Los líderes de las grandes compañías, y también de las pymes, se enfrentan por estos días a un cambiante escenario internacional para los negocios, que tienden a comprimirse, y a un contexto nacional signado por una reestructuración macroeconómica cuya estabilización en algún punto de partida del que será un nuevo modelo a transitar se desconoce.
Los novedosos y complejos riesgos a enfrentar y gestionar en forma simultánea desbordan a los equipos de profesionales y los expertos de las distintas áreas con que cuentan las compañías, quienes ya bastante tenían con el desafío de incorporar a los procesos estructuras ágiles e innovación tecnológica para alinearse a mercados cada vez más globales y desarrollar talentos que sean capaces de imbricarse en la cultura de la transformación digital.
Los equipos interdisciplinarios de profesionales que alternan dentro de las empresas, contratados como auditores externos, u otros que prestan servicios tercerizados contables y de consultoría, se terminan confundiendo en la labor cotidiana con la plana ejecutiva doméstica.
Y lo que era una medición de gestión que, a lo sumo, podría inducir a los responsables administrativos a tomar medidas correctivas, se convierte en una instancia mixta personal y profesional que oficia de medio para generar un clima de confianza interno con accionistas y empleados; y con clientes, proveedores, inversores, competidores, organismos de contralor y otros socios del negocio fuera de las cuatro paredes.
Si tradicionalmente la misión de la auditoría externa consistía en controlar los hechos consumados para, en consecuencia, emitir un informe sobre la razonabilidad de la información contenida en los estados contables, evaluar el ambiente de control interno y, finalmente, documentar sugerencias que pudieran ayudar al crecimiento y mejora, en la actualidad sus metas son más ambiciosas: comparte con el cliente patrones y tendencias representativos de un amplio volumen de datos que examina, incrementa la probabilidad de detección de fraude, disminuye el riesgo del muestreo e identifica áreas de mejoras en los procesos de negocios.
Además, eficientiza y ahorra tiempos, lo cual permite focalizar en otras áreas de riesgo que requieran de mayor análisis.
La expertise global circula por las redes de las propias entidades multinacionales sometidas a auditorías que, normalmente, son realizadas por equipos de firmas internacionales que poseen sucursales en todas partes y, por contar con una metodología común, las opiniones que generan están respaldada por un trabajo uniforme en los distintos países en los que tienen operaciones.
Por lo tanto, contienen requerimientos mínimos que deben respetarse (incluyendo herramientas tecnológicas), a los que solo pueden agregarse requisitos adicionales para cumplir con cuestiones vinculadas a las normativas locales de cada país (como ser, en Argentina, las normas de prevención del lavado de dinero).
La mayoría integra el Foro de Firmas de IFAC (la federación internacional de contadores).
Por más que la incertidumbre se haya generalizado en todo el mapamundi, actividades como la financiera, la petrolera, el minera, la agropecuaria y la energética ocupan el vórtice de la afectación mundial por el conflicto comercial entre Estados Unidos y China, la conmoción que causó en el seno de mercado petrolero internacional el recrudecimiento de las hostilidades entre la Casa Blanca y Teherán y la desaceleración en el crecimiento de los negocios.
Es así como oscilaciones de los mercados como las actuales aparecen junto a continuos cambios en los marcos regulatorios, tanto generales como por sectores, y obligan a permanentes replanteos en las estrategias.
Sucede que, más allá de las disputas geopolíticas, la relación entre el Estado y las empresas, principalmente en áreas como Seguros, Banca, Salud, Consumo Masivo o Telecomunicaciones, también venía siendo impactada con la incorporación de plataformas digitales que requieren un intercambio periódico de datos entre los contribuyentes y el fisco.
Asesores y clientes debieron zambullirse de lleno en la incorporación de tecnologías, con las cuantiosas inversiones que conllevan, para ponerse a tono con los nuevos requerimientos. En eso andan.
El auditor se ve en la necesidad de reformular sus procedimientos para asegurar que puedan ser mitigados los riesgos de que existan errores significativos en la información contable, ante el uso de plataformas de big data e inteligencia artificial en las prácticas habituales.
Las plataformas de big data posibilitan analizar una mayor cantidad de datos sobre la muestra de auditoría determinada, sin por ello utilizar mayores recursos lo cual reduce costos y, de alguna manera, mejora la valorización de los riesgos de la empresa y del auditor.
Socios estratégicos
Argentina le adosa a este proceso su propio viraje en el rumbo de la economía que nadie a ciencia cierta sabe para dónde va.
De ahí que recurrir a firmas de auditoría, consultoría y diversos asesores en general para que varios ojos vean más que dos sea una opción casi ineludible para los responsables de conducir las empresas, sin distinción de formatos, que quieran anticiparse a repasar objetivos, fortalezas y debilidades.
La variedad de especialidades que necesitan ser abarcadas en un servicio de outsourcing que integren auditoría, consultoría, contabilidad, bufete de abogados hace que los prestadores externos se hayan convertido en partners estratégicos de la alta dirección y estén directamente involucrados en las decisiones.
No obstante, todavía la auditoría sigue siendo la mayor fuente de facturación de los estudios globales diversificados, aunque el perfil requerido para el auditor comprenda otros conocimientos o habilidades, además de las normativas técnicas, y que dominen el análisis de datos, estadísticas y también seguridad en IT.
En su bagaje actual entran temas inherentes a la robótica e inteligencia artificial, prevención de fraudes, control de riesgos digitales, planificación y compliance impositivo, entre otros, si bien podría decirse que Argentina aún transita una etapa preliminar, por más que haya avanzado bastante con el uso de plataformas globales de big data cuyas matrices son compartidas en sus redes de sucursales por el mundo.
Logran, de este modo, analizar la información financiera en tiempo real, pero en la intimidad de las sedes locales admiten que deberán seguir investigando para poder lograr un verdadero cambio en el modo de auditar.
Se está gestando, en consecuencia, un verdadero cambio en el chip del auditor que redundará en buenos resultados en cuanto a la eficiencia y la reducción de riesgos a la hora de cumplir con su cometido: los clientes se verán beneficiados y los riesgos y costos, minimizados.
Tanto en Argentina como a escala mundial, las firmas se involucraron activamente en esta nueva revolución tecnológica, mediante la creación de comités de innovación e inversiones continuas en software que orienten sobre las asechanzas que deparará el futuro.
No solo se están realizando inversiones en tecnologías para las auditorías en consonancia con los proyectos que en tal sentido albergan los reguladores, sino que también los estudios han ido incorporando estas cuestiones en su metodología de trabajo.
Están atentos a una eventual modificación de las normas de auditoría para adecuarse al impacto que les producirá la utilización de las nuevas tecnologías.
Organismos profesionales de otros países, como Estados Unidos, Reino Unido y Canadá, difundieron publicaciones y capacitación sobre la temática.
El potencial efecto de data analytics, RPA (Robotic Process Automation), machine learning, blockchain, entre otras tecnologías emergentes, es muy grande, y se considera que podría implicar, por ejemplo, una mayor eficiencia en el análisis de grandes volúmenes de información financiera a través de herramientas de data analytics (incluyendo para detección de fraudes), la automatización de determinadas tareas rutinarias y mecánicas a través de RPA, entre otros, aunque requerirá nuevas habilidades de los contadores.
El cambio también ya se está trasladando a los planes de carrera de las universidades, lo mismo que a la capacitación que brindan los consejos profesionales.
Por ejemplo, AICPA tiene un proyecto denominado “CPA Evolution” para modificar el examen para ser “Certified Public Accountant” en Estados Unidos incorporando temas de tecnología.
Pero se advierte, asimismo, un compromiso individual de cada profesional para ponerse a tono con los desafíos que la nueva revolución tecnológica amerita y no quedarse fuera del mercado laboral en forma temprana.
Normalmente las auditorías de entidades multinacionales son realizadas por equipos de firmas internacionales con sucursales en todas partes, que cuentan con una metodología común, de manera que la opinión de auditoría está respaldada por un trabajo uniforme en los distintos países en que la entidad tiene operaciones.
Por lo tanto, contiene requerimientos mínimos que deben cumplirse (incluyendo herramientas tecnológicas) y al que solo pueden agregarse requisitos adicionales para cumplir con cuestiones vinculadas a las normativas locales de cada país (como ser, en Argentina, las normas de prevención del lavado de dinero).
El presente Dossier estuvo a cargo de Rubén Chorny.
KPMG Argentina
Trabajar codo a codo con los clientes
La asesoría no se limita a prestar un servicio sino a constituirse como un socio de confianza. El cliente espera ser asistido por equipos profesionales multidisciplinarios que tengan capacidad de interactuar a fin de resolver la complejidad de los nuevos dilemas.
Por Néstor García (*)
La acelerada transformación tecnológica está produciendo un cambio radical en las relaciones económicas, financieras, comerciales y en los negocios.
El impacto es tanto en las empresas de la economía tradicional como en las propias compañías nativas digitales que viven un proceso de constante reinvención.
Y esta realidad repercute directamente en todos los servicios profesionales que están, por distintas vías, relacionados a los sectores protagonistas de esta transformación.
El negocio de las grandes auditoras y consultoras internacionales ha cambiado con relación a como se lo concebía hasta fines del siglo 20, esto es básicamente como prestadoras de servicios de auditoría e impuestos.
Pero hoy los requerimientos del mercado son muy distintos y los clientes, tanto del sector privado como del público, ya no demandan un servicio puntual, sino que esperan ser asistidos profesionalmente para resolver la complejidad de los nuevos dilemas.
Asesoría son conceptos genéricos que agrupan servicios complejos, multidisciplinarios, que permiten diseñar la estrategia y gestión de los negocios que están siendo desafiados por la transformación tecnológica. Se debe abordar una relación distinta con el cliente.
Ya no se trata de ser un prestador de servicio sino de constituirse como un socio de confianza.
Es un cambio cultural profundo, otra mirada para planificar estrategias y acciones que permitan aprovechar las nuevas oportunidades y minimizar riesgos.
En este sentido, es clave tener consistencia en equipos profesionales multidisciplinarios con capacidad de interactuar con otros equipos para sostener la variedad de servicios y prestaciones que se ofrecen a los clientes.
Siguiendo esta línea de trabajo en los últimos años es que a escala mundial KPMG creció en seis sectores centrales servicios financieros; mercados industriales; mercados de consumo masivo; tecnología y telecomunicaciones; infraestructura pública y salud.
Asimismo, mejoramos nuestra posición de liderazgo en transformación digital, y para consolidar esa posición se prevé una inversión global para los próximos cinco años de US$ 5.000 millones que estarán destinados a innovación, tecnología y recursos humanos.
Integración regional
Porque el primer paso de los cambios debe producirse dentro de la propia firma, KPMG está integrado regionalmente, permitiendo prestar más servicios con los mejores equipos de profesionales, no importa donde estén ubicados; optimizar recursos económicos, profesionales, tecnológicos y operativos para ofrecer una gama de servicios de alta calidad.
El concepto central es brindar soluciones concretas a las necesidades de clientes que están buscando nuevas oportunidades en un mundo cada vez más competitivo y al mismo tiempo impredecible. Y en este objetivo son estratégicas las alianzas globales concretadas con Google, Amazon, Microsoft, Salesforce, Oracle, ServiceNow y Claroty, entre otras empresas.
También este proceso de transformación digital se lleva adelante en los tradicionales servicios.
Se están haciendo inversiones sin precedentes para mejorar la calidad de la auditoría en un mercado global hipercompetitivo; y con la introducción de nuevas tecnologías se ha podido ayudar a los líderes de impuestos y legales no solo a satisfacer sus obligaciones de cumplimiento, sino también a transformar sus áreas y a establecer nuevas formas de trabajo a través de iniciativas como Tax Reimagined, el marco único de KPMG que combina las fortalezas de nuestra tecnología con capacidades de transformación y cumplimiento.
El mercado argentino presenta una alentadora demanda de servicios en torno a la adopción de nuevas tecnologías.
El análisis avanzado de datos, la inteligencia artificial, internet de las cosas y big data, entre otros factores, están cambiando sustancialmente la forma de tomar decisiones. Y para ello desarrollamos la práctica Digital Enablement con un equipo de 15 profesionales, con la contratación de todo un nuevo equipo y el alquiler de dos nuevos pisos y la instalación de un hub relacionado con tecnología aplicada a los impuestos.
Todo este conjunto de acciones llevó a que, en 2019, KPMG se posicionara como líder en las 25 principales evaluaciones de áreas centrales de las agendas de transformación de nuestros clientes, incluida la seguridad cibernética y la inteligencia artificial, la gestión del cambio digital y los servicios corporativos.
(*) Socio director ejecutivo de KPMG
EY Argentina
La auditoría digital suma en análisis predictivo
Norberto Nacuzzi, Country Managing Partner de la firma, puntualiza el salto que hubo en el desarrollo e implementación de la estrategia de auditoría. El avance en procesos apalancados por IA aumenta la calidad en el análisis, la eficiencia y eficacia.
En entrevista con Mercado, el ejecutivo da cuenta de los puntos clave que signan al sector de auditoría en la Argentina de hoy.
–¿Cuáles son actualmente los campos de acción de una firma tradicional de auditoría, cuánto representa esta sobre el total de la facturación y qué nuevos servicios se han incorporado?
–El negocio de auditoría sigue siendo el de mayor volumen de facturación, pero la tendencia es que los servicios de impuestos, consultoría y transacciones tengan cada vez mayor incidencia en el volumen de operaciones. Es claro que la firma del futuro será la que brinde servicios multidisciplinarios, donde auditoría va a ser uno de los claves. Hay soluciones que hoy son más nuevas pero que se irán consolidando en nuestro porfolio de servicios como es el caso de consultoría en temas de robótica e inteligencia artificial, prevención de fraudes, control de riesgos digitales, planificación y compliance impositivo, entre otros.
–En el caso de sectores con características muy específicas como el financiero, energía, telecomunicaciones o salud, ¿cómo se organizan para cubrir sus necesidades?
–Uno de nuestros diferenciales es acompañar a nuestros clientes en los procesos de especialización por industrias o sectores. Adicionalmente, durante los últimos años han existido cambios tanto en el escenario local como la región, que han afectado las regulaciones de ciertos sectores, las cuales terminan impactando en los negocios y sus operaciones. Esto hace que los problemas y oportunidades que enfrenten los distintos sectores de la economía no necesariamente tengan que ser resueltos del mismo modo. El habernos especializado por sectores nos ha permitido sentarnos a hablar con los clientes en su mismo idioma y comprender en relación a sus negocios, sus problemas y desafíos. Nuestras líneas de servicios se enfocan en el entendimiento de cada sector para generar un mayor nivel de atención a las necesidades de nuestros clientes.
–¿Cuánto les impactó la irrupción digital en los procesos y en la adaptación de la oferta de servicios?
–La transformación digital impacta en todo. Desde nuestros procesos internos, nuestras metodologías para realizar una auditoría o en una declaración jurada de impuestos, como también en el desarrollo de nuevas soluciones de negocio en las áreas de consultoría o de transacciones. Cada vez más estamos integrando los conceptos de automatización, inteligencia artificial y big data en nuestros servicios tradicionales, y asistimos a los clientes que quieren innovar y reinventarse a acompañarlos en esa transformación digital, ya sea ayudando a implementar los cambios necesarios o dando soporte en la gestión de riesgos inherentes a esos cambios.
–¿El perfil de sus profesionales ha cambiado o sigue siendo mayoritariamente egresados de Ciencias Económicas?
–El perfil de nuestra gente tiene que estar en línea con la evolución de nuestra oferta de servicios y nuestros procesos internos. Si el área tecnológica crece tenemos que tener más gente con esas capacidades. Si lo legal crece, más abogados, y así con las distintas áreas de negocios. Hoy caminar por nuestra firma es encontrarse con una diversidad personal y profesional que no hubiéramos imaginado hace una década. Entendemos que esa diversidad nos da una enorme plataforma para servir mejor a nuestros clientes, que en definitiva es uno de nuestros principales objetivos. Adicionalmente, esa diversidad de conocimiento nos permite crecer desde lo profesional y también colabora a ampliar nuestra forma de pensar en lo personal. Enriquece nuestros talentos.
–¿Cuál ha sido el verdadero cambio que trajo el uso de plataformas de big data e inteligencia artificial en el modo de auditar?
–El cambio que se está generando es enorme. Es una de las transformaciones más significativas de los últimos años en el modo de auditar. Por ejemplo, implica analizar el ciento por ciento de la información versus los criterios tradicionales de muestreos. Permite una comprensión y análisis más detallados de los datos financieros de nuestros clientes para desarrollar e implementar nuestra estrategia de auditoría. Sumado a los procesos que se generan con inteligencia artificial, producen un volumen de calidad de análisis, eficiencia y eficacia en nuestro trabajo, que nos permite evolucionar nuestros procesos y abordar de otra forma los riesgos. A los clientes les permite contar con un valor agregado adicional. Suma al análisis tradicional, el predictivo.
PwC Argentina
La transformación empieza en la dirección de los negocios
En tiempos de incertidumbre, la alta gerencia puede sentirse a merced de fuerzas de mercado que están fuera de su control, pero ello no debería alejarla de invertir en tecnología y preparar su organización desde ahora para la digitalización.
Por Norberto Montero (*)
Cuando los pilotos de automóviles se aproximan a una curva tienen que disminuir la velocidad, pero la manera en que la aborden determinará con gran diferencia cómo saldrán de ella.
Si siguen la línea adecuada y aceleran en el momento apropiado, pueden emerger con mucho más impulso.
El paralelo en los negocios es que, frente a esta incertidumbre más intensa y en aumento, los pasos que se den ahora tendrán mucha incidencia en la capacidad para resistir lo que pueda acontecer en un devenir económico incierto.
El enfoque correcto nos prepara para contar con ventajas competitivas y, para lograrlo, la línea que se debe seguir, sin lugar a duda, es la digital.
En los ciclos económicos anteriores, las empresas se preparaban para un período de crecimiento lento, recortando costos y reduciendo inversiones y si se encontraban en una posición sólida frente al mercado, podían obtener financiamiento y comprar a sus competidores en problemas, elegir al más débil e integrarlo.
Por estos días esa estrategia, por sí sola, no funciona. Lo que hace que el entorno actual sea diferente de los anteriores es que el crecimiento se va desacelerando, al mismo tiempo que somos testigos de una disrupción de grandes proporciones –la cuarta revolución industrial (4IR)– que reúne toda clase de nuevas tecnologías, desde data analytics, inteligencia artificial (IA), machine learning , blockchain y que, como consecuencia, modifican las percepción de las inversiones en estas áreas que ya no se pueden considerar un costo, como podría haber sido en el pasado, sino que se necesita visualizarlas como un medio para generar valor.
Las tecnologías digitales tienen también un componente dirigido al consumidor, que permite innovar el modelo de negocios centrado en torno a nuevos tipos de productos y servicios elaborados de acuerdo con las nuevas demandas.
Por ejemplo: cada vez más, las empresas ofrecen servicios móviles, basados en la nube, antes que productos en sí mismo, hoy los clientes ya no compran software directamente, sino que los adquieren por modelos de suscripción.
Incluso las automotrices que han estado vendiendo autos de la misma manera durante décadas, están replanteándose íntegramente sus mercados y modos de ofrecimiento.
Ir a lo seguro
La mayoría de las tecnologías 4IR evolucionan con gran rapidez, pero no son riesgosas; más bien son soluciones probadas que ya están en uso en una amplia gama de industrias y adquirirlas debería ser una prioridad para prácticamente todas las empresas que buscan primeramente subsistir en un mercado cambiante y luego posicionarse y diferenciarse de sus competidores.
Básicamente es primordial “tomar una foto” de la situación del negocio y seguir algunas premisas:
–Planificar la automatización: revisar roles y procesos con la vista puesta en automatizar tareas repetitivas que no requieren juicios ni criterios y que podrían ser manejadas por algoritmos. Esto no solo derivará en un trabajo eficiente y menos costoso, sino que también producirá datos más precisos y generará nuevas ideas. Una mayor eficiencia liberará capital que puede ser reasignado a otras áreas, como nuevas ofertas comerciales e inversiones en innovación.
–Capacitar (“upskilling”): será necesario reentrenar a los recursos en cómo usar las nuevas herramientas como instrumentos de análisis, inclusive en forma previa a contar con la tecnología para estar preparados cuando efectivamente ésta esté implementada. No solo contribuirá en la formación de los empleados de una organización, sino que se involucrarán directamente en el desarrollo soluciones, que serán útiles para el negocio y motivadoras para su día a día.
–Capitalizar la información: será necesario desarrollar las capacidades adecuadas para recolectar, agregar, depurar y estandarizar información. Muchas organizaciones tienen un gran caudal de datos, pero no son capaces de darles un sentido porque están desorganizados y residen en bases de datos que no están interconectadas. Además, necesitará sintetizar esa información para que se traduzca en un claro conocimiento y pasos practicables que se pueden seguir en el trabajo cotidiano.
Optimizar el manejo y gestión de datos prepara mejor para adquirir e integrar otros negocios.
(*) Socio de PwC
Grant Thornton
La contabilidad local se ajusta a la inflación
Gabriel Righini, socio Auditoría, y Alejandro Chiappe, socio Advisory, advierten que en Argentina los auditores diseñan pruebas específicas sobre el salto numérico de una contabilidad local que termina el 31 de diciembre con un traje “histórico” que “ajusta” a la inflación.
Al ser entrevistados por Mercado, ambos ejecutivos brindan su visión sobre el ejercicio de la profesión en la Argentina.
–¿Cómo reportan las subsidiarias locales al exterior la inflación en Argentina?
–En su gran mayoría, las subsidiarias locales reportan al exterior sus “números” siguiendo la NIC 29 –señala Righini–.Y, para ello, adecuan su contabilidad transaccional (histórica) al marco inflacionario. En la práctica, dado que la contabilidad fiscal para elaborar la declaración jurada de impuesto a las ganancias es diferente de la contabilidad histórica y la contable, los sistemas de información de las empresas identifican las partidas que deben ser corregidas a efectos fiscales. Eso constituye el punto de partida para que los asesores fiscales elaboren las presentaciones.
Una entidad puede preparar sus estados financieros de acuerdo a normas contables locales que describen los lineamientos del ajuste por inflación en su Resolución Técnica N°6 o, de acuerdo a las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) que, en su Norma Internacional de Contabilidad (NIC) N° 29 describe cómo realizar la corrección contable en economías hiperinflacionarias. Las entidades que cotizan sus títulos de deuda o patrimonio en algún mercado y están bajo órbita de la Comisión Nacional de Valores deben preparar sus estados financieros de acuerdo a las NIIF. La mecánica de ajuste por inflación difiere levemente entre el formato local y el establecido por las NIIF.
Y en cuanto al trabajo del auditor externo, en casi la totalidad de los casos en que una subsidiaria reporta al exterior se aplican las Normas Internacionales de Auditoría (NIA) que son más extensas y rigurosas que las locales de auditoría, que están desarrolladas en la Resolución Técnica N° 37: Normas de Auditoría, Revisión y otros Encargos de Asegura
miento. A excepción de aquellas radicadas en Estados Unidos, las corporaciones mundiales son auditadas utilizando las NIA.
Servicios integrados
–¿Cuán delimitados se encuentran los campos de acción de una firma de auditoría y consultoría, estudio contable, bufete de abogados, y cómo se zanjan las superposiciones?
–Cuando allá por 2002 se produjo la caída impensada de Arthur Andersen, arrastrada por la quiebra del gigante energético Enron, la forma en la que operaban las firmas de auditoría y consultoría cambió para siempre –sostiene Chiappe–. Teniéndose que mover dentro de los límites demarcados por la ley Sarbanes Oxley, la mayoría se adaptó y se establecieron limitaciones aún más exigentes de independencia y confidencialidad, como parte sus políticas internas.
Esto generó un nuevo escenario para la prestación de servicios de consultoría en firmas que también brindan los de auditoría externa, ya que quedaron prohibidos ciertos servicios que pudieran suponer un involucramiento del auditor en la toma de decisiones de la empresa, o influir de alguna manera en la generación de información financiera.
Entre los servicios prohibidos se encuentran aquellos en los que el asesor está tomando decisiones por la gerencia de la compañía auditada, influyendo sobre qué sistemas de cómputo utilizar, diseñando procesos, valuando activos que luego serán objeto de la auditoría, diseñando y poniendo en práctica sistemas de control interno y control de gestión, asistiendo en la contratación de empleados clave para posiciones de decisión financiero/contable, actuando como defensor en juicios, entre otros servicios.
Hasta la implementación de la ley de Sarbanes Oxley, las grandes firmas de auditoría se encontraban enfocadas en crecer vía la diversificación de la gama de servicios ofrecidos, y través de líneas más rentables que la auditoría, cada vez más comodotizada, muchas veces adquiriendo bufetes pequeños de abogados para sus prácticas legales, criminalistas forenses para sus áreas de servicios forenses, boutiques de servicios de valuaciones, pequeños emprendimientos de servicios de informática para sus áreas de implementación y diseño de ERPs, etc. Muchos de los servicios ofrecidos por estas áreas debieron ser reinventados para adaptarse a las nuevas reglas de juego y evitar caer, aunque sea en apariencia, en servicios prohibidos.
No obstante, para las firmas de auditoría constituye una gran ventaja contar con áreas de servicios complementarios a la auditoría, dado que el equipo de auditoría se encuentra en una inmejorable posición para detectar áreas de asistencia potencial en diferentes campos, como por ejemplo la detección temprana de oportunidades de M&A.
Auren Argentina
Nuevas reglas y tecnologías disponibles
La adaptación a las nuevas normas de ajuste por inflación en los balances y la aplicación de nuevas tecnologías, big data e inteligencia artificial, que tornan más eficiente y eficaz el proceso de auditoría, son dos de los grandes temas que atraviesan a las empresas del sector en la Argentina.
Por Osvaldo Miceli (*)
La adopción obligatoria del ajuste por inflación en los balances de las empresas ha sido, sin duda, la principal novedad de 2019 en materia de información financiera en Argentina.
Es un reclamo histórico de los profesionales en nuestro país, tanto en el plano financiero como impositivo, dado que permite reflejar mejor la realidad económica y financiera de cada organización y tributar sobre dicha base imponible.
Resultaba difícil exponer que una empresa tuvo ganancias solamente porque tenía más pesos que antes, cuando el poder adquisitivo de los mismos podía haberse visto disminuido por el efecto inflacionario.
Argentina es uno de los muy pocos países en donde se aplica y, si bien, por un lado, la implementación del ajuste por inflación constituyó un punto positivo, sigue habiendo algunos aspectos a mejorar, como por ejemplo la computabilidad impositiva integral en el año en curso (primero se hacía en tercios, y ahora en sextos), y la falta de anticipación de su entrada en vigencia (pasó de estar prohibido a ser obligatorio el último día hábil de 2018).
Se podría decir que sigue habiendo trabas a la adecuación de las declaraciones juradas impositivas a la realidad inflacionaria del país.
Por otro lado, seguimos transitando una etapa de concientización de este cambio a los usuarios de la información financiera, especialmente a los extranjeros que puede resultarles más difícil de comprender la existencia de inflación en niveles tan elevados.
Asimismo, como parte de este proceso de cambios e implementaciones, la tecnología juega un papel fundamental como herramienta imprescindible y facilitadora de información.
Con la utilización de las nuevas tecnologías de plataformas big data y de inteligencia artificial como herramienta de uso en el modo de auditar, aumenta enormemente la calidad de las auditorías, ya que se automatizan los procesos de revisiones, y se puede monitorear la totalidad de las operaciones en tiempo real, en lugar de tomar muestras selectivas. Con menos recursos, se puede auditar más y mejor.
Para ponerlo en un ejemplo concreto: un gerente de Auditoría Interna puede recibir una alerta vía notificación en su celular de que hace unos segundos determinado usuario, desde determinada locación, emitió un comprobante gemelo o clonado. Todo esto mediante un proceso de auditoría automático ejecutado en tiempo real por un robot.
El ahorro en tiempos y costos por detectar estas inconsistencias suele ser muy significativo, incluso contra la ejecución de una auditoría tradicional que lo puede detectar recién al año siguiente, y termina siendo más costosa.
Además, estas tecnologías son democráticas porque al principio eran un lujo que solo podían costear las empresas multinacionales, y cada vez se hacen más accesibles y necesarias también para las pymes.
Eficiencia en las operaciones
En contextos de recesión e incertidumbre como el actual, hay una tendencia a analizar en mayor profundidad todos los procesos y actividades de cada organización para alcanzar mayores niveles de eficiencia en la operación.
A esta práctica la llamamos “afilar la sierra”, y la consideramos muy importante para mantener la viabilidad de la empresa, actualizarla y, a su vez, prepararla para el futuro y para un potencial mercado con mayor demanda de los bienes y servicios que ofrezca.
En este proceso, es clave la participación en forma conjunta de los players internos de la empresa, en todos sus niveles jerárquicos, así como también especialistas externos, e independientes.
Esto genera un intercambio muy productivo de conocimiento específico de la operación, y de la cultura de la organización, con ideas nuevas, mejores prácticas de la industria y atención a nuevas demandas del mercado, como la accesibilidad y la sustentabilidad.
Finalizada esta etapa, el desafío no culmina, ya que sigue a continuación la vital implementación y ejecución de los cambios que se hayan definido.
(*) Socio de Auditoría de Auren
BDO Argentina
Pueden emitirse “cartas de recomendaciones”
Fabián Marcote, socio Auditoría Externa, pone de relieve que las normas internacionales de auditoría requieren que los auditores comuniquen a la gerencia y a los responsables del gobierno corporativo (por ejemplo, al directorio en una sociedad anónima) las deficiencias significativas de control interno de la entidad y generen “management letters”.
El ejecutivo profundiza en temas centrales del sector de auditoría, en entrevista con Mercado.
–¿En qué se diferencia la auditoría que se hace al Estado respecto de las empresas privadas?
–En principio, las normas de auditoría y contabilidad aplicables para la prestación de los servicios de auditoría al sector público en proyectos con financiamiento de organismos multilaterales de crédito (OMC) son las internacionales. Asimismo, los OMC requieren que los auditores de estos proyectos examinen la “elegibilidad” de los gastos, lo cual comprende no solo la existencia, exactitud, valuación, etc., sino también que dichas erogaciones, en cuanto al tipo de gastos permitidos, estén contempladas en los contratos de préstamo que la Nación firmó y que forman parte de los componentes del proyecto que se está financiando. También deben ser examinados con detenimiento los procesos de licitación sobre la base de las normas emitidas por la entidad que financia el proyecto y las leyes locales. Por último, los estados financieros básicos que los OMC requieren son: a) Estados de Origen y Aplicación de Fondos y b) Estado de Inversiones Acumuladas, en ambos casos conteniendo tanto los fondos para el financiamiento del proyecto de origen local (Tesoro Nacional) como de la entidad que otorga el préstamo.
–Sectores como el financiero, petrolero, minero, de la salud, vienen teniendo cambiantes marcos regulatorios que alteran la base del negocio, ¿los estudios organizan equipos para atender una demanda tan especializada?
–La metodología aplicada por las firmas internacionales de auditoría requiere que los auditores obtengan conocimiento de la entidad y de su entorno, lo que incluye factores regulatorios y de la industria, y también la realización de ciertos procedimientos de auditoría mínimos obligatorios, incluyendo comunicaciones con autoridades y personal de la compañía. Estas cuestiones suelen ser particularmente relevantes en entornos con elevados niveles de regulación con modificaciones frecuentes (como es el caso de Argentina). Algunos temas pueden afectar en forma directa a las cifras de los estados financieros (como por ejemplo temas impositivos o laborales), o en otros casos su incumplimiento puede generar multas significativas o incluso afectar la capacidad de la compañía para continuar como un negocio en marcha. Pueden ser relevantes las regulaciones impositivas, cambiarias, ambientales, financieras (por ejemplo, requerimientos de patrimonio neto mínimo o de solvencia); mercado de capitales; etc.
Debido a su complejidad, es habitual que los estudios de auditoría cuenten con equipos especializados en determinadas industrias (o incluso estudios especializados en determinados sectores). Suele haber, como mínimo, un departamento de Auditoría para el sector financiero (bancos, seguros, etc.). Pero para otros sectores es común que haya equipos especializados en ellas (principalmente en firmas más grandes) o por lo menos estar liderados por un socio con suficiente conocimiento de la industria. También es común la participación de socios de las firmas en eventos vinculados con industrias específicas en las que se especializan.
Valor agregado a los clientes
–En tiempos de oscilaciones de mercado, ¿interactúan los ejecutivos de las empresas sometidas a auditoría con los profesionales que controlan los procesos y actividades con el fin de mejorar la forma en que se toman las decisiones?
–Más allá de la opinión sobre los estados financieros (que es el objetivo principal de la auditoría), las firmas de auditoría intentan generar valor agregado a sus clientes, aprovechando el conocimiento del negocio y los procesos que obtiene el auditor como parte de su labor de auditoría. Esto también está contemplado en alguna medida en las normas internacionales de auditoría que requieren que los auditores comuniquen a la gerencia y a los responsables del gobierno corporativo (por ejemplo, directorio en una sociedad anónima) las deficiencias significativas de control interno de la entidad. Normalmente esta comunicación (en general denominada “carta de recomendaciones” o “management letter”) también incluye ciertas recomendaciones y observaciones sobre otros aspectos que no necesariamente son deficiencias de control interno. Además, es habitual (especialmente en entidades pequeñas y medianas) que los auditores presten servicios adicionales a la auditoría, aprovechando la interacción con la gerencia y el entendimiento del negocio de la compañía auditada.
Crowe
La transformación digital y la tarea del auditor
La labor del auditor se ha visto afectada en los últimos años por un mayor nivel de regulaciones, la aplicación de las normas internacionales de auditoría y los periódicos cambios en las normas contables, como consecuencia de los avances tecnológicos.
Por Hernán Tealdo (*)
La transformación digital ha modificado la forma en que las empresas gestionan sus procesos de negocios, lo que ha implicado que el auditor se vea en la necesidad de reformular sus procedimientos para asegurar que puedan mitigar los riesgos de que existan errores significativos en la información contable, pero sin perder de vista tanto la precisión y calidad de sus resultados como la eficiencia, con el fin de que los estados financieros auditados lleguen a sus usuarios en forma oportuna.
Sin ir más lejos, la relación entre el Estado y las empresas también se vio impactada con la incorporación de plataformas digitales que requieren un intercambio periódico de datos entre los contribuyentes y el fisco. En este contexto, el auditor se encuentra con nuevas aplicaciones informáticas que impactan en los estados contables y de las cuales debe obtener un grado razonable de seguridad.
Si no fuera así, resultaría muy dificultoso poder conseguir adecuada y oportuna evidencia de auditoría en industrias tales como Seguros, Banca, Salud, Consumo Masivo o Telecomunicaciones, en las cuales se procesa un importante volumen de transacciones y predomina un alto componente tecnológico en los flujos transaccionales.
Esta situación no es ajena tampoco a las pymes que, paulatinamente, se han ido sumando al proceso de transformación digital y han visto incrementada su exposición a los riesgos tecnológicos por no disponer de los recursos necesarios para implementar controles en sus nuevos procesos automatizados; esto incrementa la probabilidad de ocurrencia de errores en sus registros contables, deficiencias en sus controles internos o vulnerabilidades en sus sistemas de información.
El poder de los datos
Al utilizar herramientas y técnicas de big data y data analytics, que permiten examinar un mayor volumen de datos, son muchos los beneficios tanto para el auditor como para el cliente. Por solo citar unos ejemplos, es posible obtener un mejor entendimiento del cliente al examinar patrones y tendencias representativos de un amplio volumen de datos, incrementar la probabilidad de detección de fraude, disminuir el riesgo del muestreo e identificar áreas de mejoras en los procesos de negocios y por supuesto, eficiencia y ahorro de tiempos permitiendo focalizar en otras áreas de riesgo que requieran mayor análisis. Todo ello aporta más y mejores conclusiones para compartir con los clientes.
Las herramientas analíticas de auditoría han evolucionado e inclusive el AICPA, organismo regulador de la profesión contable en Estados Unidos, ya ha emitido guías de cómo utilizarlas en la labor de auditoría.
A través de estas aplicaciones es posible utilizar el monitoreo continuo procesando grandes volúmenes de datos con resultados precisos e inmediatos permitiendo reconocer tendencias predictivas que son útiles no solo para los auditores externos sino también para las funciones de control interno de las empresas. Así, es posible identificar desvíos en el preciso momento en que ocurren los hechos para tomar acciones correctivas en forma oportuna, reducir el nivel de documentación a inspeccionar y brindar mayor cobertura al extraer el universo de operaciones de las bases de datos de los sistemas de información evitando limitar el alcance a una muestra de transacciones.
Pero aun cuando en el futuro se espera que cualquier tipo de datos pueda ser procesado por máquinas inteligentes, la creatividad y el juicio profesional seguirán siendo territorio exclusivo de las personas, resultando imprescindible la aplicación de los fundamentos del enfoque de auditoría: énfasis en el criterio profesional, el entendimiento del negocio en que opera el cliente y su ambiente de control, la identificación de los controles claves, la definición adecuada de los riesgos y la determinación apropiada de la materialidad.
En resumen, dado el contexto de transformación digital, resulta necesario obtener un grado de seguridad de los controles generales de los sistemas y utilizar herramientas tecnológicas que permitan obtener resultados más precisos con un mayor grado de cobertura y generando mejores conclusiones para dar valor agregado a los clientes.
(*) Asociado de Crowe
San Martín Suárez y Asociados, miembro de SMS Latinoamérica
Evaluación de gestión y asesoría para tomar decisiones
Un factor determinante de éxito o fracaso para las compañías, en el contexto actual, es que la evaluación de la gestión que realiza la auditoría externa sea, adicionalmente, una inversión que les brinde valor agregado, confiabilidad y blindaje, a fin de apoyar la toma de decisiones de la dirección.
Por Andrés Riportella (*)
La dirección de las compañías, complementariamente al objetivo de ser rentables, debe centrarse en planificar estrategias, organizar los recursos, liderar el capital humano y organizar y controlar los procesos para el cumplimento de sus objetivos.
En este sentido, necesita monitorear en qué grado se están cumpliendo dichos objetivos, no solo a efectos de medir su gestión y tomar las medidas correctivas correspondientes, sino también como medio para generar adentro un clima de confianza con accionistas y empleados; y afuera con clientes, proveedores, inversores, competidores, organismos de contralor y otros socios del negocio.
La auditoría externa es un instrumento primordial de la dirección para generar un clima de confianza, robustecer el ambiente de control, detectar puntos fuertes y débiles de la gestión (permitiendo contrastar su visión sobre la compañía) y dar soporte para la toma de decisiones.
Esta seguridad y confianza aportada por la auditoría externa es un factor sustancial que contribuye a consolidar la continuidad y el crecimiento de las compañías en tiempos de oscilaciones de los mercados como las actuales.
La auditoría externa proporciona a la dirección fiabilidad y validez sobre la información de la marcha de los negocios y su evolución.
Algunos de los aspectos más importantes respecto a los beneficios de contar con auditoría externa en relación con la toma de decisiones y la evaluación de la gestión de la dirección son:
–Garantizar la razonabilidad de la información contenida en los estados contables.
–Facilitar la mejora continua de los procedimientos y minimizar el riesgo de fraude mediante la detección y exposición de los puntos débiles de control interno.
–Ayudar a desarrollar políticas de coberturas de riesgos de acuerdo a las potenciales contingencias detectadas.
–Garantizar razonablemente una correcta administración al validar los aspectos más significativos de la compañía.
–Clarificar una situación y ayudar a la toma de decisiones correctas y resolutivas en línea con los objetivos y la normativa vigente en temas donde existen puntos de vista y/o criterios distintos al del auditor externo.
–Constituirse en una importante fuente de perfeccionamiento interno al crear hábitos de explicitar políticas, procedimientos, de sistematizar las operaciones que resultan repetitivas, de documentar adecuadamente las operaciones, de establecer circuitos de supervisión, etc.
–Brindar soporte en temas normativos contables, normativa emitida por los organismos de contralor, impositivos y de salud financiera.
–Ayudar a tomar acciones preventivas y/o correctivas necesarias al realizar un mapa de riesgos y determinar las diferentes amenazas a las que se encuentra expuesta.
–Motivar al capital humano a su crecimiento profesional, disminuir tensiones entre intereses funcionales opuestos frente a un objetivo en común y confirmar la eficiencia de sus equipos de trabajo.
Maximizar el valor agregado
La dirección, por su lado, debe preparar a la compañía para maximizar el valor agregado que puede brindar la auditoría externa.
Los puntos más importantes en los que se debería hacer hincapié son:
–Involucrar al capital humano recalcando la importancia de la participación y el compromiso de cada uno de ellos para la realización de la auditora externa.
–Preparar a los responsables de cada área para que entiendan la visita, orientando a todos los auditados a cumplir las normas y los procedimientos, conocer qué personas entrevistará el auditor externo y que documentación y sistemas evaluará.
–Transmitir al personal que el objetivo de la auditoría externa es la emisión de un informe sobre la razonabilidad de la información contendida en los estados contables, evaluar el ambiente de control interno y emitir un informe con sugerencias de mejora que los ayudará al crecimiento y perfeccionamiento como profesionales de modo personal, al área involucrada en forma específica y a la compañía en el logro de sus objetivos.
–Comunicar en forma sencilla y objetiva los resultados de la auditoría externa, haciendo hincapié no solo sobre las debilidades y los aspectos que requieren mejora, también sobre los puntos fuertes que se han detectado.
(*) Socio de Auditoría de SMS y Asociados
Deloitte Argentina
El desafío de gestionar nuevos riesgos mundiales
A escala mundial, se viene una combinación entre reforma regulatoria, cambio cultural, introducción de nuevas formas de trabajo y despliegue de nueva tecnología que mejorará significativamente el trabajo de los Gobiernos, los reguladores y las empresas (y sus asesores) en el abordaje de amenazas cibernéticas.
Por Martín Carmuega y Raúl Saccani (*)
La reciente edición 2019 del Informe de Riesgos Mundiales publicado por el Foro Económico Mundial es impactante. El mismo, que se basa en una encuesta de percepción que completan más de 1.000 ejecutivos a escala mundial, muestra una creciente cantidad de desafíos complejos e interrelacionados, que combinan la desaceleración del crecimiento mundial y la persistencia de la desigualdad económica con el cambio climático, las tensiones geopolíticas y el ritmo acelerado de la Cuarta Revolución Industrial.
Es interesante ver que entre los 10 principales riesgos mundiales en términos de probabilidad o impacto aparezcan “ataques cibernéticos”, “fraude o robo de datos”, “colapso de infraestructura crítica”, “desastres naturales y ambientales provocados por el hombre” y “burbujas de activos financieros”.
Los líderes de las empresas deben enfrentar y gestionar novedosos y complejos riesgos en forma simultánea y no siempre cuentan en sus equipos de profesionales a expertos en todas estas áreas, debiendo recurrir a firmas de auditoría, consultoría y diversos asesores en general.
El desafío para estas firmas de asesoría no es solo brindar un servicio calificado, cada vez más especializado, sino mantener la visión holística e integral que permita ver las interrelaciones de los riesgos y los múltiples impactos de cada problema/desafío que enfrenta cada empresa en pos de cumplir con sus objetivos o que pueden afectar sus activos críticos, reputación y/o posición financiera.
A modo de ejemplo, un ataque cibernético mal manejado puede significar para una empresa pérdida de información e interrupción de operaciones, y en pocas horas, sin adecuadas acciones de contención de daño y mitigación de impacto, la pérdida de reputación y confianza de sus clientes y accionistas, con el consiguiente impacto económico, pérdida de negocio y dependiendo de la magnitud del impacto, incluso la continuidad de la compañía.
En dicho ejemplo, la empresa en cuestión, y por ende los consultores que la asistan, deberán contar con una especialización en mecanismos de seguridad de las últimas tecnologías, pero también capacidad de análisis del impacto en el negocio, habilidades en investigación forense y resguardo de pruebas para uso futuro en acciones legales, rápido manejo de la comunicación a diversas audiencias, y capacidad de gestión de crisis. Si ampliamos el ejemplo a no solo cubrir un evento aislado sino buscar anticipar y aplicar un plan de acción preventivo, seguramente se deberán incorporar nuevas habilidades, como gestión de procesos, establecimiento de indicadores y control de gestión, priorización de riesgos, habilidades de concientización y manejo del cambio, y un largo etc.
Monitoreos
Las empresas exitosas tienen asignados, para cada riesgo identificado, responsables de monitorear en forma continua eventos internos y externos que alimentan una plataforma donde están previamente incorporadas sus impactos e inter-relaciones, y que generan alertas a toda la organización y pueden escalar a la Alta Gerencia.
El camino a seguir para mejorar el marco preventivo global incluye avanzar con el enfoque basado en inteligencia; impulsar reformas significativas a los marcos de intercambio de información, la cooperación del sector público y privado y el uso de la tecnología.
El uso de datos puede ser transformador: existe consenso sobre los beneficios de recopilar, estandarizar y poner a disposición conjuntos de datos. Al mismo tiempo, el examen de las barreras para la adopción de nuevas tecnologías ayudaría a expandir el conjunto de herramientas de gestión de riesgos y optimizar los resultados. Hay un papel que desempeñar, por ejemplo, en la expansión del acceso a los datos para nuevos tipos de tecnologías, como el aprendizaje automático (machine learning), que son esenciales para mejorar la efectividad de la respuesta colectiva.
(*) Martín M. Carmuega es socio líder de Asesoría de Riesgos, y Raúl Saccanies socio líder de la Práctica de Forensic Services de Deloitte Spanish Latin America,
Lisicki, Litvin & Asociados
Consultoría, un negocio que tiende a la especialización
Las consultoras y los estudios contables también están inmersos en el nuevo paradigma de la economía 4.0, haciendo frente a un doble desafío: por un lado, adaptarse a las nuevas modalidades y reglamentaciones, y por el otro asesorar a sus clientes para que logren crecer, desarrollarse y destacarse en un panorama desconocido hasta acá.
Por Martín Ghirardotti (*)
La transformación digital abarca a todos los sectores e industrias, ya no hay alguna que pueda ignorarla, porque de hacerlo estaría condenándose a extinguirse más rápido de lo que se cree. Hoy los datos son el corazón de los negocios, y es preciso aprender a interpretarlos.
A esto hay que agregar los continuos cambios en los marcos regulatorios, tanto generales como por sectores, y, particularmente, cómo se van modificando también a escala internacional, pues toda empresa que quiera salir a competir fuera de las fronteras del país tendrá que adecuarse a ellos.
Entonces, dada la dinámica actual de los distintos sectores, lo que se percibe es cómo las demandas de las compañías van volviéndose cada vez más puntuales, por lo que los profesionales que las asesoran deben conocer la especificidad de cada industria.
Equipos especializados
Para dar respuestas eficientes a estas consultas, creemos que es preciso constituir un equipo especializado, pero a la vez que pueda ofrecer un enfoque de servicio integrado. Por eso, sostenemos que es clave que el mismo esté conformado por profesionales de distintas disciplinas, como impositiva, auditoría, consultoría, financiera, tecnología, ciberseguridad, análisis de datos, legales, compliance, de riesgo y otras tantas que también son relevantes para el desarrollo de las actividades de nuestros clientes.
Actualmente, hay actividades como la financiera, la petrolera, la minera, la agropecuaria o la energética, entre otras, que están frente a una exigencia enorme, porque sus negocios están en expansión o porque la economía 4.0 les trae nuevos competidores.
Para ellas, y otras, desde el estudio desarrollamos una estrategia de comunicación ágil y efectiva que mantiene en permanente contacto a todos los miembros de los equipos que brindan servicios a los clientes, pues nos interesa darle a cada uno la mejor experiencia, que luego puede replicarse en que ellos promuevan buenas y mejores prácticas en sus estructuras.
Al mismo tiempo, consideramos que esta mecánica de trabajo posibilita la adquisición de un ambiente de trabajo apropiado, en el que los colaboradores consiguen dar su máximo potencial y los clientes reciben una atención personalizada y disponible para cuando se necesite y para lo que se necesite.
No solo se trata de contratar servicios tercerizados, sino de encontrar y transformase en un partner estratégico para todas esas organizaciones que requieren un soporte externo para poder seguir creciendo y desarrollándose en un contexto complejo y dinámico.
Consideramos que cuando un grupo de personas trabaja estructuradamente es posible lograr lo que denominamos sinergia, es decir, que el resultado global alcanzado por el equipo es superior a la suma de los resultados que obtendrían sus componentes trabajando individualmente, tanto sea para conseguir soluciones a problemas, tomar decisiones o crear nuevas estrategias.
Por supuesto, creemos que la especialización por cada línea de negocio resulta muy importante en el proceso de asesoramiento, por lo que nuestro valor agregado consiste en que cada especialista experimentado pueda generar ideas de calidad y valor, manejando un lenguaje común para todos, independientemente de los aspectos técnicos a cubrir, y así mejorar la administración de los riesgos de los clientes, sus procedimientos y el cumplimiento normativo.
(*) Socio de Lisicki, Litvin & Asociados
RSM
Auditoría y consultoría se integran sin superponerse
Las mismas plataformas de auditoría y consultoría son aplicadas en forma global, a fin de garantizar la calidad y el cumplimiento de las normativas internacionales, si bien en cada país se agregan al software las especificidades de los reguladores locales.
Por Silvia Destéfano (*)
Siempre es una ventaja proporcionar los servicios de auditoría y consultoría integrados, ya que representan un plus para el cliente al momento del asesoramiento: primero, por el conocimiento que se tiene del cliente y segundo, porque se puede agregar valor en forma más eficiente si se realiza de modo multidisciplinario dentro de la misma firma. Al emitir una opinión como auditores, utilizamos nuestro propio juicio profesional y debemos actuar con integridad, objetividad y escepticismo profesional. Debido a la existencia de las normas de independencia tanto nacionales como internacionales, las funciones de auditoría y consultoría se encuentran totalmente delimitadas cuando son abarcadas por una misma firma.
Y si hubiera superposiciones significaría que las normas de ética e independencia fueron vulneradas lo cual afectaría la objetividad y calidad del trabajo que se está ofreciendo.
Existen varias amenazas a los principios fundamentales de ética e independencia (E&I) y tienen que ver con el interés propio; auto-revisión; familiaridad; intimidación, y abogacía.
En la mayoría de los casos pueden existir ciertas salvaguardas dadas por la misma profesión (como leyes o reglamentaciones) o impuestas por la misma firma o por pertenecer a una red internacional, que puedan minimizarlas, pero siempre van a existir ciertas zonas grises donde el profesional debe ejercer cierta subjetividad que, de alguna manera, se contradice con la objetividad que necesita el auditor para realizar su trabajo.
Estados financieros
Estas zonas grises van a estar dadas también por la materialidad del servicio de consultoría que se está realizando, es decir si cierto servicio de consultoría tiene o no un efecto material en los estados financieros sobre los que la firma debe expresar una opinión.
Entre estas zonas grises podemos mencionar:
• Servicios de valuación de empresas a clientes de auditoría: en empresas que no son públicas, si el servicios de valuación no tiene un efecto material en los estados financieros sobre los que la firma ha de expresar una opinión y la valuación no implica un grado alto de subjetividad, podrían existir ciertas salvaguardas dentro de la firma y podríamos estar prestando ambos servicios sin inconvenientes.
• Servicios de consultoría fiscales a clientes de auditoría: por ejemplo, en el caso de planeación y asesoría fiscal, la amenaza y su gravedad dependen de las circunstancias, si la efectividad de la recomendación fiscal no depende de un determinado tratamiento contable o presentación en los estados financieros, y el equipo de auditoría no tiene dudas sobre la idoneidad de cierto tratamiento contable o de la presentación, de acuerdo al marco de información financiera; o si los resultados o los efectos de la recomendación fiscal no tienen un efecto material en los estados financieros sobre los que también estará opinando en torno de la razonabilidad de las cifras allí incluidas.
• Servicios de auditoría interna a clientes de auditoría: son permitidos si existen ciertas salvaguardas como, por ejemplo, que se debe nombrar a una persona de nivel de Dirección como responsable del diseño y operación de los controles. El cliente revisa, evalúa y aprueba planes de auditoría interna, revisa hallazgos y recomendaciones y los comunica.
• Servicios de apoyo en litigios a clientes de auditoría: por ejemplo, si lo que se está prestando es una estimación de daños u otras cantidades que no son materiales, y entonces no afectan a los estados financieros sobre los que se está por emitir una opinión de auditoría, se podrían prestar ambos servicios. En todos ellos, el tema es cómo y quiénes determinamos esa vara que mide la subjetividad o la materialidad y por eso se transforma fácilmente en una “zona gris”. A través de los años de experiencia en este tema, la conclusión es que todos los temas de independencia deben ser analizados en forma individual y que no siempre hay una misma respuesta para un caso similar, excepto para los que claramente están fuera de discusión y que así lo establece la normativa.
(*) Socia Partner de RSM
