Por ejemplo, cómo se hace para reinventar la empresa, entender la naturaleza de las relaciones humanas, y cuáles son los criterios de management que tendrán vigencia ahora, reemplazando a todas las teorías conocidas.
Uno de los impactos más rotundos ha sido el teletrabajo o trabajo a distancia, que avanzó más de una década en apenas semanas. En cuanto a la nueva realidad del management, es difícil imaginar un escenario con tantas dificultades para encontrar una nueva manera de operar.
Que no podría ser más difícil, entre otras cosas, porque hay que considerar que 85% de los empleos que van a existir en 2030 todavía no se han creado.
Para esta edición, lúcidos voceros del mundo empresarial, de las principales auditora y consultoras –e incluso de sus caracterizados clientes– fueron consultados sobre cómo conciben el nuevo rol del CEO, cómo imaginan que será ahora el rol preponderante del área de Recursos Humanos con intervención activa en definir la estrategia futura de cada empresa, y cómo se redefinen los métodos de gobierno y conducción en ellas.
En el año de la pandemia
Un inmenso grado de disrupción afecta a todas las empresas del planeta. Muchas de ellas enfrentan pérdidas devastadoras, fracturas en las líneas de suministro, y serios problemas de liquidez y solvencia.
Se avizoran cambios significativos en el comportamiento y preferencia de los clientes, nuevos marcos regulatorios, diferentes maneras de trabajar y una distinta batería de ideas y acciones gerenciales para imprimirle otra tónica al management.
Sin embargo, si hubiera que resumir en una frase la mayor controversia ideológica desde hace dos siglos, sería así: el Estado contra el mercado. Y sus derivados: más Estado, menos mercado; o bien, más mercado y menos Estado. La meta sería lograr alguna síntesis entre los dos términos de la ecuación.
La actual crisis global ha despertado un sentimiento adormecido: reinventar la economía de mercado y refundar el capitalismo.
El signo de la era parece ser la permanente disrupción tecnológica, con su tremenda incidencia sobre la sociedad y la economía global. Junto con un vertiginoso proceso de aceleración histórica. Antes, los cambios ocurrían cada década, o al menos cada cinco años. Ahora, cada seis meses.
Capitalismo en crisis y la democracia también
Aunque esta vez no hay que echarle la culpa a la mentada pandemia. Antes de ella, era evidente que el capitalismo ya estaba en crisis en todo el mundo y a la vez, como corresponde a los procesos globalizados.
Había demasiadas señales de que la desigualdad en el ingreso y en la calidad de vida iba en aumento en todas partes. Especialmente ahora en las grandes economías y no solo en países emergentes o en desarrollo. Menor ritmo de crecimiento achicó los mercados haciendo desaparecer oportunidades para toda una generación.
Entonces sí llegó la pandemia y puso la frutilla en el postre: millones de empleos desaparecidos.
Mucha gente comenzó a preguntarse si la devoción por los mercados libres y la convicción en el poder del crecimiento económico, eran suficientes para crear prosperidad.
Si a ello se suman las inquietudes por el –al parecer– imparable cambio climático y el ascenso en los niveles de desigualdad, se acelera el surgimiento de teorías hostiles a los altos niveles de crecimiento económico, que antaño solían ser la meta indiscutida.
En simultáneo y en paralelo, aparece otro proceso, íntimamente vinculado con el anterior: un sentimiento de desilusión en el sistema democrático que erosiona un concepto que parecía ser indiscutible. Muy especialmente entre las jóvenes generaciones que sienten su futuro amenazado (mucha más desilusión que la exhibida por otras generaciones jóvenes precedentes).
Por eso, a las empresas “con propósito” les llegó la hora de la verdad. ¿Cómo hacen para seguir comprometidas con los intereses de todos los stakeholders cuando urge conservar el efectivo y a veces reestructurar sin piedad? Hay muchas organizaciones que chocaron con la crisis sanitaria cuando apenas estaban comenzando a definir sus objetivos ambientales, sociales y de gobierno, lo que se conoce como objetivos ESG, por sus siglas en inglés. Cuando las papas queman, ¿los líderes siguen creyendo realmente en las ventajas de ESG? Y si es así, ¿en qué área deberían concentrar su atención?
El signo de la era parece ser la permanente disrupción tecnológica, con su tremenda incidencia sobre la sociedad y la economía global. Junto con un vertiginoso proceso de aceleración histórica. Antes, los cambios ocurrían cada década, o al menos cada cinco años. Ahora, cada seis meses.
Ahora, por ejemplo, dos libros nuevos tratan de explicar por qué la globalización, en lugar de integrar al mundo como prometía, generó tanta tensión política.
La nueva agenda
La gran enseñanza de 2020 es que hay que esperar lo inesperado. También se confirmó esta regla en el mundo de la consultoría. Hasta ahora, era una de las actividades con mayor intensidad y nivel de facturación.
Las grandes empresas –pero también las medianas y pequeñas según los casos– y todos los gobiernos, recurren a estas consultoras especializadas en distintos campos de la gestión, del marketing, de las relaciones humanas y de la tecnología –por citar los segmentos más representativos–, para decidir hacia donde orientan sus inversiones, cómo transforman y modernizan las firmas en el campo tecnológico, pero también el productivo.
Pero a lo largo de este año, se dedicaron a advertir a sus clientes cuál era el mejor camino para escapar a la trampa del corona virus con el menor daño posible. Y así lo hicieron.
Pero ahora viene el gran desafío. Cómo encarar un futuro más difícil de pronosticar que lo habitual, donde lo que se avecina son los cambios y transformaciones más veloces e integrales que se registran en el ámbito empresarial.
Por eso los últimos tiempos, la mayoría de las consultoras han estado menos ocupadas que de costumbre. Hay que definir una nueva manera de gestionar las empresas, donde no valen teorías ni ideas preconcebidas. Es empezar de nuevo, al mismo tiempo que se somete a replanteo total las formas de relacionarse con los clientes, el modo de manejar las relaciones con el personal, la vinculación con los accionistas y hasta la naturaleza misma del proceso productivo.
Esto supone un cambio radical con la forma en que trabajan las consultoras, en lo conceptual, en lo operativo, y en la forma en que se relacionan con los clientes.
Las opiniones requeridas se han convertido en respuesta para estos interrogantes que se condensan en las páginas siguientes.
Por ejemplo, cómo se hace para reinventar la empresa, entender la naturaleza de las relaciones humanas, y cuáles son los criterios de management que tendrán vigencia ahora, reemplazando a todas las teorías conocidas.
Uno de los impactos más rotundos ha sido el teletrabajo o trabajo a distancia, que avanzó más de una década en apenas semanas. En cuanto a la nueva realidad del management, es difícil imaginar un escenario con tantas dificultades para encontrar una nueva manera de operar.
Que no podría ser más difícil, entre otras cosas, porque hay que considerar que 85% de los empleos que van a existir en 2030 todavía no se han creado.
Para esta edición, lúcidos voceros del mundo empresarial, de las principales auditora y consultoras –e incluso de sus caracterizados clientes– fueron consultados sobre cómo conciben el nuevo rol del CEO, cómo imaginan que será ahora el rol preponderante del área de Recursos Humanos con intervención activa en definir la estrategia futura de cada empresa, y cómo se redefinen los métodos de gobierno y conducción en ellas.
En el año de la pandemia
Un inmenso grado de disrupción afecta a todas las empresas del planeta. Muchas de ellas enfrentan pérdidas devastadoras, fracturas en las líneas de suministro, y serios problemas de liquidez y solvencia.
Se avizoran cambios significativos en el comportamiento y preferencia de los clientes, nuevos marcos regulatorios, diferentes maneras de trabajar y una distinta batería de ideas y acciones gerenciales para imprimirle otra tónica al management.
Sin embargo, si hubiera que resumir en una frase la mayor controversia ideológica desde hace dos siglos, sería así: el Estado contra el mercado. Y sus derivados: más Estado, menos mercado; o bien, más mercado y menos Estado. La meta sería lograr alguna síntesis entre los dos términos de la ecuación.
La actual crisis global ha despertado un sentimiento adormecido: reinventar la economía de mercado y refundar el capitalismo.
El signo de la era parece ser la permanente disrupción tecnológica, con su tremenda incidencia sobre la sociedad y la economía global. Junto con un vertiginoso proceso de aceleración histórica. Antes, los cambios ocurrían cada década, o al menos cada cinco años. Ahora, cada seis meses.
Capitalismo en crisis y la democracia también
Aunque esta vez no hay que echarle la culpa a la mentada pandemia. Antes de ella, era evidente que el capitalismo ya estaba en crisis en todo el mundo y a la vez, como corresponde a los procesos globalizados.
Había demasiadas señales de que la desigualdad en el ingreso y en la calidad de vida iba en aumento en todas partes. Especialmente ahora en las grandes economías y no solo en países emergentes o en desarrollo. Menor ritmo de crecimiento achicó los mercados haciendo desaparecer oportunidades para toda una generación.
Entonces sí llegó la pandemia y puso la frutilla en el postre: millones de empleos desaparecidos.
Mucha gente comenzó a preguntarse si la devoción por los mercados libres y la convicción en el poder del crecimiento económico, eran suficientes para crear prosperidad.
Si a ello se suman las inquietudes por el –al parecer– imparable cambio climático y el ascenso en los niveles de desigualdad, se acelera el surgimiento de teorías hostiles a los altos niveles de crecimiento económico, que antaño solían ser la meta indiscutida.
En simultáneo y en paralelo, aparece otro proceso, íntimamente vinculado con el anterior: un sentimiento de desilusión en el sistema democrático que erosiona un concepto que parecía ser indiscutible. Muy especialmente entre las jóvenes generaciones que sienten su futuro amenazado (mucha más desilusión que la exhibida por otras generaciones jóvenes precedentes).
Por eso, a las empresas “con propósito” les llegó la hora de la verdad. ¿Cómo hacen para seguir comprometidas con los intereses de todos los stakeholders cuando urge conservar el efectivo y a veces reestructurar sin piedad? Hay muchas organizaciones que chocaron con la crisis sanitaria cuando apenas estaban comenzando a definir sus objetivos ambientales, sociales y de gobierno, lo que se conoce como objetivos ESG, por sus siglas en inglés. Cuando las papas queman, ¿los líderes siguen creyendo realmente en las ventajas de ESG? Y si es así, ¿en qué área deberían concentrar su atención?
El signo de la era parece ser la permanente disrupción tecnológica, con su tremenda incidencia sobre la sociedad y la economía global. Junto con un vertiginoso proceso de aceleración histórica. Antes, los cambios ocurrían cada década, o al menos cada cinco años. Ahora, cada seis meses.
Ahora, por ejemplo, dos libros nuevos tratan de explicar por qué la globalización, en lugar de integrar al mundo como prometía, generó tanta tensión política.
La nueva agenda
La gran enseñanza de 2020 es que hay que esperar lo inesperado. También se confirmó esta regla en el mundo de la consultoría. Hasta ahora, era una de las actividades con mayor intensidad y nivel de facturación.
Las grandes empresas –pero también las medianas y pequeñas según los casos– y todos los gobiernos, recurren a estas consultoras especializadas en distintos campos de la gestión, del marketing, de las relaciones humanas y de la tecnología –por citar los segmentos más representativos–, para decidir hacia donde orientan sus inversiones, cómo transforman y modernizan las firmas en el campo tecnológico, pero también el productivo.
Pero a lo largo de este año, se dedicaron a advertir a sus clientes cuál era el mejor camino para escapar a la trampa del corona virus con el menor daño posible. Y así lo hicieron.
Pero ahora viene el gran desafío. Cómo encarar un futuro más difícil de pronosticar que lo habitual, donde lo que se avecina son los cambios y transformaciones más veloces e integrales que se registran en el ámbito empresarial.
Por eso los últimos tiempos, la mayoría de las consultoras han estado menos ocupadas que de costumbre. Hay que definir una nueva manera de gestionar las empresas, donde no valen teorías ni ideas preconcebidas. Es empezar de nuevo, al mismo tiempo que se somete a replanteo total las formas de relacionarse con los clientes, el modo de manejar las relaciones con el personal, la vinculación con los accionistas y hasta la naturaleza misma del proceso productivo.
Esto supone un cambio radical con la forma en que trabajan las consultoras, en lo conceptual, en lo operativo, y en la forma en que se relacionan con los clientes.
Las opiniones requeridas se han convertido en respuesta para estos interrogantes que se condensan en las páginas siguientes.
Por ejemplo, cómo se hace para reinventar la empresa, entender la naturaleza de las relaciones humanas, y cuáles son los criterios de management que tendrán vigencia ahora, reemplazando a todas las teorías conocidas.
Uno de los impactos más rotundos ha sido el teletrabajo o trabajo a distancia, que avanzó más de una década en apenas semanas. En cuanto a la nueva realidad del management, es difícil imaginar un escenario con tantas dificultades para encontrar una nueva manera de operar.
Que no podría ser más difícil, entre otras cosas, porque hay que considerar que 85% de los empleos que van a existir en 2030 todavía no se han creado.
Para esta edición, lúcidos voceros del mundo empresarial, de las principales auditora y consultoras –e incluso de sus caracterizados clientes– fueron consultados sobre cómo conciben el nuevo rol del CEO, cómo imaginan que será ahora el rol preponderante del área de Recursos Humanos con intervención activa en definir la estrategia futura de cada empresa, y cómo se redefinen los métodos de gobierno y conducción en ellas.
En el año de la pandemia
Un inmenso grado de disrupción afecta a todas las empresas del planeta. Muchas de ellas enfrentan pérdidas devastadoras, fracturas en las líneas de suministro, y serios problemas de liquidez y solvencia.
Se avizoran cambios significativos en el comportamiento y preferencia de los clientes, nuevos marcos regulatorios, diferentes maneras de trabajar y una distinta batería de ideas y acciones gerenciales para imprimirle otra tónica al management.
Sin embargo, si hubiera que resumir en una frase la mayor controversia ideológica desde hace dos siglos, sería así: el Estado contra el mercado. Y sus derivados: más Estado, menos mercado; o bien, más mercado y menos Estado. La meta sería lograr alguna síntesis entre los dos términos de la ecuación.
La actual crisis global ha despertado un sentimiento adormecido: reinventar la economía de mercado y refundar el capitalismo.
El signo de la era parece ser la permanente disrupción tecnológica, con su tremenda incidencia sobre la sociedad y la economía global. Junto con un vertiginoso proceso de aceleración histórica. Antes, los cambios ocurrían cada década, o al menos cada cinco años. Ahora, cada seis meses.
Capitalismo en crisis y la democracia también
Aunque esta vez no hay que echarle la culpa a la mentada pandemia. Antes de ella, era evidente que el capitalismo ya estaba en crisis en todo el mundo y a la vez, como corresponde a los procesos globalizados.
Había demasiadas señales de que la desigualdad en el ingreso y en la calidad de vida iba en aumento en todas partes. Especialmente ahora en las grandes economías y no solo en países emergentes o en desarrollo. Menor ritmo de crecimiento achicó los mercados haciendo desaparecer oportunidades para toda una generación.
Entonces sí llegó la pandemia y puso la frutilla en el postre: millones de empleos desaparecidos.
Mucha gente comenzó a preguntarse si la devoción por los mercados libres y la convicción en el poder del crecimiento económico, eran suficientes para crear prosperidad.
Si a ello se suman las inquietudes por el –al parecer– imparable cambio climático y el ascenso en los niveles de desigualdad, se acelera el surgimiento de teorías hostiles a los altos niveles de crecimiento económico, que antaño solían ser la meta indiscutida.
En simultáneo y en paralelo, aparece otro proceso, íntimamente vinculado con el anterior: un sentimiento de desilusión en el sistema democrático que erosiona un concepto que parecía ser indiscutible. Muy especialmente entre las jóvenes generaciones que sienten su futuro amenazado (mucha más desilusión que la exhibida por otras generaciones jóvenes precedentes).
Por eso, a las empresas “con propósito” les llegó la hora de la verdad. ¿Cómo hacen para seguir comprometidas con los intereses de todos los stakeholders cuando urge conservar el efectivo y a veces reestructurar sin piedad? Hay muchas organizaciones que chocaron con la crisis sanitaria cuando apenas estaban comenzando a definir sus objetivos ambientales, sociales y de gobierno, lo que se conoce como objetivos ESG, por sus siglas en inglés. Cuando las papas queman, ¿los líderes siguen creyendo realmente en las ventajas de ESG? Y si es así, ¿en qué área deberían concentrar su atención?
El signo de la era parece ser la permanente disrupción tecnológica, con su tremenda incidencia sobre la sociedad y la economía global. Junto con un vertiginoso proceso de aceleración histórica. Antes, los cambios ocurrían cada década, o al menos cada cinco años. Ahora, cada seis meses.
Ahora, por ejemplo, dos libros nuevos tratan de explicar por qué la globalización, en lugar de integrar al mundo como prometía, generó tanta tensión política.
La nueva agenda
La gran enseñanza de 2020 es que hay que esperar lo inesperado. También se confirmó esta regla en el mundo de la consultoría. Hasta ahora, era una de las actividades con mayor intensidad y nivel de facturación.
Las grandes empresas –pero también las medianas y pequeñas según los casos– y todos los gobiernos, recurren a estas consultoras especializadas en distintos campos de la gestión, del marketing, de las relaciones humanas y de la tecnología –por citar los segmentos más representativos–, para decidir hacia donde orientan sus inversiones, cómo transforman y modernizan las firmas en el campo tecnológico, pero también el productivo.
Pero a lo largo de este año, se dedicaron a advertir a sus clientes cuál era el mejor camino para escapar a la trampa del corona virus con el menor daño posible. Y así lo hicieron.
Pero ahora viene el gran desafío. Cómo encarar un futuro más difícil de pronosticar que lo habitual, donde lo que se avecina son los cambios y transformaciones más veloces e integrales que se registran en el ámbito empresarial.
Por eso los últimos tiempos, la mayoría de las consultoras han estado menos ocupadas que de costumbre. Hay que definir una nueva manera de gestionar las empresas, donde no valen teorías ni ideas preconcebidas. Es empezar de nuevo, al mismo tiempo que se somete a replanteo total las formas de relacionarse con los clientes, el modo de manejar las relaciones con el personal, la vinculación con los accionistas y hasta la naturaleza misma del proceso productivo.
Esto supone un cambio radical con la forma en que trabajan las consultoras, en lo conceptual, en lo operativo, y en la forma en que se relacionan con los clientes.
Las opiniones requeridas se han convertido en respuesta para estos interrogantes que se condensan en las páginas siguientes.
El informe estuvo a cargo de Rubén Chorny
Santiago Mignone, socio de PwC Argentina
Ganarle a la incertidumbre pide mayor claridad en los objetivos
Si antes se necesitaba diagnóstico, planeamiento, plan detallado e implementación segura, actualmente las metodologías “ágiles” constituyen un continuo ensayo y error de pasos pequeños: a mayor incertidumbre, la clave es “adaptarse”.
–¿Están dadas las condiciones para que las empresas puedan adaptarse a que los cambios que ocurrían cada década, o al menos cada cinco años, se planteen ahora, cada seis meses?
–Las sociedades globales ya venían viviendo cambios vertiginosos, derivados de lo que en PwC hemos denominado, ya hace 10 años, las Macrotendencias, dadas por la irrupción de la tecnología, el cambio climático, la urbanización, las comunicaciones, etc.
Esos cambios, han estado produciendo cambios dramáticos en la sociedad, aunque imperceptibles en el día a día. La pandemia, lo que hizo fue hacer perceptible esos cambios, al darles una aceleración extraordinaria. Sin embargo, no es que haya cambiado la tendencia, sino que aceleró los procesos.
Algunas actividades, ya veníamos adaptándonos a esos cambios, y por eso, frente al COVID 19 reaccionamos rápidamente, ya que estábamos cultural y tecnológicamente preparados.
Sin dudas, la finalización de esta crisis, dejará el aprendizaje de la adaptación continua al cambio, como una de sus más importantes resultantes. Entonces, yo no diría que el cambio será cada 6 meses, sino que el cambio es continuo, y de ahí el aumento en la percepción de incertidumbre. Eso implicará que, en el futuro cercano, quien más tenga claridad en sus objetivos, ganará en la incertidumbre.
–¿Cómo incide este vertiginoso proceso de aceleración histórica en la sociedad y la economía global?
–En un principio incide en un significativo aumento de la incertidumbre general, no sólo en la economía, sino también en lo social, en lo diario…
Por otra parte, estas megatendencias tienen efectos prácticos, cuyo desarrollo fue acelerado por la actual pandemia. Uno de ellos es la irrupción de la tecnología, y la adopción de métodos digitales para resolver los temas que, antes, resolvíamos de manera física.
Así se da el boom del teletrabajo, pero también el cambio de costumbre de comprar por Internet, una mejora en la logística de distribución, etc. lo cual demanda, del lado de la oferta, la necesidad de acelerar la agenda de digitalización y, muchas veces, el cambio en el modelo de negocio para adaptarse a una nueva situación.
Por supuesto, estos cambios acelerados, producen nuevos desafíos a las sociedades, entre los cuales podemos destacar la asimetría en las respuestas. Así, desde el lado de la oferta, quiénes no entiendan y se adapten, desaparecerán, pero también del lado de la sociedad, aparece el desafío de la desigualdad de oportunidades entre quiénes tienen cultura y medios digitales y quiénes no lo tienen. Ese será, a mi modo de ver, el gran desafío de los próximos años.
Mutaciones vertiginosas
–¿Cómo encarar un futuro más difícil de pronosticar que lo habitual?
–Las metodologías para encarar las soluciones han evolucionado en su adaptación a la realidad. Así, lo que antes requería de diagnóstico, planeamiento, plan detallado e implementación segura, hoy se entiende, a través de las metodologías “ágiles” como un continuo ensayo y error de pasos pequeños.
Esto quiere decir, que, a mayor incertidumbre la palabra clave es “adaptación”. El ser humano, y sus empresas, deberán capacitarse para adaptarse a los cambios vertiginosos de manera continua. No podemos hoy pensar en modelos permanentes, sino que debemos trabajar en una evolución continua. Y eso es válido para los negocios.
Desde el punto de vista de la economía global, el desafío que aún no han podido resolver los estados, es cómo convivir con una economía sin fronteras. Entonces, se produce una lucha de los estados por sus impuestos, y eso pretende una regresión a procesos de encierro de las economías. A mi modo de ver, es querer “tapar el sol con las manos”. Los estados continúan en modo “analógico”, mientras que el mundo ya está en modo “digital”. El desafío será poder convertir en digital a los estados y sus regulaciones.
Néstor García, presidente y CEO de KPMG Argentina
Con foco puesto en el personal y los clientes
Mantener el espacio físico es muy importante para la relación social, pero el trabajo desde casa ha incorporado otros beneficios como el ahorro del tiempo que antes demandaba ir a la oficina, así como poder estar más en familia y atender la vida privada.
–¿Cómo será la transición para reemplazar los criterios tradicionales del management por nuevas miradas y cambios innovadores propios de organizaciones que están migrando hacia otros formatos basados en la sustentabilidad, flexibilidad y ambientes colaborativos?
–Con la pandemia se aceleró y adelantó la transición hacia un cambio tecnológico en las empresas y en el mundo de los negocios. Y con ello también ha cambiado el management y los liderazgos en las organizaciones que ahora tienen otros desafíos y se manejan con nuevas herramientas tecnológicas aplicadas a los negocios. En KPMG vivimos el mismo proceso durante el año pasado, nos transformamos y, además, el foco principal estuvo en nuestra gente.
En relación con esto, pusimos en marcha el programa “Conectados” que nos permitió contener y canalizar las necesidades de todos los colaboradores. Reorganizamos nuestros equipos profesionales para dar respuesta a nuestros clientes en este contexto e involucramos a la organización en el proyecto “SeamosUno” que permitió entregar más de un millón de cajas con productos alimenticios y de higiene a argentinos en situación vulnerable.
Por último, reforzamos el plan de capacitación que se realizó en forma virtual y esto nos permitió incrementar la cantidad de participantes.
–Luego de imponerse la experiencia del teletrabajo, ¿cómo se organizará el funcionamiento de la empresa una vez superada la pandemia?
–En KPMG, antes que se declarara la cuarentena, ya habíamos adoptado la decisión de que parte del personal trabaje bajo la modalidad de home office. Y una semana antes de esta reesolución, más de 1.250 personas estamos conectados online con un rendimiento muy eficiente y sin problemas tecnológicos y lo seguimos haciendo hoy en día.
De hecho, en 2020 la firma ha tenido un muy buen desempeño en cuanto a los objetivos y resultados obtenidos. El año pasado realizamos una encuesta interna para saber cómo querían funcionar laboralmente nuestros colaboradores y más de 80% se manifestó partidario de tener un sistema mixto; esto es mantener el sistema de home office y al mismo tiempo poder tener presencia en la oficina algunos días de la semana.
Esperamos que la nueva Ley de Teletrabajo pueda ser una herramienta que permita generar más oportunidades de crecimiento y puestos de trabajo. La reglamentación publicada el 20 de enero aclara aspectos relevantes, tales como la modalidad de implementación de varios de los derechos consagrados por la ley, contemplando –en algunos puntos– la dinámica de las relaciones actuales, como el derecho a la desconexión digital –que tiene en cuenta el trabajo en distintos husos horarios– y/o en el caso de la compensación de gastos que establece el carácter no remunerativo y la posibilidad de fijarla sobre pautas objetivas, dando un sentido lógico a la finalidad buscada por la ley.
Cambios en marcha
–¿Qué cambios significativos prevén en el comportamiento y preferencia de los clientes, cómo influirán en las organizaciones los nuevos marcos regulatorios, las diferentes maneras de trabajar y una distinta batería de ideas y acciones gerenciales para imprimirle otra tónica al management?
–El mercado ha cambiado en el mundo y en la Argentina, y no solo con relación a los clientes o proveedores. Cambió el consumidor, el usuario, el ciudadano en general. Están hiperinformados, digitalizados y son mucho más exigentes que antes. La incorporación tecnológica a la vida cotidiana ha transparentado las relaciones económicas de la sociedad.
De hecho, en el negocio de la consultoría se han terminado los procesos que demandaban tiempo, con relaciones estables y previsibles con los clientes. Ese esquema ya no es viable. Hay menos tiempo para desarrollar grandes planificaciones basadas en mercados que antes se mostraban mucho más estáticos.
Los proyectos ahora son cortos, ya no existe la separación de la planificación y la ejecución. Lo que las empresas buscan son servicios eficientes en plazos cortos, dinámicos, y que tengan resultados inmediatos. Las empresas han comprendido la importancia de ubicar al cliente en el centro de la organización y que la experiencia que éste le entregue será el verdadero diferenciador con la competencia.
Hay una disrupción muy significativa en la forma de hacer negocios y por ello se está refundando la relación de confianza con los clientes en un vínculo más colaborativo y asociativo para poder encarar los nuevos desafíos con rapidez, adelantándose a los cambios que se avecinan en un mundo en constante movimiento. En síntesis, construir una relación que facilite el trabajo conjunto en lugar de la antigua prestación de un servicio unilateral. Hoy más que nunca el foco lo ponemos en el cliente, en sus necesidades, preocupaciones y desafíos, y lo ubicamos en el centro de todas las decisiones que tomamos desde KPMG.
Claudio Doller, socio Internacional de BDO en Argentina
Mirar hacia adelante sin nostalgia del pasado
Las empresas que puedan liderar los cambios de tendencia serán sin dudas las ganadoras en el cambio. Lo único cierto es que el proceso de repensar la empresa continuamente llegó para quedarse.
–Las empresas ya antes del parate sanitario venían padeciendo, en muchos casos, pérdidas, fracturas en las líneas de suministro y serios problemas de liquidez y solvencia. ¿Están dadas las condiciones para adaptarse a que los cambios que ocurrían cada década, o al menos cada cinco años, se planteen ahora cada seis meses?
–Sin dudas que la Argentina venía transitando un escenario económico delicado y un acontecimiento como la pandemia complejizó aún más las cosas. Continuidad de negocio; cómo mantener el capital de trabajo; reestructuración de relaciones con proveedores: son algunos de los principales inconvenientes con los que tuvieron que lidiar los CEO y CFO de compañías de diferentes tamaños asesorados por consultores financieros, fiscales y previsionales.
En este contexto, así como muchas empresas lograron sortear los desafíos, otras tantas se vieron obligadas a cerrar el negocio de manera total o parcial.
Más allá de los estímulos a nivel estatal, creemos que las condiciones para adaptarse a los cambios dependerán en gran medida de la agilidad de las organizaciones. La incorporación de tecnología deberá ir acompañada por una transformación cultural desde el corazón de la compañía, basada en nuevos liderazgos y en pos de lograr procesos cada vez más dinámicos.
Abrazar nuevas conductas
–¿Cómo se hará para que las organizaciones incorporen, tanto en la estructura, la gestión, como en las relaciones humanas, las conductas que aplicaron en la emergencia pandémica, ya no para sobrevivir, sino para ser más fuertes en los próximos años?
–No se trata de incorporar o no nuevas conductas como si fuese un tema de elecciones. La pregunta sería: “¿Quiero una compañía sana, operativa y con proyecciones de crecimiento sostenido?”. Si la respuesta es la que todos pensamos, entonces el único camino es el de abrazar las nuevas conductas. Nos guste o no, el mundo es diferente al que conocíamos antes de marzo de 2020. Debemos mirar hacia adelante sin nostalgia del pasado.
Es verdad también que no todas las organizaciones estaban igual de preparadas para una aceleración tan rápida de ciertas tendencias y que en una primera etapa de reacción se pudieron haber tomado decisiones con el simple objetivo de aminorar el impacto. Para esos casos y una vez atravesada la ola, es recomendable volver sobre los procesos para evaluar los resultados y hacer los ajustes necesarios para encarar una próxima etapa de resiliencia y consolidación en el mercado.
–Cuando se retorne a algo parecido a la normalidad, ¿el saldo de las transformaciones será positivo?
–Es difícil hablar de saldos positivos cuando es sabido que en este tipo de situaciones siempre hay alguien que pierde: empresas que cierran y familias que se quedan sin su principal fuente de ingresos.
Más allá de eso, sin dudas 2020 aceleró algunas tendencias que ya se venían gestando y que pueden ser beneficiosas: aplicación de tecnología a procesos que se tornan mucho más eficientes, tercerización de áreas completas que permiten a los recursos de la compañía enfocarse en el core de negocio. También son claros los beneficios del trabajo remoto en lo que respecta a la calidad de vida de los colaboradores y que a las organizaciones le representan un ahorro significativo en términos de infraestructura, al mismo tiempo que una oportunidad de incorporar talento de manera descentralizada.
Las empresas que puedan liderar estos cambios de tendencia serán sin dudas las ganadoras en el cambio. Como sea, el proceso de “repensarse” continuamente llegó para quedarse.
María Inés Del Gener, CEO de Deloitte Marketplace Cono Sur
Tendencia a que crezcan alianzas estratégicas y negocios conjuntos
Uno de los fenómenos positivos a escala global es el vertiginoso proceso de transformación sobre cómo brindar bienes y servicios, un despertar para desarrollar nuevos mercados mediante acuerdos intersectoriales y alianzas con socios no tradicionales a fin de aprovechar nuevas oportunidades.
–La acelerada incorporación de virtualidad a las actividades productivas, educativas y comerciales durante la pandemia, ¿ha sido un anticipo a cuenta de la permanente disrupción tecnológica que trae el siglo o un parche para la emergencia?
–La modalidad de trabajo virtual es algo que en muchas empresas ya se venía aplicando. Por otra parte la nuevas generaciones vienen pujando por este tipo de trabajo en virtud de los beneficios que les representan. De igual forma para sus empleadores, con lo cual se podría decir que la situación de pandemia, aún vigente, ha acelerado y anticipado algo que ya se venía observando como una modalidad de trabajo y que ya definitivamente se ha instalado para quedarse.
Para muchas empresas, cuya preparación ante esta situación no era la más apropiada, el trabajo virtual, de haberlo podido implementar en tiempo y forma, ha sido una forma de subsistir hasta adecuar sus operaciones, ya que esta es una modalidad de trabajo que ha venido para quedarse.
Comprenderla, así como sus pros y sus contras en cada negocio en particular, es algo que las empresas deben y deberán incorporar en sus análisis de riesgos, sus procesos de reclutamiento, procesos y operaciones de negocio, a fin de convivir con ella incorporándola en la toma de decisiones y en la generación de valor a futuro.
En este contexto de alta incertidumbre y cambios constantes, las empresas experimentaron (a la fuerza) la importancia de poder contar con una estructura organizacional y financiera flexible, que permita estar preparados y responder de manera eficiente a posibles desfasajes financieros que puedan ocurrir en épocas de cambio.
Flexibilidad es la clave
–Las empresas ya antes del parate sanitario venían padeciendo, en muchos casos, pérdidas devastadoras, fracturas en las líneas de suministro y serios problemas de liquidez y solvencia, ¿están dadas las condiciones para adaptarse a que los cambios que ocurrían cada década, o al menos cada cinco años, se planteen ahora, cada seis meses?
–La pandemia ha demostrado que las compañías que poseen estructuras más flexibles se han adaptado más rápidamente a los cambios para reducir los impactos negativos de la crisis en las industrias más afectadas, o para aprovechar oportunidades y crecer, en el caso de los negocios que cuentan con mayor solvencia.
Desde el punto de vista financiero, las compañías que mejor respondieron a los cambios acelerados en el mercado fueron aquellas que cuentan con sistemas de información y planificación financiera dinámicos.
En los sectores menos afectados por el contexto de pandemia también resulta relevante anticiparse y tomar decisiones a tiempo. En estos casos, los desafíos vienen más por la gestión financiera que por la gestión económica, siendo el foco de análisis la gestión de capital de trabajo, inventarios, plazos de cobranzas y pagos. A diferencia de estos, en los sectores más afectados, los problemas no son solo financieros sino también económicos y el foco de atención está en conservar los activos esenciales de la compañía.
¿Qué otros aspectos aprendieron las empresas? Que los contextos son tan dinámicos, con tanta información, con tanta facilidad para modificar modelos de negocios, y con una demanda exigente e informada en el uso y consumo de los bienes y servicios, que las empresas con mayor potencial de crecimiento y sostenibilidad son aquellas que se anticipan y se preparan para todos los posibles escenarios y donde su Gerencia General y Gerencia Financiera se redefinen mediante una combinación de estrategias defensivas y ofensivas.
Una vez definida la estrategia a seguir por la compañía, lo que queda es construir los modelos de negocios y financieros basados en información confiable y actualizada, que sean dinámicos y se puedan sensibilizar y adaptar a los cambios constantes que estamos viviendo y vamos a seguir observando.
–¿Cómo incide este vertiginoso proceso de aceleración histórica en la sociedad y la economía global?
–Este contexto de cambios y aceleración histórica en la sociedad y la economía ha generado una gran toma de conciencia corporativa sobre cuáles son los negocios y activos estratégicos, y cuáles no lo son, creando así un nuevo mercado de transacciones en el campo de Fusiones y Adquisiciones.
Estas nuevas condiciones ofrecen oportunidades para negocios innovadores, alianzas y asociaciones estratégicas. Las compañías continúan haciendo adquisiciones para mantenerse al día con los cambios en el mercado y en los clientes.
Daniel Razzetto, Managing Partner de RSM
La adaptación ha sido y será clave
Hay un largo trecho por recorrer dado que no todas las personas reaccionan del mismo modo: en esta década van a converger cuatro generaciones distintas cuya adaptación a esta nueva normalidad aún está por verse.
–¿Cómo incide en la empresa este vertiginoso proceso de aceleración histórica en la sociedad y la economía global?
–Haciendo un análisis retrospectivo, si bien nuestro plan de contingencias incluía la posibilidad de tener que trabajar de manera remota, no esperábamos algo tan intempestivo, profundo y prolongado. No obstante, desde el primer día hemos asegurado la continuidad y calidad de nuestro servicio. En ese sentido la adaptación ha sido, y es, la clave.
Cuidamos a nuestro equipo a la vez que tuvimos una fluida relación con nuestros clientes, esto nos permitió identificar nuevas tendencias y oportunidades. Por eso podemos afirmar que este proceso de cambio acelerado tuvo un impacto positivo.
Tal es así que durante 2020 nuestra firma a escala global ha tenido un notable incremento de ingresos del 9,2%. Esto fue impulsado especialmente por los proyectos de consultoría que crecieron en el orden del 15% interanual.
La pandemia influyó en los tipos de servicios que fueron requeridos por nuestros clientes. Por ejemplo, la Consultoría en Ciberseguridad lo cual es comprensible dada la relación lineal entre trabajo remoto y mayor riesgo en seguridad informática. Por otro lado, hubo (y hay) una fuerte demanda de consultoría referida a rediseño de procesos de negocios de las organizaciones, ya que para pasar de un entorno en el que todo se hacía en papel a uno “cloud”, las empresas deben asegurar eficiencia y un control de riesgos adecuado.
Por último, debemos destacar una marcada tendencia por parte de nuestros clientes a tercerizar cada vez más actividades. Esto se debe a la necesidad de contar con estructuras ágiles y dinámicas que acompañen la marcha del contexto. Es por ello que, la tercerización de proyectos que anteriormente se hacían “in–house”, resulta una solución ideal que vemos con continuidad para el 2021.
Know how de crisis
–¿Cómo encarar el futuro es más difícil de pronosticar que lo habitual?
–Siempre ha sido difícil la planificación, pero si sumamos a la ecuación nuestro particular entorno local, eso complica aún más las cosas.
De todos modos, creo que en nuestro país contamos con un “know–how de crisis” único a nivel mundial.
Cualquiera que haga un repaso de los últimos 30 o 35 años podrá identificar puntos de inflexión que hemos debido afrontar, donde hemos aplicado creatividad y flexibilidad. El futuro requerirá ese mismo enfoque dinámico, adaptable y creativo.
Resulta ineludible entonces trabajar con una estrategia de corto y mediano plazo, con un horizonte claro, pero supervisando periódicamente el contexto y el avance del plan operativo, tiene que existir margen para efectuar correcciones a tiempo.
Nadie planificó específicamente para esta pandemia, pero muchos hemos podido adaptarnos rápidamente y explotar las oportunidades que se presentaron.
–Cuándo se retorne a algo parecido a la normalidad, ¿el saldo de las transformaciones será positivo?
–Como todo, este proceso ha tenido sus puntos positivos y negativos para las organizaciones. Por el lado positivo, está claro que la pandemia y, en ese contexto, la modalidad de trabajo remoto disparó una serie de cambios que han impactado también en los procesos de negocios, generándose una aceleración en la transformación digital de las organizaciones.
Es decir que, bien aprovechada, esta ha sido una oportunidad para analizar qué actividades de negocio eran redundantes, cómo mejorarlas y digitalizarlas.
Como contrapunto, un tema que preocupa en general es cómo mantener la cultura de la organización en el contexto remoto, es decir, cómo transmitir los valores y creencias de la empresa a un equipo de trabajo que no se ve físicamente en el día a día.
Osvaldo Miceli, socio de Auren
Asoma un cambio de paradigma en las relaciones del trabajo
Hoy se plantean nuevas preguntas: ¿para qué necesito un espacio físico (ya sea oficina, local comercial u otro), si no lo estoy usando? ¿Para qué necesito transportarme si puedo comunicarme a través de medios virtuales?
–Las empresas ya antes del parate sanitario venían padeciendo, en muchos casos, pérdidas devastadoras, fracturas en las líneas de suministro y serios problemas de liquidez y solvencia, ¿están dadas las condiciones para adaptarse a que los cambios que ocurrían cada década, o al menos cada cinco años, se planteen ahora, cada seis meses?
–El impacto de la pandemia ha sido y continúa siendo muy fuerte y también muy heterogéneo. Impulsó en las empresas una tendencia a la supervivencia, generó una crisis económica y situaciones de vulnerabilidad, ya sea por su tamaño, actividad, herramientas tecnológicas.
La situación y consecuencias no fueron las mismas para una empresa hotelera que para una empresa comercial, o de servicios, o inclusive para algunos casos resultó beneficioso (por ejemplo servicios o plataformas de comunicación a distancia).
Según un relevamiento realizado desde Auren sobre el impacto económico de la pandemia en Argentina, podemos decir que sólo un 25% de las empresas tuvieron un impacto muy pequeño o nulo, principalmente vinculadas al rubro agroindustrial y alimentos. Eso deja un 75% con un impacto negativo significativo, que en un 25% de los casos podríamos considerar crítico.
En muchos casos las medidas tomadas desde el Estado (ATP para el pago de salarios, Programa PreViaje, préstamos a tasa subsidiada, y otros programas específicos) fueron paliativos para atenuar parcialmente el gran impacto generado por la pandemia en este año totalmente atípico.
Estos cambios que ocurrían cada varios años, se aceleraron en meses. Esto generó una fuerte atención al factor humano, a replantear la conducción y el liderazgo, consolidar la transformación digital y la innovación. El desafío de comprender a un cliente con necesidades transformadas, inducidas o forzadas a un cambio.
Es importante el contexto de cada empresa o rubro, ya que la situación al inicio de la pandemia también presentaba grandes desafíos que siguen vigentes, como por ejemplo el estancamiento estructural de la actividad económica, la inflación sostenida, el déficit fiscal, la emisión monetaria, entre otros.
En este marco, cobra mayor importancia la planificación financiera e impositiva de las empresas, en pos de mejorar la eficiencia administrativa y mitigar los efectos negativos del contexto económico; así como la coordinación y contención de los equipos de trabajo.
Nuevo contexto
–La acelerada incorporación de la virtualidad, ¿ha sido a cuenta de la permanente disrupción tecnológica que trae el siglo o un parche para la emergencia?
–Al inicio de la cuarentena (marzo 2020), hemos visto una rápida respuesta y adaptación de todas las organizaciones en general al nuevo contexto; en algunos casos con mayor o menor nivel de incertidumbre sobre la efectividad de las acciones ejecutadas. También vale aclarar que en general la situación se presentaba como de una única alternativa, si se quería mantener la continuidad de los negocios.
La pandemia actuó como un acelerador de tendencias e implementación de herramientas y plataformas tecnológicas de gestión que ya se habían identificado hace varios años, como por ejemplo canales de comunicación a distancia, el trabajo remoto, medios de venta digital, que representan un cambio de paradigma.
En este aspecto, vemos muy interesante el espíritu, flexibilidad y rápida adaptación especialmente de los colaboradores jóvenes y milennials y de empresarios adaptando sus compañías. El home office efectivo y la conectividad permanente, a pesar de la distancia física, se convirtieron en aliados fundamentales en estos meses. Asimismo, los equipos de recursos humanos se debieron alinear con una muy cercana contención.
–¿Cómo incide este vertiginoso proceso de aceleración histórica en la sociedad y la economía global?
–Estamos en el medio de un cambio de paradigma en las relaciones del trabajo, en las necesidades de las empresas empleadoras, en las herramientas y medios de trabajo, y en los perfiles de los puestos.
Ese cambio de paradigma tiene que ver con la tecnología, y específicamente con la automatización y eficiencia de las tareas. Cada vez existe menos demanda de trabajos manuales y presenciales, porque se encuentra otra manera más rápida, más segura y más económica de hacer las mismas cosas.
En términos sectoriales, las empresas vinculadas al rubro Servicios ven más facilitado su crecimiento, en detrimento de las industrias tradicionales.
El home office ya era una realidad hace varios años en las empresas multinacionales y corporativas, pero durante 2020 se amplió significativamente su uso en las PYMEs. La necesidad visibilizó una nueva alternativa, que en general ha dado muy buenos resultados.
Como consecuencia de estas tendencias, podemos ver una reducción en costos fijos y de estructura que generen una mejora en la cadena de valor, y en definitiva una mejora para los consumidores finales.
Nicolás Smirlian, gerente de auditoría y consultoría SMS Buenos Aires
Innumerables procesos repensados y redefinidos
Adaptación al cambio y planificación dinámica parecen ser las dos directrices que seguirán rigiendo las distintas actividades de la economía este año.
El 2020 ya nos ha demostrado que no todo puede planificarse, y nos ha enseñado a adaptarnos a situaciones que, tal vez, eran impensadas tiempo atrás. En este sentido, el aislamiento social preventivo obligatorio (ASPO) decretado el 20 de marzo de 2020 con motivo de la pandemia generada por el COVID–19, nos puso a prueba en muchos aspectos (personales, laborales, sociales, etc.), y sus consecuencias han atravesado tanto a las personas como a las organizaciones transversalmente tanto en la perspectiva cotidiana, como a largo plazo.
Sólo con el objetivo de repasar algunas áreas que se han visto afectadas en nuestras organizaciones, el gran cambio sin dudas se ha dado en la modalidad de trabajo, pasando de presencial a remoto, motivado por el ASPO. Como consecuencia de este gran cambio, innumerables procesos dentro de las organizaciones tuvieron que ser repensados y redefinidos: logística, acceso de los trabajadores a sus terminales de trabajo, comunicación de los equipos, etc.
Ahora bien, la pregunta es: ¿Son estos cambios un parche ante la emergencia del ASPO, o han llegado para quedarse?
Tal como todo proceso social disruptivo, la pandemia y el ASPO, nos están dejando enseñanzas y avances. Las organizaciones se han visto forzadas a acelerar cambios que, probablemente, si la situación fuera normal, hubieran demorado más de 5 años. No es coincidencia que se esté haciendo referencia a esta época venidera como “la era post–covid”.
Es de destacar la adaptación que han realizado innumerables organizaciones, incluso las pertenecientes al mismo estado argentino, en relación con las interacciones con el usuario/cliente ante esta nueva era. Trámites presenciales y formularios en papel parecen ser ya cuestión del pasado, uno de los pocos aspectos positivos que nos está dejando esta coyuntura.
Ciertos hábitos de distanciamiento, higiene y protocolos también parecen haber llegado para quedarse: cabinas sanitizantes, alcohol en gel, distanciamiento en las terminales de trabajo, utilización obligatoria de tapabocas, parecen ser los emblemas que regirán nuestras interacciones, tanto en el ámbito personal, como en el laboral, minimizando así los riesgos de la proximidad física.
Respecto al teletrabajo, un aspecto a destacar que ha sido estudiado por el Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento (CIPPEC) a comienzos del ASPO, ha sido la potencialidad del teletrabajo sobre el total de los trabajadores, la cual en abril de 2020 se encontraba entre un 27% y 29%. Esta estadística indica claramente que para 2/3 de los trabajadores, el trabajo remoto no parece ser una posibilidad.
Lejana vuelta a la oficina
Para el tercio de trabajadores que tienen tareas tal que pueden trabajar remotamente evitando así riesgos de proximidad física y exposición a potenciales contagios, esta modalidad a distancia parece haber llegado para quedarse, no existiendo al día de hoy en la mayoría de las organizaciones, precisiones claras sobre cuándo y cómo volverá el trabajo a las oficinas tal como lo conocíamos previo al ASPO.
Las firmas de auditoría nos encontramos dentro de este tercio con posibilidad de trabajar vía remota.
Adicionalmente, tal como se pudo ver durante 2020, el grado de apertura de fronteras y las medidas que cada gobierno toma respecto a protocolos en cada jurisdicción, también pasó a ser una variable muy importante a tener en cuenta al momento de planificar y ejecutar cualquier tipo de encargo.
En esta línea de pensamiento, 2021 augura ser un año en la que los esfuerzos y la inversión estarán destinadas a obtener ventajas competitivas en el ámbito tecnológico (sobre todo en las áreas de comunicaciones, recursos informáticos y seguridad e higiene).
En este sentido, nuestra firma estaba ya preparada, porque desde hace varios años está inmersa en un proceso de transformación digital con una fuerte inversión en tecnología de vanguardia. Esto nos permitió afrontar el cambio de modalidad de presencial a remoto sin interrupción del servicio al cliente y de manera inmediata.
César Litvin, CEO de Lisicki Litvin & Asoc.
La incertidumbre revalorizó los servicios de consultoría
Trabajar en el área de consultoría y auditoría significa estar sujeto a cambios permanentes, pero con esta emergencia sanitaria mundial del Covid 19, es la primera vez que podemos afirmar que las consultoras nos transformamos en esenciales.
La situación previa a la pandemia era de una demanda de servicios en disminución y con un mercado en plena transformación, lo que obligaba a las consultoras a reinventarse, estar más cerca del cliente y ser un aliado en la toma de decisiones de cada uno de ellos.
El Covid–19 fue un punto de inflexión para muchas firmas del sector. La incertidumbre golpeó a todos por igual, pero la gran diferencia estuvo centrada en cómo cada una de las consultoras pudo potenciar sus virtudes y sus fortalezas hacia lo que el mercado empezó a exigir como novedoso y urgente.
Uno de los principales cambios del último año y como consecuencia de la pandemia, es que las compañías optaron por diferentes estrategias y a todas ellas hubo que darles respuestas concretas.
Por un lado, estuvieron las que pusieron los planes de largo plazo en stand by y se focalizaron en la coyuntura. Otras empresas, en cambio, tuvieron que reconfigurarse completamente, en un escenario inestable con pocas posibilidades de acción.
zEstar cerca del cliente significó, entre otras acciones, ofrecer conferencias virtuales en forma oportuna a cargo de los socios, con las novedades respecto a la normativa de las diferentes áreas: Impuestos, Laboral, Cambiario, Aduanero, Contencioso, Financiera, etc. y Conferencias en las Cámaras a sus Asociados, de manera tal de informar y aclarar dudas, con preguntas abiertas al final de cada disertación.
Dada la urgencia de las normas y cambios que se producían, se diseñaron Boletines de Novedades específicos por la Emergencia que fueron enviados por WhatsApp a los clientes inmediatamente de su publicación en el Boletín Oficial. Se implementó un plan de difusión por sucursal, lo que atrajo nuevos clientes que estaban buscando este tipo de servicio: velocidad de respuesta con una mirada independiente y precisa.
Transformación digital
Esto sin olvidar que atravesamos una transformación digital con una aceleración nunca vista, y que claramente impactó no solo en el negocio de las firmas, sino también, en cómo debieron capacitar a sus empleados y líderes. Nos adaptamos contratando desde la primera semana de pandemia plataformas de seminarios web y se dispuso de un equipo para liderar y organizar las capacitaciones.
Por ello hoy vemos una fuerte integración entre los servicios profesionales tradicionales y las soluciones tecnológicas.
Las soluciones integrales, transformación, rapidez y tecnología, contención, y capacidad de resiliencia constituyeron algunas de las grandes virtudes.
Este contexto sirvió para demostrar que se volvió imperativo para las consultoras transformarse, brindando soluciones integrales, donde el mayor valor está dado por el conocimiento del cliente, la información oportuna, la moderna tecnología, herramientas fundamentales para la toma de decisiones.
Desde el estudio se hizo una fuerte inversión en Inteligencia Artificial y Robótica para hacer los procesos más eficientes, por el uso de la tecnología aplicada a los equipos y a los trabajos. Se desarrollaron Nuevos Servicios adaptándonos a las exigencias del Mercado.
Se confirmó que el Factor Humano es el valor más preciado, cuidándolo y ofreciéndole todo tipo de contención y asistencia en el trabajo virtual.
El desafío impone ser creativo, con capacidad de adaptación a los cambios, brindando respuestas ágiles y precisas.
Ser protagonistas, acompañando a las empresas en la nueva economía es nuestra tarea, y estamos enfocados para hacer la diferencia en este 2021.
Norberto Nacuzzi, Country Managing Partner E&Y
Ante grandes cambios, inventiva y adaptación
Serán denominador común a varios sectores o industrias: la aceleración del comercio online, la digitalización de una parte importante de los procesos, el trabajo remoto, un cambio significativo de las relaciones laborales y nuevas alianzas entre empresas complementarias o clusters con fines competitivos.
–¿Qué cambios significativos prevé en el comportamiento y preferencia de los clientes, cómo influirán en las organizaciones los nuevos marcos regulatorios, las diferentes maneras de trabajar y una distinta batería de ideas y acciones gerenciales para imprimirle otra tónica al management?
–Está muy claro que la crisis originada por el COVID 19 tuvo y tendrá consecuencias en casi todos los sectores de la economía. En algunos casos serán cambios tan significativos que implicarán una reinvención del sector, en otros se acelerarán algunos que se esperaban en cinco años. Es difícil de pensar en sectores en los cuales la crisis no implicó ninguna modificación al modelo de negocios o a su esquema de operaciones.
Desde ya habrá sectores claramente ganadores y otros con alto riesgo de desaparición si no se reinventan. Como ustedes mencionan una tendencia que ya existía pero se incrementó y para quedarse, es la mayor injerencia regulatoria de los gobiernos sin importar el signo político no solo en temas legales y fiscales, sino en temas de salud pública, medio ambiente, relaciones laborales, y cuestiones de interés institucional.
–¿Hacia dónde habrán de orientarse las inversiones, cómo se transforman y modernizan las firmas en el campo tecnológico, pero también el productivo?
–Para alinear los cambios en los modelos de negocios y esquemas operativos, las empresas deberán canalizar inversiones adicionales a los activos fijos e infraestructura, en áreas como recursos humanos y capacitación, digitalización y sin duda en innovación de sus procesos. Esto sin duda implicará un cambio de mentalidad, ya que en el pasado las inversiones estaban generalmente más asociadas a activos físicos y en el futuro quizás la proporción entre inversión en intangibles y activos materiales sea distinta.
–¿Habrá una transición para preparar el terreno a los empleos que van a existir en 2030 y todavía no se han creado?
–Es muy difícil estimar como va a hacer el 2030; en este último año se aceleraron cambios que se esperaban durante la próxima década. Sin embargo, lo que quedó claro después de este año es que las empresas exitosas no serán las que puedan anticipar los próximos cambios, sino aquellas que los inventen y tengan gran capacidad de adaptación.
