Aunque parecen hechos a medida de las empresas de matriz tecnológica, como los unicornios y las startups, las corporaciones globalizadas asumieron no quedar desactualizadas con los métodos tradicionales para elaborar proyectos y se empezaron a meter de lleno.
Es cierto que naturalmente los métodos Agile son adoptados (y en mayor escala) por empresas nativas digitales dado su enfoque innovación y el perfil de su talento.
Pero hay que destacar que también ya se ven muchas empresas tradicionales, incluyendo grandes corporaciones, que están incorporando Agile con éxito.
Aplicado correctamente, Agile genera resultados: duplica la tasa de éxito de proyectos estratégicos, reduce a la mitad el time–to–market de nuevos productos y servicios, mejora la experiencia del cliente y la productividad de los empleados, además de generar mayor motivación y compromiso en los equipos.
La razón de fondo para que una empresa tradicional adopte métodos Agile es innovar más rápido y mejor, al mismo nivel que los unicornios o startups.
Por eso vemos mayor adopción de Agile (o adopción más temprana) en sectores con mayor disrupción digital como en retail o en servicios financieros, aunque hoy en día Agile está extendido a todos los sectores: consumo, automotor, minería, utilities y energía, entre otros.
Las transformaciones no ocurren de la noche a la mañana, son un proceso gradual, que puede ser más rápido o exitoso en el caso de empresas cuya cultura y formas de trabajo ya están alineadas con los valores de Agile: trabajo colaborativo en equipos multidisciplinares, lanzamiento de productos rápido con mejora incremental, búsqueda permanente del feedback de clientes, y cultura de “prueba y error”.
Papel clave de RR.HH.
Los principales desafíos que enfrentan las empresas tradicionales en su camino para adoptar y escalar Agile son de adaptación de la cultura o del mindset, especialmente en el liderazgo y en las gerencias medias (por ejemplo: delegar efectivamente, empoderar a sus equipos, tolerar errores); de modernización de tecnología –en algún momento las arquitecturas viejas o legacy se vuelven un cuello de botella para el trabajo de los equipos Agile, también es necesario adaptar procesos relacionados, como el funding de TI, y de transformación de los procesos de gestión de talento (por ejemplo: reclutamiento, planes de carrera y desarrollo, staffing, compensación).
Es en este último punto donde las áreas de RRHH juegan un papel clave para Agile.
Los líderes de RR.HH. buscan incorporar Agile en sus áreas para dar el ejemplo y conocer la metodología de primera mano y, a la vez, como forma de acelerar la modernización de los procesos de gestión de talento para ayudar a escalar Agile y en paralelo ganar la batalla cada vez más dura por el talento digital.
Las transformaciones en RR.HH. incluyen: incorporar equipos o valores Agile en el diseño de RR.HH. (por ejemplo: rediseñar el proceso de reclutamiento), simplificar o automatizar la operación de RR.HH. (el back–office; por ejemplo: gestionar nóminas), y redefinir el rol de los Business Partners, que conectan a RR.HH. con las distintas áreas de la organización, para que tengan un rol más senior y estratégico y puedan ser agentes de cambio en la transformación.
Es verdad que las nuevas exigencias implicarán que sea imperioso cambiar la cabeza a los RR.HH. en las organizaciones tradicionales.
Las transformaciones de RR.HH. también se apalancan en tecnología y advanced analytics.
En resumen, Agile funciona, y funciona tanto en compañías nativas digitales como en grandes corporaciones, en sectores con alta o con mediana disrupción, pero para que fructifique necesita de una adaptación de la cultura y los procesos de gestión, y las áreas de RRHH juegan un rol fundamental.
(*) Principal de Bain & Company
