Tres temas fundamentales

La pandemia es el motor en la reinvención de las empresas

Las condiciones para encontrar una nueva manera de operar no podrían ser más difíciles, entre otras cosas porque hay que considerar que 85% de los empleos que van a existir en 2030 todavía no se han creado.

Para reimaginar las organizaciones los líderes deben ocuparse de tres temas fundamentales, explica Mary Meaney, socia de McKinsey y líder de la práctica de organización global de la firma.

Uno de los grandes aprendizajes que extrajeron los líderes de esta pandemia es que sus compañías pudieron operar de otra manera, a buen ritmo, con resiliencia y creatividad. Lo que se preguntan ahora es cómo hacer para incorporar esas conductas a la organización para ser más fuertes en los próximos años.

Pero las condiciones para encontrar una nueva manera de operar no podrían ser más difíciles, entre otras cosas porque hay que considerar que 85% de los empleos que van a existir en 2030 todavía no se han creado.

La investigación que hace Meaney para McKinsey muestra también que :

82% de los empleados informan que es importante para sus organizaciones tener un propósito, pero solo 42% dice que la declaración de propósito de su empresa surte algún efecto.

Hacer aportes a la sociedad y crear trabajo que tenga significado son las dos grandes prioridades de los empleados, y sin embargo son el foco de apenas 21% y 11% respectivamente de las declaraciones de propósito.

Claramente hay una desconexión, pero las compañías que están cerrando esa brecha, dice Meaney, son las que están reinventando sus organizaciones en el medio de la pandemia ocupándose de tres cuestiones clave:

¿Quiénes somos? ¿Tenemos una identidad que se destaca y que atrae e inspira a sus empleados, inversores, clientes y socios? ¿Explicamos por qué existimos con un propósito claro, un valor potente y una cultura única?

¿Cómo operamos? ¿Tenemos un modelo de operar ágil y chato que fomenta el trabajo en equipo y la toma de decisiones rápida, y que valora y desarrolla el talento en toda la organización, no solamente en la cima?

¿Cómo crecemos?¿Tenemos un ecosistema robusto que valora a los socios internos y externos, que aprovecha las plataformas tecnológicas ricas en datos y que se compromete a hacer lo necesario para crear y mantener una permanente atmósfera de aprendizaje?

Las compañías que están haciendo todo bien –las que van a florecer en la Nueva Normalidad– tienen modelos operativos rápidos y flexibles sostenidos por un sentido inquebrantable de propósito. En vez de control y jerarquía, cultivan la colaboración y el trabajo en equipo. Eso es lo que Bill Kozy, asesor y ex COO de Becton Dickinson, llama “propósito con esteroides”. Esas son compañías con líderes que se “toman el trabajo de brindar buena comunicación a sus organizaciones “, dice.

“Esto no es una charla para vigorizarlos. Se trata de ligar el propósito de las organizaciones con las actividades que ocurren en este momento y que tienen consecuencias no solo para la compañía sino para la sociedad en la que opera”.

Las empresas que se presentan más abajo están tomando medidas audaces para reimaginar sus organizaciones –y la forma en que existen en el mundo para reflejar una nueva realidad. Están liberando el poder de su fuerza laboral atendiendo las tres cuestiones centrales y, de paso, están encontrando nuevas formas de crear, experimentar e innovar.

Caso IBM

Arvind Krishna asumió el 6 de abril el cargo máximo del gigante tecnológico justo cuando la compañía enviaba a 350.000 empleados a trabajar desde su casa y el coronavirus comenzaba a propagarse. En las semanas siguientes, IBM comenzó a operar remotamente cientos de centros de datos y rápidamente capacitó a los líderes para que entendieran sus nuevas responsabilidades y pudieran conectarse con personal y clientes en un entorno cambiado.

Hoy, la compañía está en el proceso de reimaginar como hacer el trabajo. Antes de la pandemia la relación con el cliente implicaba enviar seis empleados en avión, alojarlos en hoteles y hacer el trabajo en dos semanas. El nuevo entorno virtual permite liberar el talento y el potencial de los empleados dondequiera que estén. “Ahora dos personas pueden hacer el trabajo que antes hacían seis, y en menos tiempo”, dice Krishna.

Hacer ese cambio requirió tomar una decisión con rapidez y confianza en todos los niveles de la organización.

 

Caso State Bank of India

¿Cómo crece una organización cuando ya es el jugador más grande en su mercado? Siendo lo suficientemente audaz para reimaginar otra forma de operar. Esa era la posición del State Bank of India (SBI) cuando lanzó YONO (“You Only Need One”) en 2017. La app móvil ofrece servicios de banca, inversiones y trading además de una plataforma para compras online. Su presidente, Rajnish Kumar, dice que la iniciativa nació por el convencimiento de que un banco debe cambiar en la era digital.

Y eso es difícil por el tamaño de la organización. SBI tiene más de 22.000 sucursales, casi 450 millones de clientes y atiende a casi la cuarta parte de la población india. No obstante, cuando Kumar observó el crecimiento de la población joven advirtió que muchas de las actividades del banco podían hacerse virtualmente. Covid–19 y las restricciones interpersonales que resultaron de la pandemia, aceleraron esa transformación y ahora ha colocado a SBI en la vanguardia de las compañías indias que aprovechan la tecnologías para reinventar sus operaciones.

“El mayor cambio que resultó de la pandemia es que cuando queremos introducir algo nuevo, lo primero que hay que pensar es si hay una solución digital”, dice. El banco ya está cosechando los beneficios de esa estrategia: Kumar dice que YONO está atrayendo a los trabajadores y consumidores jóvenes al banco tradicional. “Casi 80% de nuestros clientes nuevos tienen entre 20 y 40 años, de modo que yo diría que YONO nos ayudó a lograr nuestro objetivo de atraer a esa población joven”, agrega.

 

Caso Permira

Permira, una firma londinense de capital privado, está en la posición ideal para observar los cambios que trajo la pandemia a través de la lente de las 50 compañías que tiene en su cartera. Lo que en seguida se vio con claridad, dice Caroline Carr, gerente de recursos humanos (CHRO) de Permira, es que un liderazgo fuerte necesita expresarse a través de una comunicación clara y muy efectiva. “La mayoría de las empresas entraron a la pandemia teniendo una estrategia de comunicación de crisis”, explica. “Eso se ha convertido ahora en la estrategia de comunicación estandar”.

Eso significa dos cosas:

Los líderes deben comunicar con más frecuencia y a través de más canales.

Los líderes deben comunicar, con apertura y transparencia, qué piensa hacer la empresa para avanzar y cómo están funcionando esas iniciativas.

El mayor desafío es asegurar que esos cambios permanezcan. Con ese fin, Permira está reimaginando la comunicación con un método a tres puntas, que implica lo siguiente:

Nueva capacitación de líderes para que aprendan a actuar virtualmente y a advertir el estado de salud mental del personal antes de que se conviertan en un problema.

Ajuste de remuneración para reconocer y premiar a las personas que han realizado una labor sobresaliente.

Investigaciones regulares para tomar el pulso al clima entre los empleados.

 

Camino del aprendizaje

Para Unilever el motor del éxito está impulsado por el aprendizaje permanente. Una parte importante de la reimaginación, dice Meaney, es la capacidad de crear una atmósfera donde el propósito y las habilidades recorran el mismo camino.

En Unilever, eso se logra mediante la iniciativa Future Fit lanzada a principios del 2020, dice Leena Nair,Gerente de Recursos Humanos de la compañía. “Todos los empleados”, dice. “tienen este plan, que contiene cuatro elementos”. Comienzan identificando su propósito.

A partir de allí, el plan se ocupa del nivel de energía de los empleados, de su bienestar general y de cómo mejorar ambas cosas; se ocupa también de capacitarlos en liderazgo y en el desarrollo de áreas determinadas. Finalmente, atiende las habilidades propiamente dichas.

Nair dice que Unilever ha creado un camino de aprendizaje para todas las posiciones dentro de la compañía. “Creemos que nuestro método está muy bien adaptado al entorno en que estamos. Hay demasiada bulla en estos momentos sobre qué aprender; es demasiado para los empleados”.

Al estar activamente comprometidos con el proceso pueden tomar las riendas de su carrera laboral. “No es algo que se les hace”, agrega. “son ellos los que aceptan el cambio que necesitan, y que necesita la compañía, para avanzar en esta pandemia.”

No hay un solo camino para reimaginar la organización. Pero sea cual sea el método que se elija, los líderes y sus gerentes deben concebir su negocio como un sistema dinámico en el que el propósito, la estrategia y el aprendizaje son los ingredientes imprescindibles.