Esta transformación digital que nos ocupa es un proceso iniciado bastante antes del comienzo de la pandemia de Covid–19. Pero lo que estamos viviendo, a partir del inicio de la crisis sanitaria, es un proceso de aceleración extraordinario en la adopción de las transformaciones que nos proponían las nuevas tecnologías.
Efecto o consecuencia, casi todas las actividades económicas han visto cuestionados sus tradicionales modelos de negocio. Hubo que hacerles cambios sustanciales. Este es, tal vez, el aporte más relevante que estas firmas auditoras y consultoras hicieron por sus clientes durante el último año.
Los clientes se vieron favorecidos por la temprana experiencia en estos procesos, que se pudieron transmitir con toda celeridad. Fue un tránsito hacia modelos digitales, con cambios no solo tecnológicos, sino principalmente en la gestión de sus recursos humanos.
Algo excepcional de este proceso transformador que ha permitido la transmisión de conocimiento y experiencia a empresas sorprendidas por la velocidad de la disrupción.
Temas centrales planteados
Los grandes interrogantes aparecieron como un vendaval. Apenas habían logrado estas firmas auditoras y consultoras entrar en materia, cuando debieron sistematizar su experiencia y conocimiento en beneficio de sus clientes, de ayudarlos a entender y a actuar en consonancia.
Entre las grandes preguntas (que en buena medida pretende contestar este informe) aparecieron:
¿Cómo se traslada la experiencia a los clientes para que también puedan aplicar la más drástica transformación en sus negocios?
¿Se está viviendo el fin de la gestión tradicional?
¿Cuáles serán básicamente las transformaciones y los lineamientos principales del nuevo modelo que asoma?
El signo de la era parece ser la permanente disrupción tecnológica, con su tremenda incidencia sobre la sociedad y la economía global. ¿Se mantendrá esa relevancia de la disrupción?
¿Se avizoran cambios significativos en el comportamiento y preferencia de los clientes?
¿Cuál será el rol corporativo en la sociedad tras los cambios que se produzcan en las ideas dominantes?
¿Que recomiendan a sus clientes en materia del gerenciamiento de los recursos humanos, de cómo detectar talento y de cómo mantenerlo?
¿Cómo ayudan en la planificación de la incertidumbre?
¿Cómo acelerar el proceso de la transformación digital de los clientes?
A partir de ahora: ¿cómo hay que reinventar la empresa, las relaciones humanas, y cuáles son los criterios de management que tendrán vigencia reemplazando todas las teorías conocidas?
Un tema central será la ciberseguridad. ¿Cómo se prepara la empresa y cómo ellas preparan a sus clientes para actuar en este campo?
¿Qué recomiendan a sus clientes para actuar dentro del nuevo marco conceptual de ESG (Ambiente, sociedad y gobernanza, según la traducción de la sigla al castellano)?
El horizonte de la actividad
En estos últimos meses, estas firmas han vivido un crecimiento en servicios de consultoría, sin precedentes en el pasado. Un escenario que parece que continuará así en los próximos años, potenciado por la transformación digital, pero también debido a la aplicación práctica de las tecnologías emergentes.
Lo extraordinario de la aceleración de la transformación vivida en estos últimos meses es que todos han experimentados los cambios, y esa experiencia es lo que modifica de manera permanente los comportamientos humanos.
La velocidad de la información y la obtención y análisis de datos para su aplicación real es lo que va a cambiar definitivamente los modelos de negocio de muchas actividades. Ello implicará nuevos desafíos y riesgos sobre los cuales habrá que construir los procesos de negocios y compliance para los próximos años.
La disrupción digital impacta radicalmente en el panorama empresarial reemplazando creencias y prácticas comerciales que se vienen repitiendo desde hace más de un siglo. No caben dudas de que estamos viviendo un punto de inflexión en el mundo, que hay un antes y un después de la pandemia.
Transformación veloz
En este contexto cambiante y lleno de incertidumbres la transformación empresarial debe ser rápida y ágil para poder adaptarse a la nueva realidad de los negocios. Y la clave del éxito digital estará en concentrarse en todos aquellos temas que puedan hacer diferente a la empresa en el mercado y, básicamente, con su competencia; comprender claramente cómo estas tecnologías impactan positivamente en el negocio, en los cambios de los modelos operativos y en la gestión diaria.
Hay que estar más atento a la gestión y analizar en conjunto los cambios de dirección que posibiliten una mejora concreta y sustentable para que puedan identificar, desarrollar y ejecutar soluciones prácticas mediante las cuales puedan impulsar su crecimiento y optimizar su competitividad. Y no hay que perder de vista el impacto que tiene la transformación tecnológica en las personas, en los equipos de trabajo. De allí la importancia de vincular la gestión del cambio.
La sofisticación de la economía conlleva la aparición de nuevos negocios y nuevas formas de hacer transacciones que deben ser auditadas y asesoradas como, por ejemplo, las fintech y los negocios relacionados al e–commerce.
Es imposible avanzar en este territorio si no se jerarquiza y se pone en el centro de la agenda de gestión los temas medioambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) que permiten construir legitimidad desde el compromiso dentro la organización hacia una sociedad.
La tecnología, fundamentalmente big data, permite procesar grandes volúmenes de datos para predecir acontecimientos, anticipar hechos.
Hacer uso de dichas herramientas va a posibilitar tomar decisiones más inteligentes sobre un sinfín de actividades, pero sobre la base de la estadística, no de la clarividencia.
Cambio de paradigma
Hay un cambio de paradigma universal a partir del cual la obtención de utilidades pierde legitimidad si es a costo de dañar la comunidad o el medio ambiente. Esto hace que los líderes corporativos comiencen a mirar aspectos con un horizonte más amplio que el restringido a la mejora de la productividad y la distribución de dividendos.
Está claro que ya no sirven estrategias pensadas en otras latitudes, en el caso de multinacionales (tanto para las que establecen estrategias en el exterior para ser aplicadas en el mercado local como aquellas argentinas que tienen subsidiarias en el exterior). Hay una sensación de supervivencia y las resoluciones que están tomando ciertas sociedades difieren notablemente de las mismas resoluciones que se llevan a cabo en mercados vecinos.
El gerenciamiento del talento es clave. Las empresas, por más que sean de capital intensivo, tienen al capital humano como valor esencial. Lamentablemente los estados contables no exteriorizan el talento como un activo siendo el que, en definitiva, define la forma en que serán gestionados todo el resto de los activos de la empresa.
Los constantes cambios del mundo digital están obligando a transformar la mentalidad de los líderes empresarios de negocios tradicionales o consolidados, ya que están afectando su negocio, sector e industria. Si la dirección no está involucrada y comprometida con el nuevo mundo digital, todo cambio o mejora de su negocio va a ser más lento y costoso en el tiempo.
El mundo de la tecnología, los procesos y la información actualizada y precisa para tomar decisiones van más rápido que la capacidad del management para comprenderlos y lograr transformar disruptivamente los modelos de negocios a fin de seguir siendo competitivos, productivos y rentables.
Pero el factor humano, las personas, son las que hacen posible y exitosa esa transformación. Aquellas organizaciones en que el management no incluya ni comprometa a los mandos medios y al staff de la organización en la estrategia de crecimiento de su empresa seguramente estarán o tendrán problemas en el futuro.
Los especialistas de ciberseguridad son claves a la hora de gestionar los negocios, acompañan todo el proceso, desde el inicio hasta el fin de la cadena de valor, generando ambientes seguros en términos de ciberseguridad, desarrollando política internas, capacitando activamente, y generando concientización continua, a equipos de trabajos interno, clientes, socios y proveedores.
Los inversores ponderan cada vez más las acciones de responsabilidad empresarial, y en particular las acciones relacionadas con estos tres pilares: Ambiente, Sociedad y Gobierno Corporativo. La inversión socialmente responsable, es decir aquella que no solo busca rentabilidad con un enfoque tradicional, tiene cada vez mayor relevancia dentro de los parámetros analizados por los inversores.
Esto es así, dado que es inviable pensar en economía sin medio ambiente. Los inversores o fondos de inversión socialmente responsables analizan retornos de inversión de la forma tradicional, es decir en términos netamente financieros, pero adicionan al análisis criterios ESG que hacen sustentable a la inversión en el tiempo.
El informe estuvo a cargo de Rubén Chorny
Santiago Mignone, socio a cargo de PwC Argentina
Nuevos desafíos y riesgos en los procesos de negocios y compliance
La velocidad de la información y la obtención y análisis de datos para su aplicación real es lo que va a cambiar definitivamente los modelos de negocio de muchas industrias. Se trata de un proceso de aceleración extraordinario en la adopción de las transformaciones.
–Después de haberse reinventado como auditoría y consultoría, ¿cómo planificaron trasladar la experiencia a los clientes para que también puedan aplicar la más drástica transformación en sus negocios?
–La transformación digital es un proceso iniciado bastante antes del comienzo de la pandemia por Covid–19. De hecho, los cambios hacia la digitalización, en el caso de Argentina, en PwC los iniciamos hacia 2016 con la mudanza de nuestros sistemas a la nube y el inicio de un programa intensivo de capacitación en tecnologías digitales, ágiles y colaborativas.
Ello nos posibilitó enfrentar la cuarentena impuesta por el Gobierno nacional en marzo de 2020 con una naturalidad que no hubiera sido posible sin aquellos cambios.
Lo que estamos viviendo, a partir del inicio de la pandemia, es un proceso de aceleración extraordinario en la adopción de las transformaciones que nos proponían las nuevas tecnologías, así como en nuevas formas de asociación.
Por otro lado, muchos sectores han visto interpelados fuertemente sus modelos de negocio, debiendo modificarlos (en algunos casos de manera muy sustancial) hacia modelos digitales, con cambios no solo tecnológicos, sino principalmente en la gestión de sus recursos humanos y de sus clientes.
Esto último es lo maravilloso de este proceso transformador que estamos protagonizando y que, por haber comenzado con anticipación a los cambios producidos a partir de 2020, sumado a la experiencia vivida durante todo el proceso, nos situamos en una excelente posición de transferir toda esa experiencia a nuestros clientes, cosa que hemos estado realizando, tanto desde un foco estratégico, el rediseño de los modelos de negocio, como también desde la lógica operativa y transaccional y de gestión de los recursos humanos.
En estos últimos meses, hemos vivido un crecimiento en nuestros servicios de consultoría sin precedentes en el pasado y estimamos que continuará así en los próximos años, potenciado en la transformación digital, pero también en la aplicación práctica de las tecnologías emergentes.
Desarrollo y evolución de las historias
–¿Se está viviendo el fin de la gestión tradicional?
–Prefiero mirar los procesos de gestión como procesos evolutivos. No creo en el fin de las historias, sino en su desarrollo y evolución, a partir del cual los modelos de gestión se van perfeccionando; van sumando nuevas experiencias, preservando lo bueno y lo positivo de las etapas anteriores. Por otra parte, creemos que la simbiosis entre lo mejor y más eficiente de la gestión digital se irá estabilizando en un escenario más híbrido, tomando lo mejor de la etapa más presencial.
Lo extraordinario de la aceleración de la transformación vivida en estos últimos meses es que todos hemos podido experimentar los cambios, y esa experiencia es lo que modifica de manera permanente los comportamientos humanos.
–¿Cuáles serán básicamente las transformaciones y los lineamientos principales del nuevo modelo que asoma?
–No hay ninguna duda de que vamos hacia un modelo mucho más digital, de análisis e interpretación de datos más dinámico y profundo. Sin embargo, es un modelo que evoluciona sobre lo presencial y que no va a abandonar las ventajas que la presencialidad aporta en cuanto a la construcción de confianza, el aprendizaje y el lenguaje de comunicación corporal.
La integración de lo digital y lo presencial es lo que va a preservar, dotando de mayor eficiencia a los procesos, pero sin llegar a deshumanizarlos. Por otro lado, la velocidad de la información y la obtención y análisis de datos para su aplicación real es lo que va a cambiar definitivamente los modelos de negocio de muchos sectores. Ello implicará nuevos desafíos y riesgos sobre los cuales habrá que construir los procesos de negocios y compliance para los próximos años.
Norberto Nacuzzi, Country Managing Partner de EY Argentina
Innovación constante como estrategia en esta nueva era
Las firmas de auditoría y consultoría –y en especial sus clientes– están en pleno proceso de reinvención, en medio de la más drástica transformación individual, social y corporativa de la que se tenga memoria.
Es relevante señalar que la nueva agenda post Covid estará focalizada en la innovación constante, ya no como mejora continua, sino como estrategia, la disrupción digital, y los nuevos modelos de trabajo que impactarán en la búsqueda, desarrollo y retención de talentos. Así lo advierte Norberto Nacuzzi de EY.
–¿Cuáles serán, básicamente, las transformaciones y los lineamientos principales del nuevo modelo que asoma?
–En estos dos años, y principalmente a través de acompañar a clientes de los sectores más diversos pudimos ver como atravesaron las distintas etapas de la pandemia. En un comienzo fue preservar la solidez financiera, y cuidar sus activos críticos, sus clientes, proveedores y la gente.
En una segunda etapa las empresas adecuaron su operación a los volúmenes que les permitían las restricciones que imponían los gobiernos y que se iban modificando sin posibilidad de ningún planeamiento previo.
También se comenzaron a definir qué cambios en sus modelos de negocios vinieron para quedarse y cuáles son las nuevas herramientas de gestión que serán parte de la agenda futura.
En este punto podemos mencionar que la nueva agenda post Covid estará focalizada en la innovación constante, ya no como mejora continua, sino como estrategia, la disrupción digital, la gestión de regulaciones cada vez más compleja y los nuevos modelos de trabajo que impactarán en la búsqueda, desarrollo y retención de talentos.
El pilar del éxito seguirá siendo en el corto plazo, la capacidad de adaptación a las nuevas realidades.
–¿Cuál será el rol corporativo en la sociedad tras los cambios que se están produciendo en lo que eran las ideas dominantes?
–El rol corporativo y el de la sociedad toda, tiene un gran desafío que es como crear empleo y mejorar la inclusión a pesar de la tecnología y las mejoras y eficiencias que la transformación digital ha tenido y seguirá teniendo en el corto y mediano plazo.
Es fundamental generar un mundo de trabajo mejor para que las comunidades puedan evolucionar, y la pandemia ha colaborado en esa visión estratégica que deben tener las corporaciones.
Un sector que sin duda puede contribuir a la generación de fuentes de riqueza y trabajo en esta era de innovación constante es el ecosistema emprendedor, y especialmente en nuestro país donde cada vez más emprendedores argentinos lanzan nuevos desarrollos no solo en soluciones vinculadas a la tecnología, sino en alimentos, servicios y los más diversos productos industriales.
–Uno de los impactos más rotundos ha sido el teletrabajo o trabajo a distancia, que avanzó más de una década en apenas semanas. ¿Se mantendrá ese ritmo?
–El teletrabajo ya se venía manifestando tanto en nuestra firma como en nuestros clientes. Lo que ocurrió con la pandemia es que la necesidad de aislarse obligó a adaptarse a esa realidad más abruptamente. Las experiencias si bien dependieron de cada actividad, podemos definir que fueron positivas más allá de las incertidumbres que debieron superarse.
Lo que terminó ocurriendo es que, en su gran mayoría, las empresas medianas a grandes se pudieron adaptar sin problema.
Hoy después de dos años se discute mucho cual es el mejor punto de equilibrio, hay empresas que adoptaron un modelo hibrido obligatorio, otros flexible y algunos ya adoptaron el teletrabajo full time.
Nosotros creemos que lo presencial sigue teniendo su valor, genera espíritu de pertenencia y permite un mejor desarrollo de los talentos, pero también creemos que hay muchas tareas que no requieren interacción con otros y se pueden realizar perfectamente desde su casa. Estamos evaluando la evolución de este nuevo modelo híbrido.
–Un tema central será la ciberseguridad. ¿Cómo se prepara su empresa y cómo preparan ustedes a sus clientes para actuar en este campo?
–En un ámbito donde todos los procesos operativos del negocio, el modelo de teletrabajo, la gestión de innovación, la fabricación, el desarrollo de nuevos productos, todo es digital está claro que la ciberseguridad hoy es parte del core del negocio y no un control más de gestión.
En EY desde hace mucho tiempo integramos los temas de ciberseguridad a todos nuestros servicios tradicionales, además de brindar servicios específicos para su gestión y desde ya para nuestros propios procesos internos.
KPMG
Era de profundas transformaciones
La disrupción digital impacta radicalmente en el panorama empresarial reemplazando creencias y prácticas comerciales que se vienen repitiendo desde hace más de un siglo. No caben dudas de que estamos viviendo un punto de inflexión en el mundo, que hay un antes y un después de la pandemia.
Por Néstor García (*)
La necesidad que impuso la crisis implicó un aceleramiento de incorporación tecnológica en todos los aspectos de la vida humana y en el mundo de los negocios en particular. Es un cambio irreversible que hizo nacer a la llamada economía digital y que representa profundas transformaciones en sistemas productivos, servicios, mercado laboral, estructuras administrativas de las empresas, comercio mundial y en la logística, por citar algunos sectores.
La disrupción digital impacta radicalmente en el panorama empresarial reemplazando creencias y prácticas comerciales que se vienen repitiendo desde hace más de un siglo.
Aparecieron nuevas oportunidades y mercados a los que antes era imposible llegar. Debe estar al servicio de una estrategia empresarial que permita aprovechar al máximo el esfuerzo que hace una organización en términos de tiempo, recursos económicos y su gente para que tenga como objetivo final los resultados comerciales planificados y deseados para bien de las personas y la sociedad en general.
Por eso hay que tener un enfoque más realista de la disrupción digital que, en esencia, es crear formas de innovar y optimizar las capacidades existentes en la organización.
En este contexto cambiante y lleno de incertidumbres la transformación empresarial debe ser rápida y ágil para poder adaptarse a la nueva realidad de los negocios. Y la clave del éxito digital estará en concentrarse en todos aquellos temas que puedan hacer diferente a la empresa en el mercado y, básicamente, con su competencia; comprender claramente cómo estas tecnologías impactan positivamente en el negocio, en los cambios de los modelos operativos y en la gestión diaria.
El éxito del cambio
En este sentido, el éxito del cambio se basará en saber combinar una visión prospectiva del negocio y sus diversos modelos operativos en un proceso virtuoso de transformación e integración. La automatización de procesos, la aplicación de la inteligencia artificial, el desarrollo de tecnologías para optimizar la producción y la logística de las empresas, como también la prevención y combate a los ciberataques, son hoy los temas predominantes en los servicios que estamos prestando a distintas industrias y organizaciones de servicios.
Hay que estar más atento en la gestión y analizar en conjunto los cambios de dirección que posibiliten una mejora concreta y sustentable para que puedan identificar, desarrollar y ejecutar soluciones prácticas mediante las cuales puedan impulsar su crecimiento y optimizar su competitividad. Y no hay que perder de vista el impacto que tiene la transformación tecnológica en las personas, en los equipos de trabajo, de allí la importancia de vincular la gestión del cambio.
La sofisticación de la economía conlleva la aparición de nuevos negocios y nuevas formas de realizar transacciones, que deben ser auditadas y asesoradas como, por ejemplo, las fintech y los negocios relacionados al e–commerce.
Estas situaciones representan desafíos que requieren de nuevas herramientas para el análisis de información y la incorporación de profesionales de IT a los equipos. En KPMG hemos desarrollado para auditoría nuestra plataforma inteligente (KPMG Clara) que tiene capacidad de análisis masivo de datos a través de técnicas innovadoras que permiten utilizar la tecnología para analizar el 100% de una población, en lugar de aplicar técnicas de muestreo. Incorpora inteligencia artificial y machine learning, lo que llevará a las auditorías ejecutadas por KPMG a un nuevo estadio de análisis y perspectivas, trabajando con una visión retrospectiva y prospectiva en aquellas industrias que así lo permiten.
Este es un proceso que cruza a toda la sociedad involucrando tanto en la acción como a las responsabilidades de los sectores que son factores de cambio, y el empresario es uno de ellos. Y es imposible avanzar este cambio de sistema con desafíos impensados, si no se jerarquiza y se pone en el centro de la agenda de gestión los temas medioambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) que permiten construir legitimidad desde el compromiso dentro la organización hacia una sociedad.
(*) Presidente y CEO de KPMG Argentina
BDO
Cómo hay que manejarse con lo imprevisto en las organizaciones
El outsourcing viene ganando terreno en los dos extremos: con compañías multinacionales que siguen apostando por el país minimizando riesgos, o startups que antes de volcar recursos de manera ineficiente nos solicitan la ayuda.
Por Claudio Doller (*)
Cuando me propusieron escribir para este número bajo la consigna de un contexto de imprevisibilidad, naturalmente empecé a realizar un ejercicio bastante generalizado hoy en día en actividades de tinte lúdico: comencé a imaginar escenarios futuros.
Después de haber visto pasar por mi imaginación viajes intergalácticos y batallas propias de la ciencia ficción, intentaré aterrizar algunas reflexiones para compartir con toda la comunidad de lectores.
Lo primero que hay que tener en cuenta es que lo imprevisible, por definición, es aquello que no puede ser visto con anticipación. En la era de la información, este hecho provoca una nueva herida narcisista. La tecnología, fundamentalmente el big data, nos permite procesar grandes volúmenes de datos para predecir acontecimientos, anticipar hechos.
Hacer uso de dichas herramientas nos va a posibilitar tomar decisiones más inteligentes sobre un sinfín de actividades, pero sobre la base de la estadística, no de la clarividencia. Ejemplo: un algoritmo puede predecir la cantidad de pacientes que ingresarán a terapia intensiva en las próximas dos semanas, pero ninguno fue capaz de predecir a ciencia exacta el Covid–19.
Entonces un primer paso fundamental es convivir con la posibilidad de que pueda pasar algo que no esperábamos, a partir del azar o del accionar de una inabarcable cantidad de variables que no fueron consideradas en su conjunto.
Ahora bien, reconocer esto no significa concluir que todo escapa a nuestro control. Al contrario, darnos cuenta de esto es el paso número uno para tomar la actitud correcta y posicionarnos de manera adecuada ante lo imprevisible. Si sabemos que algo va a pasar, más temprano o más tarde, podemos estar preparados.
Lo que voy a decir ahora no es novedad alguna, pero no por eso deja de ser cierto: la única manera de combatir contra lo imprevisible es con agilidad. La agilidad no es una cualidad que nos permitirá anticipar los hechos para evitarlos, pero sí actuar de forma rápida ante el potencial impacto del cambio abrupto.
Flexibilidad
La agilidad de una organización está dada por la flexibilidad que tiene para adaptarse a diferentes contextos y puede lograrse por diversas vías y en diferentes grados, dependiendo de los objetivos que se busquen.
Desde un rediseño organizacional estructural hasta la redefinición de metodologías de trabajo, pasando por la incorporación de equipos de Change Management, existe un montón de matices y decisiones que se pueden tomar en favor de la agilidad y que tienen como propósito evitar que los cambios dejen paralizada a la organización.
Pero para hablar de cambios tampoco hace falta irnos a un escenario de disrupción total. Convivimos con cambios constantemente: el avance tecnológico es un claro ejemplo, pero también los encontramos en materia impositiva, laboral o económica, aunque nos hayamos familiarizado con ellos.
Este es un motivo por el cual, tal vez, el outsourcing ha ganado terreno en el último tiempo en los dos extremos: con compañías multinacionales que siguen apostando por el país minimizando riesgos, o startups que antes de volcar recursos de manera ineficiente, solicitan la ayuda de empresas como BDO para enfocarse netamente en su core de negocio.
En este punto cabe destacar que Argentina es un territorio fértil, los vaivenes que ha tenido el país nos han llevado a entrenar desde nuestra juventud un perfil de liderazgo ágil y flexible ante las adversidades que nos diferencian del emprendedor promedio de otras partes del mundo.
Como último mensaje quisiera decir que no hace falta ni big data, ni juegos grupales, ni adivinos para alertarnos sobre el peligro que corremos si continuamos por este sendero en la relación con la naturaleza.
El fin de ese camino poco tiene de imprevisto y de nuestra responsabilidad como líderes, empresarios y habitantes de este planeta depende torcer el rumbo para evitar la próxima crisis y terminar como comenzaba esta nota: con un viaje intergaláctico en busca de un nuevo hábitat.
(*) Socio Internacional de BDO en Argentina
Pablo San Martín, presidente de SMS Latinoamérica
Ya no sirven estrategias pensadas en otras latitudes
El planeamiento estratégico debe ser participativo a diferentes niveles de la organización y atendiendo las necesidades de los mercados locales. No existen soluciones globales que aseguren la supervivencia frente a una realidad que cambia en forma cotidiana.
–¿Se avizoran cambios significativos en el comportamiento y preferencia de los clientes?
–Los clientes están cambiando muy profundamente sus preferencias y su comportamiento. Se dan varias circunstancias que lo justifican. Por un lado, la irrupción tecnológica acelerada durante la pandemia; por otro lado, cambios estratégicos debido a modificaciones de las preferencias del mercado con relación al comportamiento ambiental y social de las empresas. Por último, modificaciones muy profundas en las estructuras internas, ya que los planes de carrera y las remuneraciones de ejecutivos y equipos no son suficientes si no van acompañados de acciones concretas en relación al bienestar y el medio ambiente.
Hay un cambio de paradigma universal en el cual la obtención de utilidades pierde legitimidad si es a costo de dañar la comunidad o el medio ambiente. Esto hace que los líderes corporativos comiencen a mirar aspectos con un horizonte más amplio que el restringido a la mejora de la productividad y la distribución de dividendos.
Como el cambio es tan profundo en la sociedad, impacta en los líderes políticos, lo cual genera regulaciones cada vez más precisas en cuanto al cumplimiento esperable por parte de las empresas. Desde la forma de reportar (incluyendo información de triple impacto) hasta la obligatoriedad de modificar la forma en que se lleva a cabo la actividad propia de la empresa. Si agregamos la incertidumbre propia de la situación de pandemia, los cambios continuarán hasta lograr un nuevo equilibrio.
–¿Cómo fortalecer y desarrollar la resiliencia organizacional?
–Las organizaciones necesitan fortalecer la resiliencia en situaciones como las actuales. Manifestaciones como que el mundo es líquido o lo único constante es el cambio, se quedan cortas frente a la realidad actual. El planeamiento estratégico deliberado, permanente y amplio debe ser incorporado.
Ya no sirven estrategias pensadas en otras latitudes, en el caso de multinacionales (tanto para las que establecen estrategias en el exterior para ser aplicadas en el mercado local como aquellas argentinas que tienen subsidiarias en el exterior). Hay una sensación de supervivencia y las resoluciones que están tomando ciertas sociedades difieren notablemente de las mismas resoluciones que se llevan a cabo en mercados vecinos.
El planeamiento estratégico debe ser participativo a diferentes niveles de la organización y atendiendo las necesidades de los mercados locales. No existen, en este momento, soluciones globales que aseguren la supervivencia de una organización ante un panorama en el que la realidad cambia en forma cotidiana. Las dificultades que experimenta la logística mundial es un ejemplo.
Por otro lado, las estrategias establecidas por ejecutivos senior en las que no participan jóvenes pueden generar conclusiones equivocadas porque prevalece la memoria de una situación pasada, que dista mucho de la situación presente y no necesariamente pueda preverse cómo será la situación que prevalezca en el mediano plazo.
Gestión de talentos
–¿Qué recomiendan a sus clientes en materia del gerenciamiento de los recursos humanos, de cómo detectar talento y de cómo mantenerlo?
–El gerenciamiento del talento es clave. Las empresas, por más que sean de capital intensivo, tienen al capital humano como valor esencial. Lamentablemente los estados contables no exteriorizan el talento como un activo, aunque es, en definitiva, el define la forma en que será gestionado todo el resto de los activos de la empresa.
Es vital poner foco en la gestión del talento, pero hay que diferenciar la detección de la retención, pues son dos aspectos muy diferentes. La atracción del talento tiene que ver con los valores y el propósito de la organización de manera tal que logren estar alineados con los propios valores y propósitos de los candidatos. El impacto positivo social y ambiental es clave. La valoración de estos atributos supera a la compensación económica. A su vez, la retención y fidelización del talento requiere la verificación concreta de que esos mismos valores y propósitos organizacionales se llevan a cabo.
Por otro lado, a diferencia de lo que ocurre con el planeamiento estratégico, la tecnología convierte al mercado del talento en un mercado global en el que todos compiten por atraer y fidelizar a los mejores. El desarrollo de una marca empleadora y el fortalecimiento de las áreas de comunicaciones son vitales superando, en la mayoría de los casos, la compensación.
Estamos frente a una generación a la que no le interesa la acumulación de bienes justamente por percibirlos como un peso que puede dificultar la movilidad futura. Y en ese sentido, volver a establecer un planeamiento estratégico deliberado se vuelve vital para sostener la organización en el futuro.
Fernando Tezanos Pinto, presidente de Auren
Hoy, el negocio disruptivo se
nutre de tecnología y procesos
El management del futuro deberá estar atento a las tendencias que se vayan incorporando; por ejemplo, las criptomonedas, el metaverso u otras. Algunas ya son una realidad, pero sus resultados serán muy difíciles de predecir.
–¿Cómo acelerar el proceso de la transformación digital de los clientes?
–Los constantes cambios del mundo digital están obligando a transformar la mentalidad de los líderes empresarios de negocios tradicionales o consolidados, ya que están afectando su negocio, sector e industria. Uno de los factores más importantes que deberán analizar es la aparición de big data, que ayuda a evaluar cómo gestionar sus beneficios.
Este sería el primer paso para acelerar la transformación digital. Si la dirección no está involucrada y comprometida con el nuevo mundo digital, todo cambio o mejora de su negocio va a ser más lento y costoso en el tiempo.
Seguramente muchos empresarios confiaron en su área de sistemas para incorporar nuevas tecnologías y procesos. Aquellos que se comprometieron en lo digital es más probable que hayan implementado una nueva cultura de trabajo, dinámica, proponiendo nuevas formas de relacionarse con el cliente y con su gente. Es muy importante que la dirección involucre a los mandos medios en este proceso de mindset digital.
El segundo paso sería desarrollar una estrategia tecnológica alineada a la estrategia de negocio. De esta manera, la misma estrategia de negocio indicaría las herramientas y procesos tecnológicos que debería tener. Esta decisión es crítica ya que un error común es comprar el más barato que funcione bien en uno o dos años pero que no sea abierto, para incorporar nuevas tecnologías de otros proveedores de software.
El tercer paso sería la implementación. Esta incluye nuevas formas de trabajar y de lograr información con los indicadores más importantes del negocio.
El cuarto y último paso sería el seguimiento periódico de mejora continua de los procesos y software, lo que trae involucrado un cambio cultural, incluyendo un cambio de mentalidad orientado a la digitalización y una cultura de trabajo basada en colaboración y resultados.
De esta manera la aceleración de la transformación digital siempre va a estar en función del compromiso de la Dirección. Aquella empresa que quiera mayor rapidez seguramente contratará consultores para que los acompañe en el cambio de mindset, elección de la herramienta adecuada, implementación y mejora continua.
Competitivos, productivos y rentables
–A partir de ahora, ¿cómo hay que reinventar la empresa, las relaciones humanas, y cuáles son los criterios de management que tendrán vigencia reemplazando todas las teorías conocidas?
–Por un lado, el mundo de la tecnología, los procesos y la información actualizada y precisa para tomar decisiones van más rápido que la capacidad del management para comprenderlos y lograr transformar disruptivamente los modelos de negocios a fin de seguir siendo competitivos, productivos y rentables.
Por el otro, el factor humano, las personas, es el que hace posible y exitosa esa transformación. Aquellas organizaciones en las que el management no incluya ni comprometa a los mandos medios y al staff de la organización en la estrategia de crecimiento seguramente estarán o tendrán problemas en el futuro.
Con respecto a las nuevas tecnologías, la tendencia actual en aquellas empresas medianas o pequeñas con potencial de crecimiento es contar como back–office un ERP World class: propone procesos internos con buenas prácticas, además de contar con un diseño y estructura tecnológica abierta para incorporar nuevas verticales frente a posibles cambios en sus modelos de negocios.
Todo lo mencionado hace que el futuro management tenga que contar con personas con capacidades de cambio e innovación, no solo de objetivos y resultados. Miembros con capacidades holísticas para entender su organización, mercados locales y globales de manera que puedan desarrollar una estrategia con la participación de todos los niveles de una firma, contando con un organigrama horizontal, sin jefes, con equipos multifuncionales.
Además el management del futuro deberá estar atento a las tendencias que vayan incorporándose, por ejemplo las criptomonedas, el metaverso u otras que algunas ya son una realidad pero muy difícil de predecir sus resultados.
–Uno de los impactos más rotundos ha sido el teletrabajo o trabajo a distancia, que avanzó más de una década en apenas semanas. ¿Se mantendrá ese ritmo?
–La pandemia aceleró lo que muchas organizaciones ya tenían dentro de su plan de trabajo, como incorporar personas para que trabajen con la tecnología adecuada y claros objetivos desde sus casas. De esta manera se logra disminuir los costos y que las personas que lo deseen estén más contentas manejando sus tiempos con más independencia.
Siguiendo la tendencia de contar con organigramas más participativos y horizontales, y con un management más focalizado en el cambio e innovación, uno de los objetivos más importantes es el de contratar y retener talentos dentro de la organización.
Si continua esta tendencia, la persona talentosa va a elegir la forma de trabajo dentro de la organización, sea home office o mixta, y la organización va a tener que flexibilizar sus políticas internas para atraerlos y retenerlos.
Norberto Saraceni, socio de la consultora Baker Tilly
Tener propósito para clientes y colaboradores
Para definir compromisos de sostenibilidad, internalizarlos y comunicarlos a toda la organización, se le pregunta al cliente: ¿Por qué hacemos determinada actividad?, ¿cuál es la razón de ser de nuestra empresa o nuestro trabajo diario?
–¿Cómo se prepara su empresa y cómo preparan ustedes a sus clientes para actuar en el campo de la ciberseguridad?
–Nos venimos preparando y capacitando desde hace mucho tiempo. Todo empezó cuando en los programas de auditoría interna y externa incorporamos revisiones de ciberseguridad, controles que al día de hoy son cada vez más sofisticados.
Luego, desarrollamos el área internamente y, como pasa con todo lo que está relacionado con las tecnologías, creció exponencialmente.
Hoy tenemos todos nuestros servidores y aplicaciones compartidas en la nube con los más altos estándares de seguridad y respeto de nuestros clientes. Esta maduración nos permitió acompañarlos y crear un servicio integral de compliance de ciberseguridad basado en estándares internacionales como SOC (1,2 y3), ISO 27.001 o NIST entre otros.
–¿Cómo se puede acelerar el proceso de transformación digital?
–Los clientes no están solos, nosotros les ofrecemos una gama muy amplia de servicios y los asistimos desde el diagnostico, la implementación o la tercerización completa de la gestión, que incluye desde la revisión de los procesos a transformar, la elección de la tecnología y la configuración y puesta en producción. El concepto de transformación digital es muy amplio y nos enfocamos en dar la mejor alternativa en cada caso.
Ambiente, sociedad y gobernanza
–¿Qué recomiendan a sus clientes para actuar dentro del nuevo marco conceptual de ESG (ambiente, sociedad y gobernanza)?
–Recomendamos y acompañamos a nuestros clientes y colaboradores a incorporar el concepto de propósito, a responder a las preguntas: ¿por qué hacemos determinada actividad?, o: ¿cuál es la razón de ser de nuestra empresa o nuestro trabajo diario?
Esto se logra considerando los aspectos económicos, sociales y ambientales, lo que se llama el triple impacto. Con esta mirada ayudamos a definir compromisos de sostenibilidad, internalizarlos y comunicarlos a toda la organización. También contamos en la Academia Baker Tilly con un programa de capacitación para ejecutivos enfocado en la sostenibilidad.
Leandro Justo, socio de Russell Bedford Argentina
Pensar en la economía, sin medio ambiente, es inviable
La inversión socialmente responsable (que no solo busca rentabilidad) tiene cada vez mayor relevancia dentro de los parámetros analizados por los inversores. Cliente y proveedor deben entenderse mutuamente y estar dispuestos a acompañarse apostando siempre a una relación sustentable.
–¿Qué recomiendan a sus clientes para actuar dentro del nuevo marco conceptual de ESG (ambiente, sociedad y gobernanza?
–Los inversores ponderan cada vez más las acciones de responsabilidad empresarial, y en particular las acciones relacionadas con estos tres pilares: ambiente, sociedad y gobierno corporativo. La inversión socialmente responsable, es decir, aquella que no solo busca rentabilidad con un enfoque tradicional, tiene cada vez mayor relevancia dentro de los parámetros analizados por los inversores.
Esto es así dado que es inviable pensar en economía sin medio ambiente. Los inversores o fondos de inversión socialmente responsables analizan retornos de inversión de la forma tradicional, o sea, en términos netamente financieros, pero adicionan al análisis criterios ESG que hacen sustentable a la inversión en el tiempo.
En la Argentina, la Comisión Nacional de Valores (CNV) promociona y difunde cada vez más la oferta de productos financieros sostenibles y el registro de bonos verdes y sociales, y fomenta la inversión en este tipo de productos a través de regímenes y paneles especiales.
Todos estos factores influyen además en el valor futuro de la empresa. En los procesos de due dilligence actualmente ESG es un capítulo dentro del reporte de evaluación de la compañía target, algo de no sucedía años atrás. Esto demuestra el interés de los inversores en la sustentabilidad de las compañías.
Es importante concientizar acerca de que no hay economía sin medio ambiente, y por lo tanto no hay futuro para los negocios sin medio ambiente.
Considerando estos antecedentes y las tendencias a escala global, recomendamos a nuestros clientes incorporar a su plan estratégico un capítulo de responsabilidad social. Adicionalmente, aquellas compañías que quieran acceder a financiamiento tendrán mayores oportunidades de acceder a fondos de inversión sustentables.
–¿Cómo asegurar normalidad en la cadena de abastecimiento?
–Uno de los factores que impactó fuertemente en la pandemia fue la ruptura de la cadena de abastecimientos, generada entre otros factores por los cierres temporales de los puertos.
Además, en el escenario pospandemia los costos de los fletes desde China hacia América latina se multiplicaron por cinco o seis. En este contexto, se modificó el escenario internacional.
Los cambios son múltiples y variados y hubo ganadores y perdedores ante este nuevo escenario. En aquellos insumos o productos que no pueden reemplazarse por falta de alternativas de compra, el aumento se traslada directamente a precio, lo cual repercute en la inflación general.
En otros casos, se abren oportunidades para nuevos competidores que logran trabajar con calidad y eficiencia.
Ahora bien, en cualquier caso, la normalidad en la cadena de abastecimientos se logra con relaciones de largo plazo. A partir de allí, cliente y proveedor, cada uno entiende la situación del otro y está dispuesto a acompañar coyunturas apostando siempre a una relación sustentable, donde todos ganan.
Nuevas necesidades y demandas
–¿Cómo fortalecer y desarrollar la resiliencia organizacional?
–La pandemia modificó para las organizaciones la forma de relacionarse con sus colaboradores y con su entorno. El principal desafío de las compañías ante este escenario es comprender las nuevas necesidades y demandas.
El nuevo contexto nos obligó a adaptarnos y repensar los negocios, cómo hacerlos sustentables, cómo lograr compromiso hacia una organización y cómo transmitir los valores de una organización trabajando muchas veces a la distancia por plazos considerables.
La adaptación al cambio pasa a ser un aspecto crítico y fundamental para las organizaciones y una habilidad necesaria para sus colaboradores. Las empresas deben desarrollar o fortalecer estrategias para lograr la resiliencia en los procesos claves del negocio, mediante un plan de acción concreto y medible. Dos aspectos fundamentales son la evaluación de la infraestructura tecnológica y la capacitación de los colaboradores en aspectos relacionados con el cambio organizacional.
Las compañías deben pensar en un plan para la continuidad del negocio, ponderando riesgos que hasta hace poco tiempo no integraban la matriz de la organización. El capital humano juega un rol fundamental para pensar en una organización resiliente, seguido por la tecnología y la digitalización de los procesos. La responsabilidad fundamental de las organizaciones es conocerse, saber cuáles son sus recursos y sus limitaciones para poder actuar en consecuencia.
Lisicki Litvin & Asociados
Ciberseguridad: tan esencial como la provisión de alimentos
Ya no quedan dudas del valor que tiene la información, y su cuidado resulta clave para el desarrollo y la sustentabilidad de cualquier tipo de negocio. El crecimiento exponencial del comercio digital es una realidad que nadie pone en duda.
Por Geraldine Giachello (*)
El e–commerce, en un sentido amplio, sentó las bases de una nueva forma de realizar operaciones comerciales, generando una gran posibilidad y modificando el paradigma en la creación de negocios.
La oferta de productos y servicios virtuales rompió la barrera de la territorialidad y la cercanía, atravesando los límites, sin pedir permiso.
Sin lugar a duda, la pandemia acelero un proceso que venía gestándose, el cual deberá acomodarse, para calibrar el nuevo estándar. Pero lo que está claro es que esta realidad llegó para quedarse y con ella varias cuestiones a analizar. Entre ellas, el valor de la información.
La generación de gran cantidad de datos, los cuales circulan virtualmente en procesos desconocidos para todos nosotros –actores principales en la generación de los mismos– pone de manifiesto la necesidad de responder a preguntas como: ¿Quién resguarda la información? ¿Dónde quedan alojados los datos? ¿Quién tendrá acceso? Son cuestiones que no debemos pasar por alto, a la hora de actuar como usuario o generadores de información.
Mientras muchos ponen el foco en la generación de resultados, otros deben poner el talento en el back. Porque ya no queda duda del valor que tiene la información y su cuidado resulta clave para el desarrollo y la sustentabilidad de cualquier tipo de negocio.
Ya no hay tiempo para dudas: la ciberseguridad debe ser una prioridad de todas las organizaciones.
Ambientes seguros
En nuestro caso, los especialistas de ciberseguridad son claves a la hora de gestionar los negocios, acompañan todo el proceso, desde el inicio hasta el fin de la cadena de valor, generando ambientes seguros en términos de seguridad, desarrollando política internas, capacitando activamente, y generando concientización continua a equipos de trabajos interno, clientes, socios y proveedores.
Es por ello que nuestro departamento de IT tiene un programa continuo de capacitación en la materia, dado que la velocidad de los cambios hace que siempre sea prioritario y dinámico, permitiendo garantizar a nuestros stakeholders el compromiso en la seguridad de la información con la que trabajamos. Una falla no solo pone en riesgo la operatoria sino también la imagen de marca y su prestigio.
En Lisicki Litvin, trabajamos en acompañar a nuestros clientes en la generación de espacios seguros, capacitando y recomendando las mejores prácticas a escala internacional. También realizamos implementaciones en transformación digital, con fuerte mirada en la seguridad de la información.
Lo que sucede es que la sociedad está mutando a un ritmo vertiginoso, el avance de tecnologías como machine learning, blockchain, IoT o las distintas aplicaciones de Data Science son claves para la prestación de servicios del futuro.
Pero “cambiar el chip” no es algo instantáneo, ni un software que se puede instalar. Debemos evaluar constantemente alternativas para acelerar nuestros procesos, pero sin poner en riesgo la integridad o la calidad.
Es importante que los clientes y nuestros integrantes comprendan los cambios, lo cual es una apuesta constante en nuestra organización. La tecnología en sí misma, sin un propósito, no es una inversión sino es un gasto.
Por eso, en este contexto, no es posible desarrollar planes comerciales sin generar planes de seguridad de la información que lo acompañen, ya que ambos son prioritarios. De esa forma, a la ciberseguridad se incluye desde el momento cero.
(*) Socia de Lisicki Litvin & Asociados
