativa comercial no sea competitiva fácilmente.
En estos casos, el factor fiscal debe revisarse con miras a la eficiencia sin modificar la esencia del negocio. Hoy más que nunca, se deben estudiar alternativas tributarias que permitan el correcto desempeño de los nuevos modelos de negocio en materia de impuestos directos e indirectos, y así poner a la empresa en condiciones de construir escenarios fiscales alternativos para factorizar las consecuencias que puedan derivarse de las modificaciones en el modelo de negocios.
En estos momentos de disrupción que se están transitando, los líderes de las organizaciones se enfrentan a una aceleración de los desafíos existentes y están obligados a abordar cómo están construyendo resiliencia, capacidad de adaptación y creando valor sostenible en un entorno que cambia más rápidamente. Sin duda, son los emprendedores y las empresas familiares los que pueden tomar ventaja en este nuevo contexto.
Management y traspaso generacional
Desafíos recurrentes de la empresa familiar
La empresa familiar constituye una pieza central de la economía nacional, habida cuenta que se estima que el 90% de las Pymes argentinas son empresas familiares y generan más del 50% del PBI nacional.
Por Jorge Garnier (*)
En sus orígenes, las empresas de familia exhiben una fuerte impronta personalista, en la cual el o los fundadores iniciales juegan un papel preponderante, no solo como socios o accionistas, sino, y fundamentalmente, en el management.
Muchas veces, esa característica entra en crisis frente a dos acontecimientos que puede afrontar una empresa familiar. El primero de ellos es su crecimiento, de la mano de los buenos resultados y de un mayor posicionamiento en el mercado.
Este escenario que por una parte aparece como bueno y saludable para el negocio de la empresa familiar, tiene como contrapartida la necesidad de mayor inversión para sostener ese crecimiento y la necesidad de la profesionalización del management.
Lo primero, puede implicar la postergación del retiro de utilidades por parte de los socios, mientras que en lo segundo, puede generar que los socios de las primeras generaciones cedan todo o parte de su posición al management.
El segundo problema que en algún momento toda empresa familiar con relativo éxito enfrenta por el solo paso del tiempo, es el traspaso generacional.
Esta situación, generalmente plantea a la primera generación no sólo el dilema de la sucesión accionaria en la empresa, sino también la sucesión en su management. El traspaso generacional se convierte en ocasiones en una fuente inagotable de conflictos, fundamentalmente a partir de que el interés social y el familiar, otrora alineados, empiezan a exhibir rispideces.
Resulta así frecuente encontrar desavenencias referidas al trabajo de familiares no calificados en la empresa, al uso de los bienes societarios en beneficio propio, la interferencia de familiares con las diferentes gerencias, la dicotomía entre la inversión y expansión a nuevos negocios y el rápido retiro de utilidades, el posible ingreso de parientes políticos a partir de la disolución de la sociedad conyugal de uno de los socios, entre otros.
Afortunadamente, existen instrumentos legales para acompañar cada etapa del desarrollo de la empresa familiar y prevenir conflictos. Entre ellos el protocolo de familia es un activo que entra a jugar un papel clave y que, en tanto bien redactado y pensado, permitirá dar continuidad al negocio mitigando la posibilidad de conflictos. En general, se recomienda un abordaje interdisciplinario que cubra las aristas no sólo legales (corporativas, impositivas, sucesorias, etc.) sino también familiares y financieras, con profesionales afines (i.e. abogados, contadores, psicólogos, coaches, economistas, entre otros), de manera tal que la solución adoptada se ajuste con mayor precisión posible a la realidad familiar.
(*) Jorge L. Garnier (Socio) A cargo de la práctica de Servicios Legales (EY Law).
Mercedes Blanco, supermercados mayoristas Yaguar
Hoy más que nunca las empresas deben tomar conciencia del “otro”
La pandemia fue el agujero negro que aceleró el proceso en el cual la revolución digital reemplazó a la industrial. Todos éramos conscientes de que convivíamos con la era digital, pero pocos estaban preparados para que ella domine.
La gesta empresarial familiar comenzó en 1982 con “La Casa del Vino” de Blanco Hnos, y seis años después se dedicó en Tigre, zona norte del Conurbano Bonaerense, al abastecimiento en el mercado de consumo masivo.
Yaguar cuenta con 18 sucursales y una cartera de clientes superior a los 75.000 comercios entre supermercados, autoservicios, despensas, kioscos, perfumerías, restaurantes, hoteles y grandes consumidores.
Hija de Eulogio, uno de los fundadores, se ocupa además de algunos temas de empresa familiar y el rol de la mujer, temática en la que es especialista.
–Estas nuevas circunstancias, ¿imponen nuevas reglas a la elección de productos a elaborar o a las normas productivas?
–Las circunstancias impuestas por lo político imponen reglas en la elección de proveedores y tipo de productos a elaborar y comercializar. Si bien nuestra filosofía comercial siempre fue tener un surtido que responda a la demanda de los consumidores en cada plaza donde estamos presentes, y por tal motivo convivían productos locales, regionales y nacionales, la regulación de la góndola impuesta, exige redefinir el mix con una presencia mayor de productos elaborados por empresas alternativas.
En este sentido, estamos en plena convocatoria de nuevos proveedores, tanto de productos finales como para la elaboración de nuestras marcas privadas.
En cuanto a las normas productivas, apuntamos a sumar eficiencia a los procesos. Los estándares de calidad establecidos para los productos que comercializamos están garantizados, más allá de quien los elabore.
Tanto nosotros como distribuidores mayoristas, como nuestros clientes, supermercados, autoservicios y comercios de proximidad, somos los defensores de las marcas y de la economía familiar. Sabemos que el consumidor desea encontrar en nuestras góndolas las marcas tradicionales, ya que confía en ellas, y desde ese lugar, contamos con las mismas. Al mismo tiempo, ofrecemos propuestas alternativas de calidad/precio competitivas que permiten ahorrar y optimizar el presupuesto.
Conciencia del “otro”
–¿Cómo avizora que será la nueva normalidad en el funcionamiento de las empresas?
–La nueva normalidad la estamos viviendo. La estamos construyendo desde que comenzó la pandemia en marzo 2020 y creo que ya no es nueva. Es la normalidad. Ya es normal que gran parte de las reuniones sean por plataformas virtuales, y hasta incluso, a veces, más productivas. Es normal que muchas compras las realicemos por medios online, o que el barbijo sea una prenda más de nuestro vestuario.
Esta es una transición en que todos estamos aprendiendo, y las empresas más que nunca debemos tomar conciencia del “otro”.
Cuando digo “otro” hablo de considerarlo en mínimo cinco roles:
- al otro como los colaboradores en la organización – considerar: ¿qué necesidades tiene nuestra gente en esta realidad?, ¿cuál es el emocionar de nuestra gente en esta realidad?, ¿qué recursos tenemos y cuáles precisamos desarrollar?, ¿qué habilidades son necesarias para la empresa que deseamos tener?, etc;
- Del otro como cliente – considerar: ¿qué y cómo quieren comprar los clientes y no clientes en esta realidad? ¿Por qué me elijen y no lo hacen en esta realidad? ¿Qué valoran de mi empresa ahora… ?;
- Del otro como entorno – considerar: el respeto al medio ambiente, a la naturaleza y a los recursos escasos. Responsabilidad social empresaria: ¿cómo definimos las acciones de responsabilidad social en esta normalidad? ¿Qué compromiso tengo como empresa y tiene cada uno de los integrantes de ella en particular con la sociedad?
- Del otro como proveedores – considerar: ¿qué tipo de proveedores elegimos tener? ¿Qué valores no se negocian? ¿Qué conversaciones deseamos construir con ellos?
- Del otro como socios / familia empresaria – considerar: agradecer; el para qué de la empresa familiar; la definición del negocio – ¿seguimos en el mismo negocio?, ¿visión?, ¿rol de las nuevas generaciones?; etc.
¿Cómo pueden las compañías medianas globalizarse, tener éxito y competir con rivales más grandes?; ¿qué estrategias y tecnologías pueden ayudarlas a lograr escala?
–Las compañías medianas pueden globalizarse a través de la especialización de su surtido y la utilización de las plataformas virtuales de marketplace para ofrecerlo. Hay que ser una isla de oportunidades en medio del océano para los clientes en el exterior.
Para mí, la estrategia no es competir con rivales más grandes, ni enfrentarse. No es pelear todos por lo mismo. Para mí es encontrar oportunidades, al comprador. Ya sea porque resolvemos una demanda insatisfecha o porque se la generamos, y en esto dependerá del producto y presupuesto que tengamos.
El mundo es grande y hoy, gracias a la tecnología, está al alcance de nuestra mano con una computadora. Hay que saber navegar. Estar atentos a las tendencias y leer, escuchar, mirar, observar y actuar rápidamente.
Argentina es un país muy rico en su capacidad productiva y creativa. Hay rubros de la industria hard que se destacan a escala mundial y que, si tan solo las dejaran “ser”, y les facilitaran el acceso a los insumos, podrían competir a la par de las primeras marcas mundiales. Otras industrias, como las digitales, son boutiques, y cuentan con recursos humanos altamente capacitados que le permiten ofrecer servicios premium a costos competitivos.
A nivel alimentación, nuestros sabores y vinos tienen un sello particular. Nos sobran cualidades para presentarnos. Y aunque carecemos de una política de Estado que nos apoye y los costos país para exportar desalientan muchas veces la tarea, en el mundo existe gente deseosa de probar desde un chimichurri ahumado en una barbacoa de Ecuador, o un alfajor de Malbec en Irlanda, o una panadería de Nueva York dispuesta a incursionar con un relleno de dulce de cayote, o una abuela en Noruega a abrigarse con una manta tejida de lana de llama.
Martín Castelli, presidente de Blue Star Group
La política dicta las reglas, pero los empresarios juegan el partido
La clave es compararse con los competidores globales, armar una buena estrategia de mediano y largo plazo y motivar al equipo hacia esa visión, ya que serán ellos los que hagan que la empresa logre sus objetivos.
La firma familiar, que fue fundada hace más de 20 años por su padre y la gestiona junto a sus hermanas Mariana y Cecilia, es líder en accesorios de moda.
Está detrás de marcas destinadas a la mujer de hoy, como Todomoda e Isadora.
El grupo se transformó en multilatino, con más de 800 tiendas ubicadas desde Argentina a Chile, Perú y México y Brasil.
De muy joven, Martín se focalizó en el negocio y en el desarrollo de un sistema de gestión propio (MasterP), central en la compañía hasta hoy en día. Años más tarde se graduaría en IAE Business School en el programa de Dirección de Pequeñas y Medianas Empresas.
Forma parte de Endeavor, el “club” exclusivo internacional dedicado a la promoción de la cultura emprendedora, identificando negocios de alto impacto y asesorándolos estratégicamente para que sus compañías tengan mayor presencia en el mercado.
–¿Cuál cree que son las principales acciones que debe tomar un emprendedor para adaptarse a una disrupción tan acelerada?
–Creo que tiene que identificar claramente cuál es el valor agregado que genera, y rearmar toda la cadena de valor en función de eso, con el cliente y la comunidad en el centro de todas las decisiones.
Competidores globales
¿Cómo pueden las compañías medianas globalizarse, tener éxito y competir con rivales más grandes?; ¿qué estrategias y tecnologías pueden ayudarlas a lograr escala?
–Pienso que lo primero es estudiar a los principales competidores globales y empezar a tratar de compararse con ellos, viajar mucho y tratar de hacerse de buena información y contactos. A su vez, por supuesto, armar una estrategia bien pensada de corto mediano y largo plazo y motivar al equipo hacia esa visión, ya que serán ellos los que hagan que la empresa logre sus objetivos.
–En muchos países las empresas medianas son un poderoso motor de crecimiento económico, ¿en qué punto se encuentran en el nuestro?
–Tenemos una estructura impositiva muy compleja que se fue emparchando durante décadas, y que castiga a la empresa mediana; de hecho ¿cuántos monotributistas tienen la capacidad de crecer pero no lo hacen porque dejaría de ser viable su compañía? Tengo mucha esperanza de que todo esto será corregido.
Los empresarios debemos asumir el rol protagónico que la sociedad necesita de nosotros, ya que somos los generadores de riqueza genuina. Creo que se le da demasiada importancia a la política, cuando en realidad la política pone las reglas del juego pero los que jugamos el partido somos los empresarios junto a nuestros equipos. Si mejoramos como empresarios y generamos más riqueza, la política pasa de administrar la escasez a administrar la riqueza y ahí sí podremos articular grandes cosas, pero depende de nosotros.
Andrés Jara Werchau, co fundador y CEO de Nubimetrics
El cambio digital profundo afecta a la industria tradicional
Las empresas están trabajando muy fuerte en mejorar su cultura y mantener la diversidad en los equipos, lo cual debe estar en consonancia con la generación que hoy está en el mercado laboral.
Junto a Pamela Scheurer crearon una startup jujeña que provee información de valor a los vendedores (B2C), así como también grandes marcas (B2B) que quieren mejorar su posicionamiento en tiendas online.
–¿Cuáles son las ventajas y desventajas de una empresa privada (empresa familiar, emprendedores) en este nuevo contexto frente a las empresas públicas, que cotizan en Bolsa?
–Creo que el proceso de exploración en busca de la innovación es más simple en empresas privadas que en aquellas que cotizan en Bolsa, simplemente por un tema de regulaciones y apertura de la información. Muchos procesos de innovación requieren recorrer los límites de las regulaciones existentes para entender si hay valor y si existe la posibilidad de que esos marcos puedan cambiar a futuro.
Se ve mucho en industrias tradicionales que sufren una transformación digital profunda que impacta hasta en la propuesta de valor que las sustenta.
No tener que estar publicando permanentemente lo que uno hace, a los emprendedores nos da más flexibilidad para probar y para experimentar, sin la necesidad de estar exponiendo cada cosa que hacemos.
Por otro lado, por tamaño, las empresas privadas pueden tener más velocidad en sus procesos, y ser más ejecutivas al tener equipos más chicos, si bien tienen menos “músculo” o capacidad de ejecución en gran escala.
Es para destacar que son muy rápidas para moverse y para pivotear, para cambiar de modelo de negocio o de producto. Capacidad de cambio y de ejecución muy rápidos, fundamentalmente porque no hay muchos niveles de decisión, es todo mucho más directo.
Desde el otro lado, está la desventaja del acceso al capital. Las empresas que cotizan en Bolsa generalmente tienen un mayor acceso al capital y mayor liquidez y eso les permite ejecutar en otra escala.
–¿Cuáles son los principales asuntos que están formando actualmente la “agenda estratégica” en las empresas privadas?
–En primer lugar, mencionaría al financiamiento. Luego, como otro gran tema, la estructuración de operaciones internacionales. Pero creo que el gran tópico hoy en la agenda de las empresas es el talento. Es uno de los más grandes desafíos de las empresas en estos tiempos. Si la oferta es muy grande, no se trata solo de dar un sueldo atractivo.
–¿Cuán importante es, en el mundo actual, la expansión internacional de una empresa?
–Hoy todas las empresas buscan generar una propuesta de valor internacional, sobre todo por el nivel de globalización que existe.
Crecimiento orgánico o inorgánico
–Considerando el contexto actual, tanto local como internacional, ¿cree que el crecimiento debería ser orgánico o inorgánico?
–Me parece que tiene que ver con un tema de estadio y de tiempos. Depende de cuáles sean las fortalezas de cada uno. Si uno tiene mucho acceso al capital, probablemente piense en un crecimiento inorgánico centrado en la adquisición de know how, talento y tiempo. ¿Por qué remarco esto último?
Porque por más dinero que uno ponga, hay procesos que requieren mucho tiempo de evolución. Y es algo que si ya lo transitó una startup, para una empresa que tiene acceso al capital pero no tiene tiempo o quiere acelerarlos, muchas veces la solución es acceder a la adquisición de una compañía en el marco de un crecimiento inorgánico.
Esos son casos muy puntuales y dependen de la coyuntura de cada empresa y de cada industria. En cuanto a las empresas más chicas, las privadas, las startups, el foco está en la generación de valor orgánico, poder crear un activo que tenga que ver con la capacidad de ejecutar o de llevar una idea a la realidad.
También se está dando una tercera alternativa, inclusive por filosofía o por cultura, incluso dentro de las compañías más grandes, que prefieren no adquirir operaciones, sino hacer un recorrido más largo y desarrollar capacidades internas. Los procesos de adquisiciones a veces son complicados culturalmente.
Hay casos de empresas que, al ser absorbidas por otras más grandes, pierden la “magia” que tenían y el valor que agregaban. Entonces hay un proceso complicado, sobre todo en el plano cultural en los procesos de crecimiento inorgánico cuando hay procesos de adquisición.
–¿Están dadas las condiciones para crecer orgánicamente en la actualidad en nuestro país?
–Se está dando un proceso interesante, sobre todo en reconversión de algunas actividades, como la nuestra, la del market research, que está en un proceso de transformación y en la cual hay cambios similares a los que sucedieron en el negocio de los bancos y las fintech. En este caso la brecha entre las innovaciones y el statu quo de las compañías tradicionales hace que la brecha sea tan grande, que probablemente los procesos de adquisiciones sean más naturales.
Susana Balbo, Ceo de Susana Balbo Wines
Cambiar la estrategia para competir en todo el mundo
Como empresa mediana, es necesario crecer orgánicamente, con una visión internacional que permita disminuir el riesgo del país y ser sustentables. Se impone preservar el valor y estar bien posicionados para cuando haya rebote en la economía argentina.
Es la primera enóloga recibida en el país y lleva recorridos más de 30 años en la vitivinicultura. Empezó en Cafayate, Salta, a cargo de la bodega de la Sucesión Michel Torino, en la que se especializó en la elaboración del Torrontés.
Luego de trabajar para firmas de relevancia, como Martins y Catena Zapata, se desempeñó como consultora en bodegas internacionales en diversas regiones vinícolas y fue tres veces vicepresidenta de Vinos de Argentina (WOFA).
Así fue hasta que fundó, al pie de la cordillera de los Andes en Agrelo, Luján de Cuyo, Provincia de Mendoza, la bodega familiar propia, que bautizó con su nombre y apellido. Sus hijos, José y Ana, decidieron continuar con la tradición familiar e integrarse al equipo.
Se encuentra en proceso de diversificación para producir vino en otras partes del mundo, lo mismo que sidra de alta calidad.
–¿Cuáles son las ventajas y desventajas de una empresa privada familiar y de emprendedores en este nuevo contexto frente de las que cotizan en bolsa?
–Que cuesta mucho acceder al crédito. Hoy, la oferta y la demanda están enrarecidas por la reducción de los mercados a escala mundial, pero por otro lado, las desventajas competitivas que presenta Argentina en este momento son enormes: no tenemos suficiente tránsito de contenedores, ni de aviones, ni fuentes tradicionales para acceder a muchos de nuestros insumos. Tenemos que invertir un enorme capital de trabajo; las empresas familiares emprendedoras hemos tenido inclusive que duplicarlo, ya que la posibilidad de proveer los insumos es muchísimo más lenta porque no hay autorización de importaciones automáticas.
Anteriormente enviábamos una DDJJ y, hablando de Gobiernos anteriores de igual color, concretamente del kirchnerismo, cuando estaba Guillermo Moreno, si eras una empresa exportadora y gestionabas una DDJJ para importar un insumo que era esencial para poder continuar exportando, salía en forma rápida. Hoy no sucede así.
Hay insumos, como el vidrio, que se transformaron en un camino crítico dentro del área de producción, porque a los productores les resulta totalmente antieconómico producir porque no les autorizan a importar. Atravesamos tantas dificultades en la producción para poder conseguir nuestros insumos y poder seguir exportando, que es de alto interés para el país, como nunca antes habíamos tenido.
–¿Cuáles son los principales asuntos que están formando actualmente la agenda estratégica en las empresas privadas?
–El principal es que las empresas privadas estamos viendo la forma de poder disminuir el riesgo país en lo que significa la operación de nuestras compañías. Es decir, estamos ampliando nuestras bases de trabajo en el extranjero, nombrando gente afuera por la imposibilidad de viajar.
Digo, tomar un avión, llegar a un destino y poder trabajar la siguiente semana como si todo hubiera sido normal. Hoy trabajar con el extranjero significa requiere de nombrar personas en el lugar de destino que trabajen en el mercado, porque a nosotros nos cancelan vuelos, nos piden certificados de PCR para movernos de un lugar a otro y está muy, muy difícil, poder hacerlo, al menos en nuestro caso, que somos empresa exportadora.
Nuestra agenda estratégica ha cambiado: implica que tenemos que tener agentes que trabajan para la compañía en relación de dependencia, nombrados en los distintos grupos económicos, como la Unión Europea, la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAM), Estados Unidos. En nuestro caso, tenemos tres directores de venta en cada uno de estos ámbitos a los efectos de poder mejorar nuestra forma estratégica de poder seguir proyectando crecimiento y tratar de crecer. Es lo que pensamos que necesitamos en Argentina para generar reempleo y más divisas que permitan salir del estancamiento económico que tiene nuestro país, ya que es muy difícil trabajar en este contexto.
–¿Cuán importante es en el mundo de hoy la expansión internacional de una empresa considerando el contexto actual tanto local como internacional? ¿Cree que el crecimiento debería ser orgánico o inorgánico? ¿Están dadas las condiciones para crecer orgánicamente en la actualidad?
–En nuestro país no están dadas las condiciones para crecer de ninguna manera, ni orgánica ni inorgánicamente, pues no hay reglas claras, no se sabe qué se puede hacer y qué no. No se sabe si va a obtener insumos, si va a existir logística, si va a haber un contenedor, un transporte, para poder hacer una operación normal.
Por lo tanto, es crucial la expansión internacional: es fundamental para que la empresa pueda sustentar los empleos que tiene en el país y pueda desarrollar el crecimiento que necesita para poder seguir existiendo en un mercado altamente competitivo el de vinos, contra países como Francia, España e Italia.
Todos afrontan el Covid, pero no tienen además problemas logísticos, de provisión de insumos, de mano de obra. Nosotros estamos enfrentando todo a la vez: nos falta financiamiento, tasas lógicas, no hay formación de precios. Por lo tanto, hemos cambiado totalmente nuestra estrategia de trabajo para poder expandirnos internacionalmente con la base que hemos generado, y estamos haciendo unidades de negocios en Estados Unidos, en el Reino Unido desde donde apuntamos a toda Europa y a Asia, con personas locales trabajando para la compañía en cada uno de estos lugares. Hoy ni siquiera se puede pensar en enviar un representante argentino a vivir a Estados Unidos porque esto también es muy difícil.
La empresa mediana está sufriendo mucho más que la pequeña, ya que esta, de pronto, puede focalizarse en el mercado argentino, de nicho. Y las empresas muy grandes, en general, tienen muchísimo más apoyo que las medianas. Este es un animal raro, al que le cuesta defenderse ante las vicisitudes de un mercado tan enrarecido como en el que hoy nos encontramos internacionalmente.
Diego La Torre, socio fundador de Tecnovax
El entorno volátil altera aspectos claves del futuro
Se impone desarrollar nuevos productos, la internacionalización, una gestión del talento y un escalado de las operaciones productivas que busque las máximas eficiencias operativas, con la menor huella ambiental posible.
El laboratorio biofarmacéutico desarrolla, produce y comercializa vacunas y productos biológicos para sanidad animal. Trabajan en él más de 80 personas.
Fue fundado en 2003 por empresarios argentinos relacionados al sector de investigación y desarrollo en el mercado veterinario. Y en 2004, inauguró una moderna planta de 2.000 m2, ubicada en la Ciudad de Buenos Aires.
Tres años después lanzó en el mercado local su propia línea de vacunas bajo la marca Providean.
–En los años 70, Milton Friedman decía que el único objetivo de la empresa era dar ganancia a los accionistas. El año pasado Business Round Table declaró que la prioridad eran los stakeholders, clientes, empleados, cadena de valor, sociedad en la que se opera. ¿Con cuál de estas posiciones coinciden usted y su empresa?
–Coincido con la definición de Milton Friedman, pero para lograrlo a largo plazo es imprescindible que los stakeholders se encuentren alineados con el objetivo de la compañía, aunque no necesariamente por las mismas razones que los accionistas.
¿Cuál ha sido la motivación del científico que desarrolló la primera vacuna contra Covid? Una empresa que busca la rentabilidad a corto plazo con tratos injustos para con sus clientes, empleados y proveedores, salvo en el caso de un monopolio, está condenada a desaparecer destruyendo en consecuencia el objetivo postulado por Friedman.
–¿Cómo avizora que será la nueva normalidad en el funcionamiento de las empresas?
–Depende de cada empresa y sector en particular. Hay sectores que irán a hacia una mayor virtualidad. En las firmas con operaciones de investigación y desarrollo, industriales y de logística comercial, es muy difícil avanzar hacia la virtualidad y flexibilización operativa. Pero en los rubros de servicios, avizoro una mayor translocación en ese sentido, con su consecuente baja de productividad, aumento de costos y creciente desapego hacia el entorno laboral.
Cambios en la forma de trabajar
–¿Cuáles son los principales asuntos que están formando actualmente la “agenda estratégica” en las empresas privadas?
–Tanto la economía a escala local como la pandemia a escala global trajeron consigo importantes cambios en las formas de trabajar, producir y en los hábitos de consumos que nos obligaron a ajustar muchos aspectos de la estrategia y operaciones, respecto de los que veníamos desarrollando desde hace muchos años.
Se evidenció un desplazamiento del gasto en esparcimiento y viajes hacia el consumo de bienes durables, alimentación y cuidado de la mascota. Esto generó un impacto relevante en la demanda de nuestros consumidores, que combinada con la falta de insumos para la producción, especialmente de vacunas, nos obligó a concentrar la mayor parte de nuestro foco estratégico de corto plazo en la gestión de la pandemia.
–¿Cuán importante es, en el mundo de hoy, la expansión internacional de una empresa?
–En nuestro sector de producción de vacunas para la sanidad animal, los costos de lanzamiento de cada nuevo producto requieren de conocimiento especializado, enormes erogaciones de capital y muchos años de desarrollo, desde la aprobación de la idea original hasta el lanzamiento de una nueva vacuna.
Estas inversiones de tiempo, conocimiento y capital solo pueden ser amortizadas con escala internacional. A esto se suma la necesidad de satisfacer demanda en nichos puntuales y una creciente presión regulatoria que impacta fuertemente en las inversiones para mantener el estatus de calidad (cGMP) en las operaciones. Esto determina que la única forma económicamente viable de crecer sea con la búsqueda de escala.
–Considerando el contexto actual, tanto local como internacional, ¿usted cree que el crecimiento debería ser orgánico o inorgánico?
Los factores de costos, tiempos, especialización, riesgos, búsqueda de escala global, conllevan a que muchos grandes jugadores de nuestro sector hayan optado por el camino rápido: comprar y unificar operaciones para buscar escala y completar portafolios. Hay compañías especializadas en desarrollar conocimiento y otras en explotarlo a escala global. Combinar ambas y complementarlas creemos que es una estrategia ganadora.
–¿Están dadas las condiciones para crecer orgánicamente en la actualidad en nuestro país?
–El crecimiento de las compañías en nuestro sector en Argentina ha sido orgánico en los últimos años. Fueron escasas las adquisiciones entre jugadores locales o de multinacionales. Hay factores concretos que explican la situación, como la volatilidad económica, el marco laboral, los cambios constantes en las reglas de juego.
Pero hay otro factor fundamental: la falta de financiamiento a largo plazo junto a la tasa de interés. El costo del capital es un determinante clave para el crecimiento orgánico o inorgánico. Cuanto más alto es, mayor rendimiento debemos pedirle al negocio para financiar su costo. El costo del capital penaliza la inversión en planta, equipos y los costos de capital de trabajo necesario para el crecimiento orgánico, pero mucho más si hablamos de las magnitudes necesarias para financiar una estrategia de adquisiciones.
–Independientemente de la pandemia, las formas de gestionar el talento han cambiado, ¿Cuáles son los principales desafíos a enfrentar?
–Podría decir que se ha visto alterado el concepto de trabajo. En muchos casos, la virtualidad ha impactado negativamente en la productividad de la compañía, el sentido de unidad y el aprendizaje interdisciplinario. También podríamos decir que se redujo el tiempo y costos de traslado y se generó mayor flexibilidad horaria.
Todo esto está cuestionando el rol del trabajo y lo que efectivamente significa “relación de dependencia”. Tal vez sea un desafío plantearse un nuevo marco legal que ofrezca una nueva mirada sobre el trabajo virtual, multiempresa, flexible y con esquemas de retribución diferentes a una “salario”.
La relación de “dependencia” como la conocíamos hasta ahora, con rasgos cuasi paternalista, tal vez ha quedado en el tiempo, especialmente en los puestos de mayor nivel de calificación. Es necesario contar con un marco legal para que podamos desarrollar nuevas experiencias de remuneración, especialmente en los puestos en los que existe pleno empleo, en los cuales los esquemas variables tengan un mayor peso y permitan generar un ganar–ganar para todos.
Lorena Piazze, directora de Vidrios Piazze
Firmas privadas redefinen la propuesta de valor y avanzan
El contexto es absolutamente dinámico y desafiante. Requiere una mayor flexibilidad en la construcción del management, en la gestión y la comunicación. Fortaleció y reforzó la marca.
Es una de las tres nietas, junto a Angela y Romina, que aportaron innovación y profesionalización a la empresa dedicada a la venta y distribución de cristal arquitectónico que fundara en 1948 Jorge Piazze.
Estuvo al frente hasta 1980 y a partir de entonces tomaron posesión sus hijos Osvaldo y Hugo, actuales presidente y vice.
Desde marzo de 2000 pusieron en marcha la “primera planta industrial de multiprocesado de cristales especiales de arquitectura del país”.
Y ya le está tocando el turno a la tercera generación.
–Se experimentaron cambios sin precedentes en el mundo y Argentina durante 2020. ¿Cuáles son las principales capacidades que los líderes deben tener para asegurar e impulsar el crecimiento de la empresa en este entorno?
–Primero tener la capacidad de poder modelar el trabajo del futuro sin aferrarnos a la previsibilidad, sino abrazando el cambio. La crisis sin precedentes que atravesamos ha replanteado y, en muchos casos, ha desestabilizado la vida que tuvimos hasta aquí.
Me refiero a las personas y también a las organizaciones: esto fue directamente un caos, y tuvimos que aprender a sobrevivir sin un manual y con mucha rapidez. Ahora sabemos que no hay un camino lineal y que lo que realmente nos mueve es el propósito.
Segundo, el desafío de incorporar la agilidad en nuestras empresas requiere una cosmovisión holística, en la que somos facilitadores de la creación de valor. Y en ese escenario en el que ocurren los negocios, ahora más que nunca debemos pensar en términos de bienestar, no solo para los colaboradores, sino para todos los stakeholders.
Pensar en el bienestar físico, mental y financiero nos hará comprender la estructura profunda de los nuevos comportamientos, como el trabajo híbrido o el manejo de la calidad del tiempo y el trabajo por metas, no por horarios. Todo esto acelerado por la enorme inclusión digital que provocó la pandemia y la deslocalización de los espacios de trabajo.
Y tercero, el concepto mismo del liderazgo está en constante evolución y son las escuelas de negocios de todo el mundo las que están tratando de redefinir los nuevos modelos de rol y sus funcionalidades.
El manejo de la emocionalidad es imprescindible en un ambiente en lo cuales el estrés, la angustia, la fragilidad, la impotencia, la ansiedad y el miedo se hacen presentes. La empatía es, además, una capacidad vital en ámbitos en los que la equidad, la diversidad y la inclusión serán una constante. Lo que nos hace más humanos nos define cuando los cambios importantes ocurren en tiempos muy breves. Vamos hacia un humanismo vital y profundo, de liderazgos transformadores.
La empresa privada
–¿Cuáles son las ventajas y desventajas de una empresa privada (familiar, de emprendedores) en este nuevo contexto frente a las empresas públicas, que cotizan en Bolsa?
–Las empresas privadas hemos demostrado que, aún con todas las dificultades estructurales, estratégicas, logísticas, financieras, y tributarias, somos capaces de crecer generando riqueza, y eso es posible porque hemos invertido en las mejoras de la gobernabilidad.
Gestionamos bajo paradigmas en constante cambio, con la meta de la sostenibilidad. Enfocándonos en la felicidad del talento que convocamos, en el servicio al cliente de excelencia porque tenemos fuertes competidores de todos los tamaños, y además invertimos en innovación como motor del cambio y mejora.
–¿Cuáles son los principales asuntos que están formando actualmente la “agenda estratégica” en las empresas privadas?
–Si las organizaciones no cambian corren el riesgo de desaparecer. Esa es una lección que nos llegó como mensaje muy fuerte y claro del feedback de todo lo que ocurrió en este último año y medio.
Bajo esa premisa necesitamos una agenda estratégica potente:
- Revisar y hasta reinventar nuestros negocios.
- Tener un acceso fluido y con financiamiento a la innovación tecnológica para ser muy competitivos en un mercado de escala global.
- Profundizar y perfeccionar el relacionamiento con los clientes: a la voz del cliente hay que escucharla y comprenderla porque los cambios culturales y de comportamiento sufrieron una evolución inesperada de la que todavía no estamos tomando real dimensión.
- Incorporar herramientas que nos permitan comprender el escenario general del negocio, donde la rapidez de movimientos es constante, aprendiendo a interpretar la reputación de la marca para tomar decisiones ágiles. Es clave gestionar con datos.
- Fortalecer la capacitación de habilidades específicas en los equipos, y compartir las experiencias de liderazgo y gestión en el management y el board.
- Apoyarnos en la diversidad como fuente de aceleración de creatividad e innovación.
- Ser proactivos en la generación de oportunidades de negocio y nuevos mercados, porque de esa acción podremos apalancar el crecimiento.
Mauro Williams, Asuntos Corporativos de PedidosYa Argentina
Plataforma tecnológica en constante evolución
Las tecnologías, los análisis de datos y los talentos profesionales son el tríptico que sostiene la creación de productos digitales para aportar valor a todas las partes del ecosistema y el vínculo interactivo con el cliente.
La firma nació en Montevideo, líder en el negocio del delivery en la Argentina y opera en 15 países de la región.
De los 3.500 empleados directos que suma, en nuestro país posee 1.200, además de 35.000 repartidores activos en la plataforma. Forma parte de la alemana Delivery Hero y, según su participación en ese grupo, la valuación ascendería a unos US$ 2.500 millones.
Su potencial de crecimiento está dado en un simple cálculo: el 70% de los que demandan envío de comida a domicilio piden directamente al restorán.
–¿Cómo pueden las compañías medianas globalizarse, tener éxito y competir con rivales más grandes? ¿Qué estrategias y tecnologías pueden ayudarlas a lograr escala?
–Nuestro modelo de negocio implica lograr el equilibrio de un ecosistema compuesto por los usuarios, los repartidores, los comercios y los colaboradores de PedidosYa.
Las plataformas como PedidosYa representan una de las mayores innovaciones en el mercado laboral, porque amplían las fronteras tradicionales para la generación de ingresos. Representan también las primeras manifestaciones de una tendencia que seguirá creciendo y generando nuevas oportunidades.
Buscamos que nuestra oferta sea tan variada como los tipos de usuarios que nos eligen. Así, podemos responder a las necesidades, gustos, preferencias y posibilidades de consumo de cada uno.
Construimos asequibilidad, es decir, que aseguramos el acceso a aquello que el usuario busca, cualquiera sea su preferencia y posibilidades.
Trabajamos en el desarrollo de nuevos mercados verticales para ampliar las opciones para los usuarios.
Planificamos estratégicamente la creación de productos digitales para aportar valor a todas las partes del ecosistema.
Aplicamos nuestra tecnología, análisis de datos y el talento de los profesionales para generar nuevas formas de pago, productos y servicios financieros a la medida de las necesidades de cada miembro de nuestra cadena de valor (usuarios, comercios y repartidores). Mejoramos la experiencia de los usuarios para que sea completa, integral y sencilla.
Estrategias
–¿Cuáles son los principales asuntos que están formando actualmente la “agenda estratégica” en las empresas privadas?
–Actualmente el contexto político y económico es lo que marca la agenda de las empresas. Los costos, las inversiones, las perspectivas económicas futuras son algunos de los puntos considerados. Nosotros en este contexto ponemos nuestro foco en las economías locales y dejamos nuestra huella en las comunidades en las que estamos presentes.
Con nuestras acciones hemos cambiado la forma en que las personas compran sus productos; ayudamos a impulsar procesos de transformación en las organizaciones y cadenas de valor; propulsamos el surgimiento de nuevos modelos de negocio; y colaboramos para dinamizar economías regionales al estimular la actividad.
–¿Cómo es la relación de su empresa con los consumidores? ¿Qué instrumentos se usan para reforzar los vínculos?
–PedidosYa es un referente clave en la inteligencia de negocios y de la creación de servicios basados en conocimiento. Nuestra plataforma tecnológica está en permanente evolución. El objetivo es brindar una excelente experiencia basada en tres ideas claras: simplicidad, confianza y eficiencia.
Internamente exigimos al máximo nuestra APP para lograr siempre el mejor potencial y la mejor experiencia al usuario, esto lo logramos mediante testeos permanentes que nos permiten ir actualizando e innovando en la aplicación de forma regular.
Nos basamos en la ciencia de datos para la detección de necesidades, recolectamos información relevante a partir de la interacción con nuestro ecosistema, y así detectar tendencias y conocer y entender las preferencias y necesidades de todo el ecosistema, usuarios, comercios y repartidores. Así, podemos encontrar áreas de oportunidad y desarrollar productos innovadores.
En el caso de los consumidores, podemos entender su comportamiento en función de los tipos de comida que les gustan o en qué momento del día, y a partir de esto construimos productos digitales para generar una propuesta de valor que mejore su experiencia.
Nicolás Sánchez, Ceo del grupo Prima Patagonian Fruits
El empresario tiene que tender un vínculo mayor con la sociedad
El propósito de la empresa tiene que ser la generación de valor y abarcar a toda la cadena: tanto a los stakeholders como a los proveedores, quienes a su vez deben aportarlo en un ecosistema mayor.
Con sede en General Roca, corazón del Alto Valle de Río Negro, la exportadora de frutas (manzanas, peras y kiwi) lidera en la República Argentina tanto los mercados de producción tradicional como de producción orgánica.
Patagonian Fruit Trade (PFT), fundada por la familia Sánchez, tuvo su origen en una trade europea, Expofrut, que coadyuvó en los años 90 a desplazar el eje productivo de la manzana al Valle Medio aplicando modernas tecnologías.
La segunda generación la componen cuatro hijos, de los que Nicolás fue elegido líder, le dio impronta familiar a un perfil empresarial que asume “un ícono mucho más cercano con el ecosistema, con la sociedad, y así estamos operando: de hecho, en el directorio me tratan en broma de populista”.
A partir de esa definición, desgrana su pensamiento y modus operandi.
Pymes, empresas familiares
“El empresario, en general, tiene que partir de una autocrítica y no sé si en Argentina aún eso está instalado. Algunas empresas, quizás multinacionales, de a poco lo hacen, porque es una cuestión más mundial.”
“En nuestro país, odiamos a la economía, que está mucho más movida por Pymes, empresas familiares, en las cuales la nueva cultura todavía no está tan arraigada. Pero nosotros somos una empresa familiar y justamente tenemos, al menos en los últimos años y seguramente bajo mi liderazgo en el grupo, una responsabilidad o vínculo, mucho más grande con el ecosistema. Incluye a todo, a la empresa: la gente, el colaborador, el cliente interno, como también la sociedad en general, los vecinos de cada municipio donde tenemos presencia o tenemos establecimiento y en la provincia en general”.
“En nuestra actividad, que es fruticultura, creamos desde el suelo a partir del lugar donde estamos emplazados, plantamos árboles con todo lo que esto significa”.
“No somos como otra industria o agroindustria en la que se puede ir cambiando más fácilmente o migrar de producto o de zona. Tenemos un arraigo muy importante con la región, porque plantamos árboles que tienen que crecer y llevan años de flujos negativos hasta que producen. Luego del cuidado durante a lo largo de años y de vivir todo el proceso productivo y estacional que tiene que ver con la vida de un árbol y su producción, generamos valor. Existe una importante cuota de agregación de valor en el proceso, que luego pasa a la etapa de comercialización, tanto hacia el mercado interno como externo.
“Los que se exportan son productos diferentes de los que se consumen en el mercado interno. O sea que no compiten, como quizá sucede con la carne en que se va cambiando el destino –interno o externo– en función del precio. Esto es diferente. Hay productos que son para el mercado interno y productos que son para exportación.
Ecosistema social, ambiental y económico
“En cuanto a nuestro trabajo con la comunidad, colaboramos con diversas instituciones de la región, como clubes. También ayudamos a deportistas. De manera personal, participo en varias instituciones. Por ejemplo, formo parte de Endeavor, que es una fundación que busca promover emprendedores de alto impacto. Soy ‘el champion’, como el director de la región Patagonia, y tengo cargo en el directorio de Endeavor nacional. Además, participo de una fundación mundial de jóvenes presidentes de empresas u owners o dueños de empresas. En todos estos ecosistemas, buscamos siempre promover la vida empresarial y los beneficios que acarrea a los países.
“Por otro lado, en lo personal, también formo parte de la fundación Constituya, que busca crear liderazgos para la generación de bienes públicos destinados a la sociedad y también actuar como red de redes. No tiene ningún tipo de bandera política. Allí participan, por ejemplo, dos caciques de pueblos originarios. La diversidad es grande y también es federal”.
“Dentro de la empresa contamos con 12 proyectos. Uno viene del mundo de Endeavor y tiene que ver con potenciar o hacer de acelerador de una Pyme que viene creciendo mucho, en la cual nosotros invertimos. Si bien no somos una empresa con un perfil de venture capital, lo hacemos también como parte de la responsabilidad que tenemos en nuestro carácter de empresa consolidada hacia el ecosistema emprendedor local”.
Se trata de una empresa de jugos en FC, denominada Pura Fruta. La agarramos en los inicios y ahora está creciendo mucho. Estamos exportando a Brasil a Colombia, a Uruguay, etc. Es nuestro aporte al sistema local emprendedor”.
“El otro proyecto que tenemos, como grupo también, es el de una residencia universitaria, que llevamos adelante con la plataforma de la Fundación Sí, que dirige Manu Lozano: tenemos una casa, que donamos o compramos con ese fin, y reclutamos a chicos de la línea sur, de Río Negro y Neuquén, o quizás también lo extendemos un poquito más en la Patagonia”.
“Son chicos de pueblitos muy chiquitos, muy desconectados, y obviamente también son bastante humildes. Estos chicos no tienen la capacidad económica para viajar a grandes ciudades para llevar adelante un estudio universitario. Hacemos un proceso de reclutamiento en el cual evaluamos la capacidad cognitiva y psicológica de estos chicos como para poder afrontar una carrera universitaria, los seleccionamos y los traemos. Hoy en día tenemos diez chicos estudiando en la universidad. Les damos todo y lo único que tienen que hacer es estudiar y ese es nuestro proyecto social”.
Este fue un proyecto que partió de una iniciativa mía y lo llevo adelante. Además, soy tutor de una de las chicas que estudian la misma carrera que estudié yo. También y soy voluntario en un merendero que ayudé a armar.
Actuamos con convicción en materia social y no como algunos dicen ‘derramando el beneficio’. Derramar me suena a que algo se llena y recién, luego, derrama contenido. Desde mi punto de vista, las sociedades que no encaran la desigualdad ni tienen en cuenta a los más débiles se manifiestan, como ha pasado en Chile”.
“El mundo empresario tiene que estar atento a eso. No digo que haya más impuestos, me quejo de los excesos en la tributación, pero el empresario tiene que empezar a tender un vínculo mayor con la sociedad”.
Recursos humanos
“Nuestra actividad es esencial porque somos productoras de alimentos. En realidad, estamos entre los beneficiados de la pandemia. De alguna forma, ganadores de todo este proceso. Y nuestra actividad no nos permite mucho el teletrabajo, la virtualidad. Sí en algunos momentos hubo virtualidad en algunas posiciones”.
“A la parte administrativa, gerencial, que es un núcleo de unas 300 personas, no le cambió demasiado la vida. Por ejemplo, continuaron cobrando su salario. Esto no sucedió con otras actividades. En nuestro caso, no pedimos ni un solo ATP ni créditos públicos de ayuda, sino que seguimos operando prácticamente como siempre. Por supuesto, que con mayor costo, porque hubo gente que era del grupo de riesgo que no trabajó y eso nos bajó productividad. También s sumaron nuevos protocolos, hubo cambios y mayor flexibilidad. No hay presencialidad obligatoria y se maneja de acuerdo a la conveniencia de cada familia”.
Nosotros ya veníamos transitando un proceso de transformación digital, lo cual facilitó el manejo virtual. También por estar en diferentes partes de la ciudad, y tener clientes del exterior. Lo que incorporamos fue la flexibilidad. El hecho de que no haya horario, sino que se cumpla todo el proceso; el diagrama de cada uno. Algunos grupos quisieron reunirse, de manera presencial, y otros prefirieron lo virtual. Esto nos cambió mucho y fue muy bueno”.
“Al mismo tiempo hay diversos colaboradores, ya no de la parte gerencial sino más que nada operativa, que se vio afectada. Porque muchos de ellos no trabajan todos los días y cobran por lo que trabajan. En nuestro convenio colectivo son permanentes discontinuos; o sea, tienen antigüedad, trabajan todos los años, pero unos siete meses, por ejemplo”.
“Durante el confinamiento, pedí el listado de todos los colaboradores, que son miles, y los llamé de a uno. Cada día, hablé una media hora con tres o cuatro personas para saber qué pasaba con cada uno, en ese momento. Incluso con personas con quienes nunca había hablado. Así fue que supe que había muchos colaboradores que trabajaban tres o cuatro días en temporada baja, y que otros años trabajaban tres, cuatro, cinco, diez días, y en el resto de las jornadas hacían changas. Pero, claro, en la pandemia no hubo changas, por lo cual, estaban bastante mal. A ellos les ofrecimos ayudas específicas para cada uno, además de una ayuda general. Esto fue muy bien recibido por la gente”.
Rafael García Bianchi, de Inversora Altue S.A, controlante de Bodegas Bianchi
El familiar accionista y la interacción con el management
Un paso más importante para regular las relaciones familia-empresa-propiedad es que tanto management como directorio se integren con profesionales externos, en tanto que la familia ocupe el rol de accionista.
Va camino al centenario la gran familia del vino que fundó Valentín Bianchi y su legado ya anda por la cuarta generación.
Después de él vino la etapa de Enzo, en la que desarrollaron marcas como Don Valentín Lacrado y Bianchi Particular que trascendieron las fronteras.
Los tres hijos –Valentín, Raúl y Sylvia– junto a sus primos, los Stradella, forjaron el presente, que se consolidó en 2017 con la adquisición de una bodega con 170 hectáreas en una de las zonas vitivinícolas más prestigiosas: Valle de Uco, Mendoza.
–¿Existen normas claras que regulen las relaciones familia–empresa–propiedad?
–Sí, definitivamente. Es necesario poder diferenciar estas relaciones como así también saber que, al final del día, todo convive en simultáneo. El equilibrio de esto resulta importante y se puede lograr. En 2011 y tras 83 años de empresa, la familia decidió que tanto management como directorio fuesen integrados por profesionales externos, lo que se mantiene al día de hoy; la familia ocupa un rol de accionista.
De alguna manera, este fue un primer paso, el más importante, para regular las relaciones familia–empresa–propiedad. A partir de ello, se fue ¨moldeando¨ a conveniencia con motivo de perseguir el objetivo último, que es permitir la trascendencia de la empresa sobre las personas que componen la familia.
Espacio de decisiones estratégicas
–¿Cómo funciona en la práctica ese esquema?
–Cada grupo familiar designa un representante para ocupar el cargo de director en la compañía holding. En este espacio, más allá de dar seguimiento constante a la marcha del negocio e interactuar con el directorio externo, es donde se plasman las decisiones estratégicas.
Lo que resulta importante es tener una agenda de reuniones con una periodicidad definida a lo largo del año, en la cual de acuerdo a la temática, se define también el involucramiento o participación.
Estas reuniones incluyen directorios formales en el holding, reuniones trimestrales sobre la marcha del negocio en las que participa toda la familia, como así también degustaciones/catas con el equipo de enología, entre otras. Estos espacios ya determinados permiten encauzar los temas en el lugar y momento apropiado. Contar con adecuada información y comunicación hacia la familia es clave para reducir cualquier costo de agencia.
Fernando Storchi, presidente y CEO de Megatlon
Un inmenso cambio cultural
La pandemia fue una oportunidad para desarrollar nuevas capacidades, gestionar el negocio de forma remota, desarrollar mayor flexibilidad y tomar decisiones constantemente.
“Pudimos brindar nuestros servicios en forma digital con nuestro programa Megatlon en Casa a través de nuestros canales digitales en Instagram y YouTube. Las clases grupales en vivo y on demand, el entreandor virtual y las charlas con espacialistas nos convirtieron en proveedores de experiencias digitales y productores de contenidos. Crecimos sin parar”, sostiene Fernando Storchi, fundador y CEO de la cadena de gimnasios.
“Toda esta experiencia nos permitió lanzar nuestra App Megatlon Play. Creemos que vamos hacia una experiencia híbrida de entrenamiento en el cual el mundo físico va a convivir con el digital”.
–¿Qué prioridad tiene en la agenda de gestión de la empresa el manejo y la retención de talento?
–Hay una batería de medidas para afrontar los actuales desafíos. Los principales retos merecen respuestas de este tipo:
- Posicionarse como marca empleadora.
- Mejorar la atracción del talento mejor calificado, retener y desarrollar talento clave.
- Entender el mindset de las nuevas generaciones, aprender, presentarles desafíos innovadores y que puedan crecer en la organización.
- Continuar desarrollando en los líderes la versatilidad, flexibilidad y adaptación a las demandas del entorno, comprendiendo la visión del negocio en contextos cambiantes y proporcionando los medios necesarios para dar respuestas y soluciones.
- Adaptarse a un mercado digital y a un nuevo paradigma de trabajo hibrido entre lo remoto y presencial. Ser proactivos y flexibles ante los cambios que se presentan.
- Liderar, acompañar a nuestros equipos en contextos turbulentos con comunicación clara y transparente, continuar proponiendo desafíos, oportunidades de desarrollo y crecimiento para la gente.
- Lograr mantener un muy buen clima laboral.
–Ahora que está de moda definir con claridad cuál es el propósito de la empresa, ¿cuál es la respuesta en el caso de Megatlon.
–Para nuestra compañía la gente está en el centro. Somos una empresa de salud y bienestar, buscamos mejorar la calidad de vida de la gente a través de la actividad física, el desarrollo de vínculos sociales y la promoción de hábitos saludables. Este es nuestro propósito para nuestro equipo y para nuestros socios. Buscamos gente apasionada, que disfrute de lo que hace y pueda dar lo mejor de sí.
En los últimos cuatro años hemos trabajado con foco en la profesionalización de la gestión de la compañía. Lanzamos MVV, las pautas de convivencia y el proceso de gestión del desempeño; estamos generando una cultura de feedback y meritocracia; armamos las descripciones de puesto; comenzamos implementar iniciativas de bienvenida a los empleados nuevos y desayunos de trabajo con el CEO y líderes referentes de la compañía, preparamos un programa de desarrollo para mandos medios y líderes y lanzamos MegaIDEAS para recibir proyectos por parte de nuestros empleados.
Hemos desarrollado un módulo de Diversidad, actualmente participamos de una iniciativa público-privada de temáticas de género.
–Las empresas B que obtienen la certificación se comprometen a tomar decisiones que consideran el impacto en la comunidad y el medio ambiente. ¿Por qué son ustedes una empresa de este tipo?
– Iniciamos este camino hace dos años y certificamos como Empresa B en 2020 durante la pandemia. Esta certificación nos ayudó a revisar nuestro negocio poniendo el foco en ser una organización de triple impacto. Esto nos permitió tener una mirada más holística, lanzar varias iniciativas y ampliar beneficios.
Estamos en un proceso de cambio cultural profundo que, sabemos, es el camino que debemos continuar para hacer crecer nuestra compañía.
Entendemos que el desarrollo de la cultura organizacional es el centro de la estrategia.
–En el campo de la innovación, ¿cuáles son las novedades más salientes?
–Hace tres años lanzamos Fiter, una marca más joven, y dimos una propuesta nueva al mercado, más accesible, simple, autogestiva y al alcance de todos, en la cual lo digital tiene un mayor protagonismo.
Estamos realizando un proceso transformación digital, implementamos herramientas que han contribuido a agilizar procesos (RH Pro, Turecibo, SAP, procedimientos de seguridad informática y digitalización, accesos biométricos, herramientas de business intelligence, e–commerce, chatbot) para tener información precisa, mantener control de los procesos, sostener el orden económico–financiero de la compañía, comprender el comportamiento del mercado y mejorar la experiencia del usuario. Somos pioneros y buscamos una propuesta de vanguardia para nuestros socios con análisis, tendencias y manejo de datos.
