Pero después de construir firmas capaces de asesorar en todas las áreas de consulta gerencial, la realidad les ha impuesto un giro necesario: la reinvención del antiguo negocio. A un punto que parece irreconocible.
Puede echarse la culpa a la pandemia, pero lo cierto es que con ella o sin ella, este proceso se hubiera dado igual. Los clientes de estas firmas necesitan ahora otra clase de apoyo y un rápido aprendizaje de nuevas prácticas. La continuidad del negocio, la gestión de crisis, y muy especialmente la ciberseguridad. La digitalización acelerada trajo grandes ventajas, pero también nuevos riesgos y dificultades.
Por si fuera poco, los clientes piden un marco ESG (sigla inglesa por ambiente, sociedad en la que se actúa, y gobierno de la empresa). La gente les reclama esta deuda: defensa del medio ambiente y de la sustentabilidad. Y las firmas auditoras, dentro de sus competencias asisten a sus clientes.
Si a este escenario se suma la situación económica y financiera del país y del planeta, la tarea se multiplica. Estas firmas son la vanguardia en digitalización, robótica a inteligencia artificial. Pero además, han adquirido una nueva especialización: son expertos y conocedores del nuevo escenario en recursos humanos, algo esencial cuando se trata de reclutar y mantener talento.
Sobre todos estos tópicos hablan auditores de primera línea en esta edición de Mercado, que, como cada año, realiza un informe especial sobre esta actividad.
En este informe especial se piden y reproducen opiniones e ideas de destacados protagonistas del sector.
Por Fabio Nahuel Lezcano y Miguel Ángel Diez
Convertirse en socio del cliente
Liderar el proceso de transformación
En estos tiempos de economía digital el futuro ya no es algo lejano, se asoma permanentemente a este presente dinámico para recordar que nada es estático, que todo cambia y que adaptarse a las nuevas realidades es condición esencial para sobrevivir.
Por Néstor García (*)
Lo que está cambiando en forma muy acelerada, impulsado por la tecnología y la inteligencia artificial, es el modelo de negocios y por eso el proceso de adaptación de cada empresa debe hacerse desde una visión amplia entendiendo las expectativas que tienen los consumidores, usuarios, clientes, proveedores y hasta de los propios países donde las empresas desarrollan sus actividades.
En el negocio de la consultoría se han terminado los procesos con los clientes que demandaban largos períodos de tiempo. Ese esquema ya no es viable. Hay menos tiempo para desarrollar grandes planificaciones basadas en mercados que antes se mostraban mucho más estáticos. Ahora los proyectos son de corto plazo, ya no existe como antes la separación de la planificación y la ejecución.
Lo que las empresas buscan son servicios eficientes en poco tiempo, dinámicos, y que tengan resultados inmediatos. El concepto es dejar de ser un proveedor de servicios para transformarse en un socio del cliente capaz de poder acompañarlo en cada momento de su evolución.
Hay que refundar la relación de confianza con los clientes en un vínculo más colaborativo y asociativo para poder encarar los nuevos retos con rapidez, adelantándose a los cambios que se avecinan en una economía en constante movimiento. En síntesis, construir una relación que facilite el trabajo conjunto en lugar de la antigua prestación de un servicio unilateral.
Hoy más que nunca el foco debe estar en el cliente, en sus necesidades, preocupaciones y desafíos, y en KPMG lo ubicamos en el centro de todas las decisiones que tomamos.
Y las empresas no pueden tener como único objetivo el resultado económico de sus negocios. Hay una mayor atención y reclamo social de transparencia y responsabilidad con relación a los temas ambientales, sociales y de gobernanza, conocidos como ESG. Entender que el negocio debe ser sostenible y compatible con las expectativas sociales de una mejor calidad de vida. Ser transparente y en ese sentido publicar anualmente el Reporte de Sostenibilidad construye confianza con la gente y esto es esencial para la reputación corporativa.
Experiencia eficiente y única
Las empresas enfrentan el desafío de alinear las operaciones para ofrecer una experiencia eficiente y única. Esta integración permite, además, que la comercialización, las ventas y la atención al cliente sean gestionadas de forma consistente, y así ofrecer perspectivas conectadas, transmisión de información automatizada y mayor compromiso de los empleados con los nuevos procesos.
Precisamente, desde KPMG venimos creciendo cada año en base a la tecnología y a la innovación, y para ello hemos organizado equipos de profesionales de distintas especialidades y con conocimiento en esas temáticas. Es consolidar nuestro proceso de transformación interna y continuar innovando nuestros servicios para los clientes.
Una encuesta de KPMG realizada a 2.300 CEO de todo el mundo, de los cuales 50 eran de la Argentina, tuvo como una de sus conclusiones que los líderes argentinos reconocieron tener una estrategia agresiva de inversión digital para mantenerse a la vanguardia y admitieron la necesidad de ser más veloces para cambiar la inversión a fin de lograr oportunidades digitales.
Identificaron como principales frenos para avanzar en la transformación digital los siguientes temas: decidir cuáles son las tecnologías adecuadas (68%); gestionar el impacto cultural en la organización (64%); y contar con personas que tengan las habilidades adecuadas para gestionar el despliegue estratégico y operativo (58%). Es decir, debe estar involucrado con todas las áreas que hacen a la innovación tecnológica.
Pero este cambio también tiene riesgos propios del proceso de transformación permanente al que son sometidas las empresas. El más importante es el de los ciberataques que se han ubicado al tope de la agenda empresaria. Según otro estudio de KPMG titulado “Una triple amenaza en las Américas: Perspectivas de Fraude”, el 83% de las empresas del continente dijo haber sufrido al menos un ciberataque en el último año y el 77% consideró que este riesgo aumentará en 2023. Los líderes son conscientes de garantizar la continuidad operativa de la organización y por eso deberían administrar las herramientas y procesos de ciberdefensa necesario, así como estar preparado para tomar las decisiones rápidas y certeras ante un ciberataque. Prevenir es la mejor estrategia, pero es igual de importante estar preparado para responder, puesto que los ataques son cada vez más sofisticados y pueden a veces ocurrirles a las empresas más preparadas–.
(*) CEO y presidente de KPMG Argentina.
Elementos claves: el cliente y el capital humano
Constante evolución en los modelos de negocios
Un signo de los tiempos es que, en años recientes, se ha presenciado una aceleración de procesos, fundamentalmente basada en la tecnología y el cambio de costumbres de las sociedades.
Como consecuencia, lo que podemos observar es que el ciclo de vida de las empresas, también se ha acelerado.
Santiago Mignone, socio a cargo de PwC Argentina, tiene una visión precisa sobre lo que está pasando y hacia dónde se encamina el proceso.
–En los últimos años hubo un cuestionamiento a los tradicionales modelos de negocios. ¿Es una tendencia que confirma la realidad o un proceso que se ha detenido?
–Los modelos de negocios han vivido históricamente en constante evolución generando la permanente aparición de nuevas empresas y la desaparición de aquellas que no llegaban a adaptarse y/o a satisfacer las necesidades de sus clientes. En los últimos años, lo que hemos estado viviendo es una aceleración en este proceso evolutivo, fundamentalmente basado en la tecnología y el cambio de costumbres de las sociedades. Como consecuencia, lo que podemos observar es que el ciclo de vida de las empresas, también se ha acelerado.
Vemos que los cambios producidos en los últimos años (sobre todo en los últimos dos) son irreversibles y permanentes, pero también que el proceso continúa, dado que no todos han madurado en el mismo sentido y muchos, aún, se encuentran en el proceso de adaptación.
–¿Fue veloz la respuesta de los auditores en dar respuesta al nuevo escenario o se siguió operando, en gran medida, conforme la práctica convencional?
–Los procesos de auditoría venían acompañando la evolución de los modelos de negocios y anticipándose a algunos cambios. Por ejemplo, desde el punto de vista de la infraestructura, la vanguardia de la profesión tenía todo preparado para el trabajo a distancia y de home office desde antes del 2020. También en cuanto al uso de la tecnología aplicada a la auditoría, donde hubo avances muy significativos. Pero al igual de lo que sucede en las empresas, la auditoría también es un proceso en constante evolución, en el cual las metodologías se van adaptando a los cambios de la realidad y a la aparición de nuevas tecnologías.
–La nueva realidad, ¿supone un cambio significativo en el ámbito del manejo de los Recursos Humanos, tanto en el caso de la firma de auditoría como en el de la empresa cliente?
–En PwC definimos a nuestros recursos humanos como capital humano. Eso es así, dado que entendemos que nuestros talentos son el principal insumo de nuestra operación. Tenemos dos elementos fundamentales en nuestra existencia como empresa, el cliente y el capital humano, ambos son objeto de nuestro propósito como firma: generar confianza en la sociedad y resolver problemas complejos.
En nuestra nueva estrategia, definida en el año 2021 para nuestra red de firmas, definimos que la ecuación de servicio (The New Equation), tiene dos factores: confianza y soluciones sostenibles, y para poder cumplir con esa estrategia, tanto las necesidades y requerimientos de nuestros clientes como la calidad de nuestros recursos, son fundamentales.
En la construcción del capital humano ya no es necesario el modelo tradicional de presencialidad y jerarquías, hoy lo único importante es el talento de nuestra gente, no importa dónde esté sentado (si en Buenos Aires o en el interior del país), ni su género, raza o condición física. Por eso nuestra área de servicio de Capital Humano, que hace el reclutamiento y que administra las necesidades de nuestra gente es la más relevante de nuestra firma.
–El signo de la era parece ser la permanente disrupción tecnológica, con su tremenda incidencia sobre la sociedad y la economía global. ¿Se mantendrá esa relevancia de la disrupción?
–Sin dudas los cambios tecnológicos ya son un componente más de nuestra vida. Quien no se adapte será el equivalente a lo que era un analfabeto en el siglo 20. Vamos a seguir viviendo en permanente irrupción de nuevas tecnologías y de cambios en las existentes. Pero lo bueno es que, así como las tecnologías han aparecido en nuestras vidas de manera cada vez más acelerada, lo mismo ocurre con nuestra capacidad de adaptación.
Hoy nos adaptamos a una nueva tecnología con total naturalidad y olvidamos la anterior sin ninguna añoranza. Con lo cual, no es algo que debamos vivir como una pesadilla, sino por el contrario, como un proceso de mejora en nuestras condiciones de vida.
Lo importante es mantenerse cercanos a los cambios y, como país, atentos al desarrollo de las nuevas tecnologías. De lo contrario nos alejaremos de las posibilidades de desarrollo, y en ese juego, las empresas de servicios profesionales, como PwC, tenemos un rol importante que cumplir.
Compliance, una función clave
La reputación de una empresa es uno de sus principales activos
En los últimos años, las firmas de auditoría han dedicado creciente atención al campo de la consultoría. ¿Hay riesgo de que disminuya la importancia que siempre tuvo el sector de auditoría? ¿O hay una manera distinta de abordar temas y problemas en este campo?
Sergio Crivelli, Managing Partner de BDO en Argentina, contesta estos interrogantes.
–Nuestra firma nació como firma de Auditoria y Asesoramiento Tributario. Con el tiempo hemos desarrollado diversas prácticas de consultoría como Seguridad de Procesos Informáticos, Finanzas Corporativas, Consultoría para el Sector Público, Gestión del Riesgo, Compliance, Forensic y Tercerización de Servicios Contables, Impositivos y de Payroll.
Hoy la participación de auditoria en nuestros ingresos es de aproximadamente el 30%. Que haya disminuido la participación de auditoria no lo vemos como un riesgo, pues la práctica sigue creciendo. La pérdida de participación en el negocio se debe a que el resto de los servicios crece a mayor ritmo porque son proyectos más grandes y de más valor. A futuro habrá que ver cómo van a convivir los servicios de auditoría con el resto debido al incremento de restricciones por conflictos de intereses y las normas de independencia que son cada día más exigentes.
–La profundidad de los cambios introducidos a partir del 2020, ¿modifican de manera permanente los comportamientos humanos?
–Claramente los cambios introducidos a partir de la pandemia llegaron para quedarse. Hoy estamos trabajando con un sistema híbrido, en el cual el trabajo remoto es mayor al presencial en nuestras oficinas. El uso de la tecnología que permite esta modalidad ya venía desarrollándose y la pandemia aceleró el proceso de cambio.
Esta nueva modalidad también generó un mercado laboral mucho más abierto y sin fronteras. Hoy nosotros contamos con colaboradores situados en todo el país que trabajan 100% de manera remota y a la vez competimos con empresas de otros países que vienen a buscar talentos a la Argentina para que trabajen desde acá para cualquier parte del mundo. Sin dudas todo esto requiere trabajar en el desarrollo de nuevas formas de liderazgo y crear las condiciones para no perder las ventajas de las relaciones personales tanto en los equipos de trabajo como en la relación con nuestros clientes.
–¿Cómo está hoy la discusión teórica y la aplicación práctica sobre compliance ahora, y para los próximos años?
–Compliance es una función que se ha desarrollado muchísimo en los últimos años. Hoy vemos que existe una gran oferta de capacitación para los profesionales que quieren desempeñarse en este rol. Cada día vemos que se deben cumplir muchos procesos relacionados con el manejo del riesgo en las empresas que en el pasado no existían.
Esto es producto de la preocupación de todos de prevenir hechos de corrupción, de violar leyes de prevención de lavado de dinero, de violar leyes de privacidad de datos, etc. En definitiva, la reputación de una empresa es uno de sus principales activos y cada día estamos más expuestos porque el mundo se volvió más transparente. Considero que es una práctica que seguirá ganando terreno e importancia a la hora de hacer negocios.
–¿A su entender, cuáles son los temas que puedan hacer diferente a la firma en el mercado y, básicamente, con su competencia?
–Nuestra gran preocupación es no perder nuestra esencia como auditores y consultores con foco en las personas, ya sean nuestros colaboradores o nuestros clientes. Nuestra profesión se transformó en una profesión muy regulada y nos vemos obligados a cumplir con muchos procesos tendientes a evaluar riesgos, independencia y documentar evidencias de manera consistente y oportuna.
Nuestro trabajo está sujeto al control de distintos reguladores y a revisiones internas de calidad de nuestra propia firma. Este contexto hace que muchas veces las personas solo pongan foco en cumplir con estos procesos para no recibir sanciones. Si esto ocurriera corremos el riesgo de que nuestros colaboradores pierdan el foco en el propósito de la tarea profesional orientado a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y aportar valor con nuestros servicios.
La coyuntura jaquea a los equipos gerenciales
La agilidad en la toma de decisiones será crítica
Tal vez porque los orígenes de la firma son distintos a los tradicionales, el líder de San Martín Suárez y Asociados tiene un enfoque con algunas diferencias con sus colegas. Por ejemplo, sobre la disponibilidad de la información en tiempo real.
A los equipos gerenciales se les demanda una velocidad inédita en la resolución de problemas difícil de imaginar años atrás. Además, dice Pablo San Martín, presidente de SMS Latinoamérica, tecnología y digitalización logran cambios en procesos, peo no cambian los modelos de negocios.
–¿Todas las empresas tienen hoy digitalizados sus procesos o todavía queda mucho por avanzar en este terreno?
–Hay una gran necesidad de digitalización de procesos en Argentina. Comparativamente con otros países de la región como Brasil o México, las empresas argentinas están tecnológicamente atrasadas, lo que naturalmente hace que los procesos de digitalización se encuentren también atrasados. Procesos de implementación de OCRs (reconocimiento de caracteres ópticos), RPA (robotización automática de procesos), inteligencia artificial y aun la implementación de tableros de business intelligence tienen mucho camino por recorrer y están siendo muy demandados.
–¿Cómo se traslada la experiencia a los clientes para que también puedan aplicar la más drástica transformación en sus negocios?
–Las herramientas tecnológicas son de muy fácil implementación. Prácticamente son herramientas plug and play o con diseños relativamente sencillos. La gran limitación que existe hoy es la capacidad gerencial para poder tomar proyectos nuevos, ya que la coyuntura invade cada minuto de los equipos de liderazgo.
Es un claro ejemplo en el cual lo urgente desplaza a lo importante impidiendo el despliegue de las estrategias en favor de lo táctico. La contratación de consultoras externas para la implementación de procesos de transformación digital es clave en estas circunstancias, porque de lo contrario existe el riesgo de posponer proyectos que contribuyen en forma directa a la mejora de la productividad.
–¿Se está viviendo el fin de la gestión tradicional?
–Pienso que los modelos de gestión permanecen, cambiando simplemente las herramientas que se utilizan. Uno podría pensar que la tecnología irrumpe produciendo cambios mucho más profundos de lo que se producen en la realidad. La tecnología y la digitalización permiten acelerar y multiplicar los procesos transaccionales, pero no modifican los modelos de negocios.
Los líderes siguen liderando equipos de personas, con las mismas certezas y las mismas incertidumbres que en las etapas analógicas o manuales. Simplemente cambian las herramientas que se utilizan y, por lo tanto, se incrementa la velocidad, el volumen y la capacidad de análisis.
–¿Cuáles serán básicamente las transformaciones y los lineamientos principales del nuevo modelo que asoma?
–La disponibilidad de información en tiempo real aporta un grado de conocimiento de lo que está ocurriendo en cada momento dentro de la empresa sin importar áreas funcionales o geografía. Permite anticipar y resolver problemas, muchas veces incluso antes que se generen.
Detectar de manera inmediata una demora en la cadena de suministro permite anticipar falta de stocks mucho antes de que los mismos se produzcan; con lo cual se puede maniobrar de una manera en que no era posible hace un par de décadas atrás. Eso hace que los procesos de análisis sean dinámicos y exige de los equipos gerenciales una velocidad en la toma de decisiones de una manera impensada hace algún tiempo atrás.
La conexión con los clientes, equipo interno y proveedores es de manera inmediata debiendo agilizar los procesos decisorios dentro de la empresa. Pienso que en el futuro la agilidad en la toma de decisiones será crítica para mantener competitividad. Eso exige estructuras matriciales y poco profundas con un gran flujo de comunicación en los equipos de líderes. Una sincronización, propia de las orquestas, donde todos los intérpretes conocen cómo está funcionando el otro grupo de músicos, de manera tal que cualquier falla de sincronización sea compensada de manera inmediata. Si tuviera que elegir un lineamiento principal de las transformaciones que vienen, sería la velocidad en la toma de decisiones.
Líderes de la transformación
El signo de la era es la disrupción tecnológica
Hace muchos años que las firmas de servicios profesionales vienen adecuando su oferta de servicios como respuesta a los exigentes requerimientos de los nuevos modelos de negocios de sus clientes, principalmente por el efecto comercial de la globalización y de los avances tecnológicos.
Por Fernando Tezanos Pinto (*)
Los constantes cambios que produce el mundo digital viene impulsando y hasta obligando a transformar la mentalidad y forma de trabajar de los líderes empresarios de los negocios tradicionales, ya que afecta y atraviesa directamente su negocio y sector.
Posiblemente el efecto de la pandemia y la guerra de Rusia demoren un poco este proceso y en el corto plazo algunos países se vean obligados a cerrarse un poco pero seguramente sea algo momentáneo.
En Auren vemos que esta tendencia de transformación de los negocios va a continuar para los clientes y estamos preparados para ofrecer una oferta de servicios superadora en la cual el cliente puede encontrar respuestas que cumplan y hasta superen sus expectativas en todos los ámbitos de su negocio.
Frente a este nuevo escenario es clave que la dirección esté comprometida e involucrada con el proceso de transformación digital y demandas del mercado. De esta manera la respuesta puede ser veloz.
Se produce un cambio cultural, incluyendo un cambio de mentalidad orientado a la digitalización y una cultura de trabajo dinámica basada en colaboración, procesos, indicadores y resultados.
Se debe desarrollar una estrategia tecnológica alineada a la estrategia de negocio. En definitiva, este cambio de mentalidad en el equipo de trabajo y su relacionamiento personalizado con el cliente logra mejores resultados y confianza obteniendo de esta manera el reconocimiento de sus clientes y del mercado en general.
Esta nueva realidad trajo un gran cambio también en la capacitación, motivación y logro de resultados, cualitativos y cuantitativos en el área de Gestión de Personas, incluyendo la de socios de la firma.
Actualmente todas las firmas ya pasaron, están o deberían estar en un proceso de cambio cultural en el cual el talento y el propósito son los motores claves para el crecimiento propio y el de sus clientes o mercados.
La transformación dentro de la empresa no es solo tecnológica, sino que también es cultural, basada en tres puntos: las personas, la tecnología y los procesos.
El factor humano, las personas, es el que hace posible y exitosa una estrategia de negocios y ese proceso de transformación. Es fundamental hoy que las firmas incluyan y comprometan a los mandos medios y al personal que forma parte de la organización en la estrategia de crecimiento del negocio. Esto propone procesos internos con buenas prácticas y un diseño y estructura tecnológica abiertos.
Las firmas del futuro deberán contar con procesos de innovaciones abiertas y cerradas para lograr mantenerse y crecer.
Este cambio cultural también deberá incluir los tres factores principales para que una firma sea sostenible en el tiempo: cuidado del medio ambiente, ayuda social y contar con un gobierno corporativo ágil y con buenas prácticas.
El signo de la era parece ser la permanente disrupción tecnológica, con su tremenda incidencia sobre la sociedad y la economía global. Nos encontramos solo al comienzo de los cambios y de un camino algo incierto cuya única constante son la velocidad y la innovación.
Esta disrupción se mantendrá, lleva a unas reglas de juego radicalmente diferentes en la era digital, y nos conduce a una innovación evolutiva hacia donde avanzar. Estamos aún en un vertiginoso proceso de aceleración en el cual los cambios se viven cada año, mientras que antes ocurrían cada década.
Desde el punto de vista del liderazgo, hoy más que nunca es necesario contar con líderes que puedan adaptarse a una trasformación constante, ágil y rápida, pero sobre todo humana en la cual la generosidad y el talento van a cumplir un rol esencial para lograr menos rotación y mayor motivación. Brindar a los empleados un panorama de certeza ante un futuro impredecible y una actitud de acompañamiento que permita crecer a quienes forman parte de una firma de servicios profesionales.
(*) Presidente de Auren Argentina
Inversión socialmente responsable
Habrá más demanda de servicios para reforzar la ciberseguridad
Para Leandro Justo, socio de Russell Bedford Argentina, la inversión socialmente responsable, es decir, aquella que no solo busca rentabilidad con un enfoque tradicional, tiene cada vez mayor relevancia dentro de los parámetros analizados por los inversores.
Los inversores o fondos de inversión socialmente responsables analizan retornos de inversión de la forma tradicional, o sea, en términos netamente financieros, pero adicionan al análisis criterios ESG que hacen sustentable a la inversión en el tiempo.
–¿Se avizoran cambios significativos en el comportamiento y preferencia de los clientes?
–La profesión y las compañías tienen el gran desafío de continuar incorporando tecnología a sus procesos. La transformación digital como concepto amplio de incorporación de nuevas tecnologías, debe ser bajado a planes concretos de adopción de estas para cada una de las áreas de una compañía. En el caso de las grandes corporaciones, en general vemos que tienen partidas presupuestarias incluidas en el budget anual para inversión en transformación digital.
Desde el lado de las compañías, la transformación digital debe formar parte del plan estratégico, dado que es fundamental para ser competitivos. Si bien es difícil medir la tasa de retorno de cada inversión en transformación digital, deben realizarse las mejores estimaciones para tomar decisiones y establecer prioridades, dado que es claro que mejora los procesos, aporta a la eficiencia y reduce costos.
Similares desafíos atravesamos las firmas de auditoría. La incorporación y aplicación de nuevas tecnologías en el trabajo del auditor, permite ahorrar costos que pueden ser trasladables a los clientes para ser competitivos, además de permitir planificar ciertas pruebas de auditoría basadas en herramientas tecnológicas reduciendo así trabajos manuales.
Claro está que la incorporación de tecnología exige también capacitarse para entender y aprovechar las herramientas disponibles, como así también para comprender las formas en que podrían ser vulneradas, para poder generar un marco de confianza sobre los datos analizados y revisados en cada caso.
–Un tema central será la ciberseguridad. ¿Cómo se prepara su firma y cómo las empresas preparan a sus clientes para actuar en este campo?
–Sin dudas la ciberseguridad es un asunto central. La pandemia empujó a las empresas a la digitalización y a la incorporación de tecnología para comunicarse, compartir información y almacenarla. Algunas compañías estaban más preparadas que otras, tanto desde la infraestructura como desde la seguridad de la información. En la post–pandemia llegó la hora de frenar y ordenar, definir políticas, capacitar al personal, difundir buenas prácticas.
Hemos visto casos de ransomware que generan problemas muy significativos a las compañías. Desde nuestra firma recomendamos hacer evaluaciones internas y externas de la infraestructura y de la seguridad informática, y no subestimar este asunto. La capacitación y difusión de buenas prácticas en las organizaciones es fundamental para la prevención.
En nuestra firma observamos una creciente demanda de servicios de implementación de sistemas de gestión de la seguridad de la información y certificación de ISO 27.001, y creemos que la demanda de estos servicios aumentará significativamente en los próximos años.
–No se sabe con certeza si es el nuevo marco conceptual en el territorio del management o si es una moda pasajera. Pero, ustedes. ¿qué recomiendan a sus clientes para actuar en este nuevo enfoque del ESG (ambiente, sociedad y gobernanza, según la traducción de la sigla al castellano)?
–La inversión socialmente responsable, es decir, aquella que no solo busca rentabilidad con un enfoque tradicional, tiene cada vez mayor relevancia dentro de los parámetros analizados por los inversores. Ellos o inversores o fondos de inversión socialmente responsables analizan retornos de inversión de la forma tradicional, o sea, en términos netamente financieros, pero adicionan al análisis criterios ESG que hacen sustentable a la inversión en el tiempo.
En la Argentina, la Comisión Nacional de Valores (CNV) promociona y difunde cada vez más la oferta de productos financieros sostenibles y el registro de bonos verdes y sociales, y fomenta la inversión en este tipo de productos a través de regímenes y paneles especiales.
Considerando estos antecedentes y las tendencias a escala global, recomendamos a nuestros clientes incorporar a su plan estratégico un capítulo de responsabilidad social, ya que esta tendencia será cada vez más significativa y relevante. En el largo plazo estas inversiones aumentan el valor de las compañías, y en el corto plazo será requisitos para ser target de determinados inversores.
Ahora bien, sería importante contar con políticas de estado que fomenten a las organizaciones a invertir en sustentabilidad, por ejemplo, a través de incentivos fiscales para las compañías que tengan iniciativas en este sentido.
¿Fin de la gestión tradicional?
La cuarta revolución industrial está remodelando el planeta
No todo es soplar y hacer botellas. En el terreno de la digitalización se ha avanzado mucho, pero también es mucho lo que falta andar. Esa es la visión de Raúl J. Yñarra, socio de Baker Tilly Argentina. Para entender lo que viene –dice– son claves los nuevos desarrollos tecnológicos.
Desde la firma, advierten estos desafíos: aceptar el cambio (algo que siempre fue difícil), llegar a niveles alto de conocimiento y competencia, desarrollo de recursos y opciones tecnológicas, costos y otros temas relacionados.
–¿Todas las empresas tienen hoy digitalizados sus procesos o todavía queda mucho por avanzar en este terreno?
–En nuestra opinión y por la experiencia con clientes, todavía queda por avanzar en el terreno de la digitalización.
Se observa que cada día más industrias han sido “tocadas” por la tecnología en sus procesos y para aquellas que aún no hayan pasado por esta etapa, es solo cuestión de tiempo.
Tendencias, herramientas, marketing digital, implementar un nuevo software, demuestran cómo la digitalización puede brindar nuevos servicios a los clientes y cómo aprovechar la tecnología para hacer que los procesos sean más eficientes.
La necesidad de una transformación digital se vió acentuada por el distanciamiento social en pandemia.
–¿Cómo se traslada la experiencia a los clientes para que también puedan aplicar la más drástica transformación en sus negocios?
–Primero que nada, es importante demostrarles lo necesario de dar este paso para no quedar fuera de mercado en el corto plazo y el motivante de la relación costo/beneficios de la aplicación de esta transformación en el futuro de sus negocios.
Mantenerse cerca de los nuevos desarrollos tecnológicos es clave para comprender lo que se avecina.
Todos los actores de la industria tienen la responsabilidad de mejorar sus habilidades, participar en las conversaciones sobre la disrupción tecnológica y compartir sus experiencias, así como los desafíos que enfrentan.
Vemos hoy los siguientes desafíos: aceptar el cambio (algo que siempre fue difícil), llegar a niveles alto de conocimiento y competencia, desarrollo de recursos y opciones tecnológicas, costos y otros temas relacionados.
El análisis de las posibles mejores por sector de la empresa es fundamental según nuestra experiencia.
–¿Se está viviendo el fin de la gestión tradicional?
–Podemos decir que la estamos transitando, porque la tecnología es cada vez más necesaria.
La cuarta revolución industrial está remodelando el mundo en el que vivimos. Presenta importantes oportunidades para la auditoría. La disponibilidad cada vez mayor de datos combinada con tecnologías emergentes ofrece nuevas formas para que los profesionales de auditoría mejoren la confianza en su trabajo.
El mundo de la contabilidad y la auditoría se está poniendo al día con la transformación digital que muchas industrias ya han experimentado.
Hay que comprender el impacto de la transformación digital en la profesión.
Los trabajos de manera remota pasan a ocupar una porción importante del mundo laboral.
La “nube” es otro elemento que forma parte de la nueva gestión, con todo lo que ello significa.
–¿Cuáles serán básicamente las transformaciones y los lineamientos principales del nuevo modelo que asoma?
–Títulos como analytics, Robótica e Inteligencia Artificial forman parte de toda esta transformación.
Para la profesión de en general, la aparición de nuevas herramientas digitales representa una oportunidad real para atraer a una nueva generación de profesionales.
A través de nuestro compromiso colectivo con la transformación digital podremos avanzar como profesión y continuar cumpliendo el valioso papel social que es nuestro propósito rector, además de crear un futuro emocionante para nuestros profesionales.
Alinear la estrategia a corto, mediano y largo plazo y tomar decisiones tecnológicas es parte de estos lineamientos y confeccionar un buen plan de implementación es una acción clave.
Mejor y en el menor tiempo posible
Junto a los clientes inmersos
en el proceso de transformación
La actual revolución tecnológica transforma desde hace unos años las relaciones sociales, la economía y la forma de hacer negocios. La robótica, la inteligencia artificial, el Big Data y el Data Mining dejaron de ser conceptos novedosos para transformarse en realidades en la práctica de las organizaciones y auditores.
Por Silvia Destéfano (*)
Estos conceptos, sumados al uso de internet, los smartphones y el trabajo híbrido, entre otros, forman parte de nuestra vida personal y el mundo de los negocios como nunca antes.
La auditoría ha evolucionado para adaptarse al proceso de transformación que vivimos a través de la incorporación de nuevos procesos basados en las nuevas tecnologías. De esa forma, no solo se es más eficiente, sino que también se acompaña el propio camino de los clientes quienes también se encuentran inmersos en un proceso evolutivo.
Esta evolución hacia las nuevas tecnologías exhibida en los procesos de negocios y de auditoría trae consigo una nueva forma de hacer mejor las cosas en el menor tiempo posible. Aunque esa eficiencia a veces sea difícil de conseguir en el primer intento, la experiencia nos enseña que hay que seguir intentando hasta lograrlo.
Cuando hablamos de evolución no hablamos exclusivamente de incorporación de nuevas tecnologías y los procesos asociados a ellas, sino que también merece un apartado especial la evolución en la forma de encarar la auditoría en un dinámico y cambiante entorno de negocios, con altibajos que a veces escapan del control de la organización.
Tradicionalmente el enfoque de la auditoría ha sido focalizarse en los sistemas y modelos contables, la detección de fraudes y los errores que surgen de la revisión de los procesos y transacciones incluidos en ese sistema.
Luego, se incorporó también el concepto de imagen fiel de la información financiera, haciendo foco en los riesgos y respuestas de la auditoría para estar en condiciones de emitir estados financieros de calidad, útiles para los usuarios.
¿Es suficiente el enfoque tradicional?
Hoy es importante pensar si ese enfoque tradicional es suficiente y si necesitamos modificar o agregar algún tema adicional como podría ser la revisión de la gestión de los negocios de las organizaciones.
Por ejemplo, podríamos interrogarnos acerca de cómo se está preparando la entidad para sobrevivir al futuro frente a los cambios que se desarrollan dentro del entorno económico, legal y cambiario.
Un análisis más profundo que el que habitualmente se realiza con la revisión del supuesto de empresa en marcha. ¿La entidad está preparada para enfrentarlos y seguir operativa tanto en el corto como en el largo plazo? ¿Cómo los auditores podemos dar nuestro visto bueno de que va a ser factible lograrlo? ¿Podemos emitir recomendaciones al respecto cuidando, por supuesto, nuestra independencia?
La aplicación de un nuevo enfoque resulta fundamental tanto a escala país como mundial y aportaría un elemento adicional a los usuarios de los estados financieros.
La importancia de esto ha sido demostrada por la pandemia, un factor externo totalmente inesperado que en muchos casos provocó la paralización de operaciones e incluso el cierre de organizaciones, cambios en las modalidades de trabajo y/o la necesidad de continuar siendo eficientes con recursos limitados en el corto plazo.
La nueva forma de hacer negocios también trajo nuevos riesgos relacionados y en eso también debería hacer énfasis el nuevo enfoque de la auditoría. Es importante prestar especial atención a la ciberseguridad, la protección de datos, la automatización de procesos, y la cultura organizacional en relación con estos temas, entre otros.
No exenta de desafíos en este sentido se encuentra también la gestión de recursos humanos más allá de lo complicado que es atraer y mantener talentos, el recurso más importante con el que cuentan las organizaciones. Las universidades deberían preparar a los futuros profesionales bajo este nuevo enfoque orientado a la aplicación de nuevas tecnologías y el asesoramiento en la gestión de negocios en contraposición al modelo tradicional.
La gestión de recursos humanos es fundamental dado que se encuentra inmersa en un proceso dinámico, hoy pensado más en el corto que en el largo plazo.
Hace años que RSM Argentina apuesta por la innovación, lo que marca un gran desafío que nos obliga a pensar continuamente nuevas alternativas para alcanzar cada uno de los objetivos fijados priorizando siempre el ofrecimiento de un servicio de excelencia.
(*) Socia de Auditoría en RSM Argentina
Industrias 4.0
En tecnología, acompañar a los clientes resulta clave
Es un dato revelador: la intensidad del cambio impuesto por la digitalización tiene un impacto cuatro veces mayor que el que significó en su momento la revolución industrial. No hay agenda de un CEO en la que este tema esté ausente.
Una buena recomendación que la firma hace a los clientes: la necesidad de medir el nivel de madurez de la organización, asociado a factores claves, como el valor que la digitalización aporta a la organización y los recursos con que se cuenta.
En entrevista con Mercado, Geraldine Giachello, socia de Lisicki Litvin & Asociados, responde a los interrogantes planteados
–¿Todas las empresas tienen hoy digitalizados sus procesos o todavía queda mucho por avanzar en este terreno?
–Antes de avanzar, resulta oportuno detenernos en el concepto de digitalización y automatización de procesos. En muchas oportunidades se utilizan ambos términos de maneras similar, pero en la práctica presentan diferencias.
La digitalización es el proceso de convertir el papel a un formato digital. En cambio, la automatización mejora los procesos, aprovechando dispositivos y software, para realizar tareas con la menor intervención humana, llegando a su grado máximo, con la robotización, en la que la intervención humana es llevada al mínimo posible.
Para las empresas, la transformación digital va más allá de lo tecnológico, modificando directamente el modelo de negocio. Es por ello que el grado de avance en la transformación digital depende sin lugar a duda de su acercamiento a la tecnología, la robustez de sus procesos, a la escalabilidad, al mercado, a sus competidores y a la flexibilidad y adaptación al cambio.
Industrias tecnológicas, financieras, seguros, automotrices, entre otras, se encuentran a la vanguardia de esta transformación.
Lo que sin duda podemos afirmar es que el cambio de digitalización no tiene precedentes para todo tipo de industrias, estimándose cuatro veces más importante que la revolución industrial, y que la mayoría de las empresas tienen a la digitalización en la primera línea de la agenda del CEO.
Conceptos como industrias 4.0 representan desafíos varios, y el camino por recorrer aún es extenso.
–¿Cómo se traslada la experiencia a los clientes para que también puedan aplicar la más drástica transformación en sus negocios?
–Dado que la transformación digital implica un cambio de mentalidad para la organización, ya que –como vimos– no solo se trata de incorporar tecnología sino que debe ir acompañada de una revisión de los procesos para adaptarlos a las nuevas demandas, el proceso de acompañamiento a los clientes resulta clave.
La experiencia nos demuestra que recorrer juntos el camino de cambios, con equipos multidisciplinarios y colaborativos, es determinante para el éxito del proyecto.
Una de nuestras principales recomendaciones, para nuestros clientes, es medir el nivel de madurez de la organización, asociado a seis factores claves:
¿De dónde surge la decisión de implementar automatizar/robotizar?
¿Qué valor aporta a la organización?
¿Con qué recursos contamos?
¿Cómo nos llevamos con la tecnología?
¿Con qué tipo de líderes contamos?
¿Cuál es el nivel de orden y organización?
Lo que nos permitirá concluir sobre el buen gobierno del proyecto, la selección de los procesos y el tipo de tecnología que necesitamos.
–¿Se está viviendo el fin de la gestión tradicional?
–Lo que estamos viviendo hoy es un cambio en la forma de trabajar y en la forma de pensar el trabajo, impactando directamente en la forma de gestionar las organizaciones.
Si bien la incorporación de la tecnología a los procesos diarios de las organizaciones se estaba llevando a cabo de manera paulatina, no hay duda, que la pandemia aceleróo este proceso, llevando a la transformación digital, a un reto presente para todas las industrias y obligando a repensar los modelos de gestión vigentes.
Conceptos como agilidad, colaborativo, inclusivo, sustentables, flex, no pueden faltar en el nuevo liderazgo emergente y por lo tanto en la gestión diaria de las organizaciones.
–¿Cuáles serán básicamente las transformaciones y los lineamientos principales del nuevo modelo que asoma?
–La nueva perspectiva demanda diseñar un futuro adaptado a este nuevo paradigma de necesidades sociales y empresariales. Incluyendo procesos, legislaciones, conectividad y cambios de mindset que resultarán claves para el nuevo modelo.
Como conclusión, podemos decir que el cambio cultural es tan profundo como el cambio en el uso de la tecnología, asociada tanto a los procesos empresariales, como al uso diario en la vida doméstica de cada uno de nosotros.
No hay dudas de que el momento de comenzar es ahora.
(*) Socia de Lisicki Litvin & Asociados.
Aceleración de la disrupción tecnológica
Una estrategia para la transformación
Hay un cambio sustancial en el campo de los recursos humanos. No solo por el teletrabajo y los modelos híbridos. También por la utilización de recursos sin restricciones de horarios o límites geográficos. Pero además por las nuevas habilidades y perfiles que demanda el nuevo escenario.
Para Javier Huici, socio a cargo de Auditoría de EY Argentina, es necesaria una estrategia de transformación de negocio punta a punta, para alinearse a los desafíos y tendencias actuales y futuras.
–En los últimos años hubo un cuestionamiento a los tradicionales modelos de negocios. ¿Es una tendencia que confirma la realidad o un proceso que se ha detenido?
–En los últimos años más que un cuestionamiento a los tradicionales modelos de negocios hubo una adecuación de los mismos a los grandes cambios que comenzaron hace algunos años y se aceleraron con la pandemia, relacionados con la transformación digital, los cambios en el modelo de trabajo y empleo, y la aparición de nuevos productos y servicios que antes no existían. Esta tendencia, que confirma la realidad, es de esperar que persista en el tiempo.
Lo que sí es distinto con respecto a los cambios que ocurrían en el pasado es la velocidad con la que ocurren y lo vertiginoso de las transformaciones, lo cual obliga al Management a un nuevo enfoque de gestión mucho más ágil y flexible.
Adicionalmente, todas las cuestiones vinculadas a la consideración del cambio climático y la sostenibilidad en los negocios es una cuestión que cada vez tomará mayor relevancia.
–¿Fue veloz la respuesta de los auditores en dar respuesta al nuevo escenario o se siguió operando, en gran medida, conforme la práctica convencional?
–La respuesta de nuestros servicios de auditoría como las de todas las soluciones que brinda nuestra firma tuvieron los mismos desafíos que los que tienen nuestros clientes en sus mercados. La adecuación de nuestros servicios para aprovechar la tecnología, no solo para ser más eficientes sino para incrementar la calidad, fue, en nuestra opinión, muy adecuada, rápida y eficaz.
Esto fue favorecido porque nuestra firma ha liderado el desarrollo de la innovación digital en los servicios de auditoría, disponiendo de toda la metodología, herramientas y la plataforma de documentación de auditoría en forma íntegramente digital, con canales de comunicación seguros con clientes.
Este es uno de los pilares centrales de nuestra estrategia de transformación del negocio, que consisten en: Impulsar la mentalidad de mejora continua, Centralizar y estandarizar el delivery de servicios, Simplificar nuestra metodología, Elevar lo digital y la innovación, Invertir en el desarrollo del equipo y Optimizar la administración de los trabajos.
–La nueva realidad, ¿supone un cambio significativo en el ámbito del manejo de los Recursos Humanos, tanto en el caso de la firma de auditoría como en el de la empresa cliente?
–Este es sin duda uno de los grandes cambios que vino para quedarse. Por un lado, desde la perspectiva del vínculo empleador–empleado, a partir del teletrabajo, los modelos híbridos, la posibilidad de utilizar recursos sin limitaciones geográficas ni de horarios. Por otra parte, en cuanto a las habilidades de los empleados, ya que el uso de herramientas digitales agrega la necesidad de incorporar recursos de perfiles distintos de los tradicionales (ingenieros, científicos de datos, actuarios, matemáticos, entre otros) y también gestionar los nuevos modelos de trabajo implica para los líderes reforzar las habilidades de delegación y supervisión remota, como así también conocimientos tecnológicos diferenciales.
–El signo de la era parece ser la permanente disrupción tecnológica, con su tremenda incidencia sobre la sociedad y la economía global. ¿Se mantendrá esa relevancia de la disrupción?
–Entendemos que durante los próximos años no solo se mantendrá, sino que se acelerará. Solo hay que pensar que hace 40 años no había ni teléfonos celulares y las comunicaciones por e–mail recién se insinuaban. En 40 años los cambios tecnológicos fueron mayores que en los últimos 5.000.
Es de prever entonces un efecto multiplicador y habrá que estar preparado y ser lo suficientemente flexible ya no solo para competir sino para reinventarse en forma permanente.
Herramientas fundamentales
La innovación está en el centro de la ejecución
Hay una drástica transformación de los negocios. Se asiste a los clientes en ese proceso. La automatización mejora las tareas rutinarias y le da una visión más profunda a los datos. Los clientes obtienen una experiencia con menos carga de trabajo, mayor transparencia y una visión más profunda.
Un equipo de especialistas mantiene una conversación de interpretación de una norma contable compleja junto con conceptos tecnológicos de implementación de herramientas y de adopción de cambios en los procesos.
Daniel Kislauskis, socio de Auditoría & Assurance de Deloitte, da cuenta de los profundos cambios que se verifican en las organizaciones.
–¿Todas las empresas tienen hoy digitalizados sus procesos o todavía queda mucho por avanzar en este terreno?
–Depende de cada situación particular. Hoy vemos organizaciones que ya están transitando la digitalización de sus procesos administrativos y contables en distintos estados a través de la optimización funcional de las tecnologías core que poseen o con la incorporación de robótica para reemplazar tareas rutinarias, u otras plataformas colaborativas en la nube, generando ambientes digitales para la ejecución de tareas como cierres contables, elaboración de estados contables, generación de reportes, etc.
Muchas compañías ya exploran tecnologías más disruptivas como la Inteligencia Artificial, en principio aplicadas a los procesos de análisis de datos y otras, producto de un tema de priorización de agenda, planifican su proceso de digitalización para lanzarlo en breve.
En definitiva, como mención general, este tema ya está avanzado o en agenda de nuestros clientes para incorporarse a muy corto plazo, aunque queda todavía camino por recorrer.
–¿Cómo se traslada la experiencia a los clientes para que también puedan aplicar la más drástica transformación en sus negocios?
–Producto de las necesidades que identificamos de nuestros clientes, en Deloitte hemos desarrollado un set de servicios asociados a soluciones tecnológicas con el fin de asistirlos en el proceso de transformación digital de sus procesos administrativos y contables.
–¿Se está viviendo el fin de la gestión tradicional de auditoría?
–Entendemos, por lo dicho anteriormente, que estamos transitando un modelo híbrido que impacta en nuestros procesos de auditoría externa y que muy probablemente deje atrás la auditoría tradicional en el corto plazo.
Además de la digitalización de nuestros procesos, tenemos que entender las capacidades digitales de nuestros clientes y combinar ambas generando un proceso de revisión más ágil.
–¿Cuáles serán básicamente las transformaciones y los lineamientos principales del nuevo modelo que asoma?
–En Deloitte incorporamos la innovación en el centro de la ejecución de nuestras auditorías, con automatización que mejora las tareas rutinarias, análisis que proporciona una visión más profunda de los datos, e inteligencia artificial que mejora el descubrimiento humano y la resolución de problemas. Como resultado, nuestros clientes obtienen una experiencia con menos carga de trabajo, mayor transparencia y una visión más profunda. La innovación y la tecnología son expectativas en un entorno empresarial que cambia constantemente, y esta expectativa también aplica a la profesión de auditoría.
Las plataformas globales de auditoría de Deloitte, Omnia y Levvia, demuestran nuestro compromiso con la realización de auditorías digitales de alta calidad. El desarrollo, la mejora y la mayor implementación de ambas plataformas continuarán durante los próximos años.
Actualmente, Deloitte cuenta con herramientas de auditoría que, por ejemplo, permiten:
- Comunicación en línea con nuestros clientes, intercambio de información y seguimiento del progreso de la auditoría en tiempo real y con un sistema seguro de acceso.
- Manejo y análisis de cantidades masivas de información contable para permitir evaluaciones de riesgos más completas.
- Dispositivos para conteos de inventarios habilitados para dispositivos móviles.
- Gestión automatizada del proceso de confirmaciones de auditoría.
- Análisis sofisticados de regresiones de datos.
- Análisis integral de riesgos.
- Interfaz con los centros de Deloitte a cargo de prestación de servicios y soporte de evaluaciones de riesgos guiadas.
- Herramienta de revisión y edición de informes estandarizados.
- Traducción de documentos y textos al lenguaje del auditor.
–¿Se avizoran cambios significativos en el comportamiento y preferencia de los clientes?
–Sí, pueden ser que aparezcan, ya que como mencionamos antes, nuestros clientes van a requerir auditorías más ágiles a la altura de sus procesos automatizados.
