Cecilia Mascardi no cuenta con un currículum tradicional. Su devenir en el ámbito de los negocios parece haber sido signado por la perfecta combinación entre aptitudes propias –innatas y construidas–, habilidades, aspiraciones, ganas de hacer y, como es habitual, azar. A la hora de decidir a qué dedicar su futuro, optó por la vanguardia y eligió Computación; aquella que en los 80 y pico se vislumbraba como “la” profesión. Pero el primer traspié, ocurrido ya avanzada la carrera, la llevó a replantearse si era realmente aquello a lo que quería dedicarse; y concluyó que no. Sin más, dio un volantazo a su vida, se apuntó en el icónico Instituto Argentino de Secretarias Ejecutivas y terminó todo el ciclo de formación. Hoy, nadie tipea como ella. Pero no solo eso. El mundo de los negocios y las empresas se abrió de par en par y comenzó por allí su búsqueda.
Su veta comercial no la descubrió en la Argentina sino en el país del Norte. “Viví en EE.UU. entre los años 1988 y 1993 y allí trabajé en una empresa muy similar al formato de Farmacity –cuenta la número uno de Lacoste Argentina, en distendida entrevista con Mercado–. Por supuesto, estaba en el área de Computación, porque se suponía que sabía de eso”. A pesar de su escaso inglés del momento, el azar o el destino hicieron que, un buen día, estableciera relación directa con una clienta del área de Compras de la sección Cosmética. Algo que signaría su nuevo camino. “Me enamoré de la tarea y ella también quiso adoptarme”, cuenta Mascardi, quien pasó a dedicarse a negociaciones comerciales.
De vuelta en Buenos Aires, la hoy líder de la subsidiaria argentina de Lacoste entró a trabajar en Editorial Atlántida. Se ocupaba de hacer (a mano, con cartones, lápices y calculadoras) los cálculos de las tiradas semanales, y luego también a temas de comercialización.
Con un camino recorrido interesante en su haber, pasó a Walmart, su gran maestra. “Cuando llegó la empresa al país, me buscaron a propuesta de una persona con la que había trabajado en EE.UU. Me contrataron para abrir la parte de cosmética. Walmart fue el primer supermercado en tener una sección de cosmética adentro –cuenta la ejecutiva–. Consumo masivo es una gran escuela, porque el margen es tan fino que aprendés a tener en cuenta cada detalle. Un mal cálculo puede hacer que la rentabilidad desaparezca”.
El trampolín siguiente fue Nike; lo que Mascardi define como “el salto diferencial”. “Al principio, me costó entender de qué manera iba a aportar valor (dado que los márgenes que se trabajan son más holgados). Pero unos meses más adelante me di cuenta de qué era lo que las marcas no miran y entendí todo lo que podía hacer allí”. Nike fue su casa durante 12 años, hasta que llegó la propuesta de Lacoste.
La firma francesa de indumentaria y calzado estaba en la Argentina desde los años 80, con el formato de joint venture. Sin embargo, desde hace tiempo, y siguiendo una agenda específica, la empresa internacional tenía el objetivo de ir tomando los negocios de las ciudades estratégicas. A la Argentina le tocó en 2018, momento en que adquirió el 50% del paquete accionario de su socio.
Cecilia Mascardi comenzó en la firma en 2012, cuando todavía se encontraba bajo el formato joint venture. En 2017, justo antes de la compra por parte de la marca internacional, salió de la compañía y no de la mejor manera. Pero el impasse duró poco: en la etapa crucial, los franceses le pidieron que volviera y hoy gestiona Argentina, Chile y Uruguay, en un momento clave para la marca. Se trata, casi, de un “barajar y dar de nuevo”. Nueva gestión, nuevos objetivos, nuevas prácticas y modalidades de trabajo, y el enorme desafío de potenciar el valor de una marca emblemática, en todo sentido.
A continuación, la entrevista.
Volver a empezar
–¿Por qué se eligió 2018 para relanzar la marca en el país? (en plena crisis económica y retracción del consumo).
–Por un lado, la relación entre las partes que conformaban la joint venture requería tomar una decisión. Por otro lado, la empresa tiene una mirada a largo plazo y sigue una agenda que ya está estipulada de antemano. Si hubiera que buscar el momento ideal, en un país como el nuestro, sería casi imposible… Y Buenos Aires es una plaza muy importante para la marca.
–¿Cuáles fueron los principales cambios implementados?
–Los cambios fueron –y siguen siendo– muchos. Incorporación de tecnología, reporting, calendarización de los trabajos, ejecuciones en los locales. Se hizo mucho foco en entrenamiento para la gente; hasta aquel momento cada uno iba haciendo lo que podía. Ahora hay nuevas herramientas; estamos trabajando con Business Intelligence, por ejemplo.
–Lacoste es una marca tradicional ¿es la idea sacarla de este posicionamiento?
–Sí, estamos empezando a revitalizarla. Empezamos refaccionando los locales más tradicionales, lanzando el e-commerce y haciendo colaboraciones con otras marcas, como Supreme, que es súper joven, o Disney, en el marco del cumpleaños de Mickey. Así buscamos atraer a otro público y aggiornar la marca. También ayudan mucho los embajadores, como Novak, en tenis; buscamos volver un poco más a la raíz, a lo deportivo.
–Si bien hay una bajada global, ¿cuánto se adapta a cada país?
–En la ejecución de vidriera la bajada no es negociable, dentro de la estacionalidad revertida. Pero sí se pueden introducir cambios. Por ejemplo, en Europa, se lanzan veranos muy abrigados y nosotros, en lugar de poner maniquíes con tres layers de ropa, lo hacemos con dos, o uno. También podemos elegir a los embajadores, aunque deben estar alineados con los valores de la marca. Hoy tenemos, por ejemplo, a Pico Mónaco, que es ejemplo de resiliencia y de reinventarse, y a Nico Furtado, que es un chico con valores bárbaros; es talentoso, vino de Uruguay sin nada y hoy es uno de los actores más reconocidos; y ayuda a mucha gente
–¿Y entre las mujeres?
Es más difícil pero hemos encontrado un grupo del lado de las Awada, Anushka Elliot… pero es necesario ampliar. Con el hombre es más fácil, me parece; porque al haber tanto estilo de mujer se necesita un espectro más grande. Seguimos buscando siempre mujeres referentes en lo suyo, aunque no tenga tanta exposición.
–Hoy la proporción de ventas es 70% hombres, 30% mujeres ¿tienen la intención de cambiar esta ecuación?
–Sí, queremos que se conozcan más los productos que la marca tiene para mujer, que son muchos y muy lindos. Accesorios es lo que más estamos trabajando; también calzado. Por primera vez, tenemos una directora de Diseño (hasta ahora, siempre habían sido hombres), que es una inglesa, contratada en Francia. Ella está poniéndole una impronta muy interesante. Por ejemplo, creó muebles especiales para exhibir los productos de mujer. La oferta para hombres va a seguir muy fuerte, por supuesto, pero a la de mujer le falta gritar un poco más “acá estoy”. Las propuestas para hombres salen más automáticas.
Esta estrategia de la marca es mundial. En algunos países la proporción de indumentaria femenina en ventas llega a 40%. En la Argentina es alrededor de 28%. Pero es un proceso. La que hoy está en la calle es nuestra primera colección comprada como subsidiaria, no bajo formato distribuidor, en que se ofrecen solo los artículos que al distribuidor le interesan y el resto no. Hoy no se va solo hacia lo seguro; se abrió el espectro. Si bien hay cierto trabajo de curaduría, la colección es la misma en cualquier parte del mundo.
Producto, pero también experiencia
–Lacoste se vincula al lujo, a lo aspiracional. ¿Buscan “democratizarla” y ampliar el espectro, o mantenerla en un posicionamiento de exclusividad?
–La marca ya tiene algunos artículos “democratizados”, de grado expansivo; remeras, Chemise 1212, Polo 1212. Creo que hay que trabajar los dos lados. Si te quedás con uno solo, vas a perder. Hay que procurar ofrecer a cada uno lo que quiere y lo aspiracional no puede faltar. Si no tenés un Djokovic, se va durmiendo. En Argentina, justamente, faltaba trabajar en el ámbito aspiracional, por eso era una marca dormida; estaba muy silenciada.
–¿Y cómo se recupera?
Con distintas prácticas. Empezamos el año pasado con la remodelación de un local y este sumamos otros cuatro. También dimos entrenamiento a los empleados, para que aprendan sobre los productos, sobre cómo atender… Además, cambiamos el packaging. Ahora las prendas van en un sobre y el sobre dentro de una bolsa; la factura también va dentro de un sobre especial. Hay algo más “ceremonial”. También sumamos la posibilidad de customizar las prendas con las iniciales.
Capacitar a la gente, trabajar los productos, los locales, avanzar en merchandising y tener buenos embajadores es fundamental. Porque es muy difícil poner un producto de alto valor en un local viejo. Lo que el cliente busca es también la experiencia. Así, no solo las prendas se lucen mejor sino que los productos parecen incluso más accesibles; el entorno cuidado, el trato recibido, el packaging, todo esto hace, incluso, que los clientes imaginen que los productos van a ser más caros de lo que son. Y a veces hasta se sorprenden.
–¿Hacen políticas de outlet al estilo europeo, con rebajas muy importantes?
Tenemos 19 tiendas propias, 16 franquicias y cinco outlets. En los outlets vendemos muy bien. Lo que hacemos es evaluar de qué productos tenemos muchas semanas de inventario y hacemos, por ejemplo, un 2×1. Así buscamos que el producto salga. Los franceses me dicen que los outlets deben ser “la vaca de generar dinero”. Y en el resto de los formatos, prima la experiencia.
Los locales propios están en general en CABA y Conurbano Bonaerense, y las franquicias en el interior del país (salvo Rosario y Córdoba). En Córdoba, por ejemplo, tenemos tres tipos de locales: franquiciados, asociados y propios. A quienes tienen franquicias, ahora les facilitamos la entrega, que la hacemos puerta a puerta a nuestro costo. Pero les pedimos, a la vez, que avancen con las remodelaciones; algo que los beneficia, porque ayuda a vender mejor.
–En noviembre lanzaron el formato de e-commerce. ¿Se apuntó a un marketplace propio o a hacer alianzas con otras plataformas, como Mercado Libre?
–En principio lanzamos nuestra página, desde donde se vende como si fuese un local propio; con la bajada de Francia y la tecnología vinculada a esto. Y estamos explorando también otros modelos, como el de Mercado Libre, que es interesante.
–¿De qué manera resuelven el tema de la logística, la gran deuda pendiente del e-commerce?
–Como ya estaba decidido el lanzamiento del e-commerce, una de las decisiones que se tomaron post adquisición fue asociarnos con la gente de Transfármaco que trabaja con Adidas y tiene experiencia en el sector. Y no nos equivocamos.
–¿Resulta en Argentina la venta de ropa por internet?
–Armamos todo pensando en accesorios y calzado porque, como uno sabe cuánto calza, es más fácil; sin embargo, las primeras semanas mostraron una tendencia muy similar a la de los locales: 70% indumentaria.
Por ahora, la pata que falta es la omnicanalidad. Por supuesto, quien compra algo por e-commerce puede cambiarlo en el local; pero aún no se puede retirar allí algo adquirido online o comprar en el local y mandarlo a casa. Esto vendrá el año que viene.
–Dado que Lacoste tiene buena presencia en locales ¿Cuál sería el beneficio de comprar por internet?
–Creo que tiene que ver con la edad. El consumidor más joven se mueve de esta manera. La mejor forma de bajar el target etario es incentivar este formato. En las ventas que hicimos online, el target es 20 a 35 años, y en locales es bastante más alto. Además, hicimos promociones en Ciber Monday, con la Cace, y en redes sociales.
La inmensa tarea de liderar
–Como número uno, ¿qué es lo más difícil para gestionar? ¿Cómo se explica a casa matriz la volatilidad del país, los cambios constantes, etc.?
–Lo más difícil es lo interno. Lograr que desde Francia entiendan que la Argentina es medianamente un país previsible. Yo me siento cómoda en la imprevisibilidad, pero no es lo mejor para los negocios, ni lo más sano. Porque la previsibilidad permite mayor atención, una reconversión más rápida. Tener que aprender normativas nuevas, adaptarse a los cambios de reglas de juego, todo eso dificulta y no permite concentrarse en el negocio.
–¿Y en cuanto al gerenciamiento interno de RR.HH.?
–El desafío es lograr que cada uno se haga cargo. Empoderar a las personas y que luego ellas actúen en consecuencia. Creo que hay argentinos que lo que quieren es el nombre del puesto, pero cuando realmente tienen que gerenciar, les cuesta. Porque en cuanto a liderazgo, prima la cultura patriarcal. Si bien hay proactividad, no siempre terminan concretando lo que proponen. Prefiero que me pidan perdón y no permiso. Hay veces que se necesita actuar rápidamente, que no se puede esperar. Yo he hablado con jefes caminando por los pasillos, o acompañándolos al almuerzo, con tal de conseguir la respuesta que necesitaba.
Estamos encarando este trabajo en RR.HH. Porque yo soy la cara visible del trabajo de 75 personas, pero hoy una sola no hace nada. Lo que puedo hacer es comunicar sus éxitos. Y los errores los vemos adentro.
–¿Se promueve el aprendizaje de “habilidades blandas”?
–En las encuestas internas salió justamente que falta comunicación interna, y estamos trabajando en eso. Hacemos grupos de liderazgo y diversas reuniones. Promovemos el diálogo y el no tener miedo de pedirle ayuda al otro. También tenemos una plataforma de e-learning sobre distintos temas (comunicación, negociación, armado de tableros de control, liderazgo, trabajo en equipo, según el área).
–¿Qué es lo que más le gusta de ser número uno? (en una compañía bastante masculina)
–Lo que más me gusta es esta etapa de la marca; ser parte de este proyecto en este momento. Curricularmente es una de lo más interesante que me ha tocado. Dar vuelta una imagen de marca en un país es uno de los proyectos únicos. Sobre todo porque es buen momento de la marca, porque muchas veces hay que remar en dulce de leche. En este caso no. Lacoste está bien afuera, expandiéndose, está vigente; y a mí me toca tomar todas las herramientas y potenciarla aquí. Y que hayan confiado en mí para hacerlo es muy valioso.
