Sumario – Capítulos
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CAPÍTULO 10 | El management
Visión de comunidad y sostenibilidad
Liderazgos para el día después
La pandemia plantea al mundo enormes desafíos, y nos recuerda que hay muchas cosas fuera del control humano, entre ellas la naturaleza, que probablemente nos está haciendo llegar un mensaje. No son pocos quienes opinan que estamos frente a la crisis más desafiante que se vive desde la Segunda Guerra Mundial.
Por Javier Pastorino (*)
Lo cierto es que la pandemia ha impactado tanto en la salud de las personas como de las economías en todo el mundo, que pasan hoy por un momento crítico. Vemos empresas en modo supervivencia, trabajadores perdiendo sus empleos y ciudadanos entrando en la pobreza, lo que deriva potencialmente en tensiones políticas y sociales. No son pocos quienes opinan que estamos frente a la crisis más desafiante que se vive desde la Segunda Guerra Mundial.
Para superar esta crisis inédita se requerirá mucho esfuerzo de todos, y especialmente un liderazgo que lo guie y canalice adecuadamente. Y no se trata del liderazgo de una persona en particular, sino de cada uno de nosotros desde nuestro rol en la sociedad, ya sea que formemos parte de gobiernos, empresas, instituciones o como individuos en general.
Este momento es oportuno para hacer una pausa, pensar profundamente y actuar con decisión, para construir un mundo mejor a través de ese liderazgo, con una visión de comunidad y bajo una premisa de sostenibilidad.
Claramente el desafío para los líderes políticos, empresariales y para la sociedad en su conjunto será superar las urgencias de corto plazo, y al mismo tiempo mantener hoy esta visión estratégica de largo plazo.
Es tiempo de ejercer ese liderazgo poniendo intereses individuales de lado y pensando en el bien común, y especialmente en las próximas generaciones, buscando dejarles un mundo más sostenible, basado en principios de responsabilidad social, económica y ambiental.
El futuro de la energía reinicia ahora
La pandemia se irá, pero deberíamos intentar mantener vigentes los pocos “beneficios” que nos mostró como posibles, entre ellos un menor consumo de combustibles fósiles y una fuerte reducción en las emisiones de CO2.
La pregunta oportuna aquí es si podremos acelerar el camino hacia la necesaria y deseada transición energética luego de esta etapa, y la respuesta es que dependerá en gran medida de las políticas públicas en dirección hacia la descarbonización, del atractivo que generemos para los inversores y, sin duda alguna, del compromiso y presión que ejerza la sociedad.
Sería fundamental, por ejemplo, mantener en agenda la expansión de las energías renovables, promover la eficiencia energética y, por qué no, pensar ambiciosamente en los pasos siguientes, entre ellos el desarrollo de una economía basada en el hidrógeno, área en la que el país tiene un enorme potencial y poco camino andado.
Invertir hoy en tecnologías de energías limpias posibilitará, algún día, avanzar hacia dicha economía basada en el hidrógeno, y entonces la energía que recibamos de fuentes renovables no dependerá solamente de las condiciones climáticas.
Claro que, hasta entonces, los sistemas energéticos deben ser suficientemente flexibles y contar con respaldo en momentos de poco viento o sol, garantizando un firme y constante suministro eléctrico. En esta transición, el uso de turbinas de gas flexibles, por ejemplo, es una opción razonable para cubrir rápidamente la demanda en dichos momentos, y lo más importante es que, a futuro, sus quemadores podrán utilizar combustibles sintéticos como el e–hidrogeno, conformándose un círculo virtuoso.
Por otro lado, para lograr una real optimización del sistema energético y minimizar las emisiones de dióxido de carbono, será clave un rediseño integral de dicho sistema energético, orientándolo hacia la electrificación total de los consumidores, sean ellos industrias, edificios, transportes u hogares.
Hoy las sociedades y sus líderes en todo el mundo están abocados inevitablemente a dar respuesta a las urgencias planteadas por la pandemia, pero sería importante no perder de vista que el cambio climático y la descarbonización seguirán siendo los mayores desafíos de la humanidad el día después de terminadas las cuarentenas.
Recordemos que alrededor de 850 millones de personas alrededor del mundo siguen viviendo sin acceso a la electricidad, y que, según diversos estudios, la demanda mundial de energía podría aumentar en alrededor de un 25% para el año 2040. Claramente si no actuamos prudentemente ahora, la cantidad de gases de efecto invernadero perjudiciales para el clima podría aumentar gravemente.
Por ello es de suma importancia que los planes de recuperación, crecimiento o estimulo que cada país diseñe para recomponer su economía contenga, como eje clave, la descarbonización a través de una adecuada estrategia de transición energética, por supuesto a la medida de cada realidad local.
Estos planes estimularían la economía, atrayendo inversiones y generando empleo en áreas tales como la energía eólica y solar, junto a la tecnología para la conversión de estas energías en hidrógeno y soluciones de almacenamiento.
Soy consciente que, en momentos de crisis como el actual, pensar y plantear estos temas puede sonar fantasioso. Pero también es posible soñar con que los libros de historia del futuro describan que hubo un antes y un después de la pandemia del 2020, y que como sociedad supimos aprovechar la oportunidad.
Se abre la posibilidad de hacer un reset total sobre muchos aspectos de nuestros usos y costumbres. Como mencioné al principio, depende de nosotros como líderes hacerlo posible.
(*) CEO de Siemens Energy para Argentina, Chile y Uruguay
Actores protagónicos de un momento histórico
La flexibilidad se vuelve clave en este mundo virtual
Estamos viviendo un momento histórico, un cambio de paradigma. Nos estamos enfrentando a un cambio de época y muchos no lo pueden o no lo quieren ver. Siguen usando las mismas recetas del pasado. No hay respuestas para todas las preguntas que enfrentamos de manera individual y organizativa.
Por Cecilia Giordano (*)
Hoy el mundo se presenta volátil, complejo, ambiguo e incierto. Esto nos enfrenta a un mundo donde no hay muchas certezas. Las personas estamos atravesados por lo incierto, lo desconocido, ya sea seamos colaboradores, o líderes-colaboradores.
Hoy más que nunca debemos ser capaces de identificar las emociones que sentimos, debemos ser capaces de ponerles nombres para poder lidiar con ellas y no ocultar lo que sentimos.
Estoy convencida que estamos viviendo un momento histórico que demanda de cada uno de nosotros, desde lo personal, ser actores protagónicos de nuestro futuro, comprometernos con nuestro desarrollo y con el desarrollo de los que nos rodean, pero sobre todo tomar las decisiones que mejor nos posicionen a ese futuro que se está gestando aquí y ahora.
Los líderes de las organizaciones estamos enfrentando el retorno físico de nuestros colaboradores y esto conlleva a diseñar los espacios y las normas de higiene y bioseguridad, pero también entenderlos a ellos y sus entornos para determinar si pueden volver y cómo.
Hoy la flexibilidad se vuelve clave en este mundo virtual, donde decir desde dónde trabajar y en qué horarios, se vuelve un habilitador a trabajar desde casa, tratando de conciliar la vida familiar, la vida profesional, el colegio de los niños, y su escolaridad.
Estamos frente a la posibilidad de entrar de lleno al mundo del trabajo, aun a riesgo de que la ley de teletrabajo no tenga la flexibilidad que hubiera sido digna de esperar. Este concepto de “work” for any where and any time nos obliga a que podamos definir el concepto de “experiencia del empleado”, como co-creación de las vivencias a nuestros colaboradores que logren conjugar sus expectativas con las de la Organización, en término de su crecimiento y sustentabilidad.
En este momento en que trabajamos de manera virtual, el apalancamiento de plataformas digitales es clave para mantenerse conectado, comunicado, alineando con la tarea, escuchando a los empleados e implementando las acciones para mejorar la experiencia.
Para lograr este nivel de energía de los colaboradores necesitamos que se lo centre a nivel cabeza, corazón, cuerpo, y financiero. Si un colaborador está centrado, es capaz de poner su energía vital para ayudarnos a reinventarnos el negocio.
Optimización
Reinventar el negocio nos demandará a las organizaciones la optimización de costos de una manera eficiente e inteligente, pero también la optimización de la fuerza laboral, realizando un diagnóstico de los talentos actuales, identificando las nuevas formas de ventas, relacionamiento con los clientes, proveedores y empleados, para luego diseñar las capacidades y competencias requeridas y a través de procesos de upskilling y reskilling lograr desarrollar el talento requerido.
Espero que la pandemia nos deje organizaciones y líderes literalmente “human oriented”, que pongan a las personas en el centro, ya sea clientes, socias, colaboradores para lograr conexiones verdaderas, transparentes, colaborativas y así lograr apalancarse con la tecnología, la inteligencia artificial, machine learning y robótica.
El mundo de trabajo se moldea con las decisiones que tomamos hoy, y la complejidad e incertidumbre de este complejo proceso nos enfrenta a tomar decisiones en base a datos, pero no utilizando las recetas del pasado.
Soy una convencida que estamos viviendo un momento histórico y podemos ser actores protagónicos diseñando el futuro del trabajo con nuestros colaboradores, clientes, proveedores, con la sociedad en su conjunto. Y que además estamos en condiciones de tomar decisiones que generen un impacto positivo para dejar una sociedad más justa y más diversa para nuestros hijos.
Ahora más que nunca el rol de la mujer es clave para aportar cabeza, cuerpo y corazón y alinear a las personas y a las organizaciones a lograr los objetivos económicos de los equipos, ya sean públicos o privados, pero generando los niveles de energía, compromiso y alegría que se requieren para sacar lo mejor de las personas.
Porque personas felices y saludables generan organizaciones saludables y rentables. Tenemos el ejemplo de los líderes globales que mejor han gestionado la pandemia y algo tienen en común: las mujeres.
(*) CEO de Mercer
Una cultura empresarial resiliente
La incertidumbre en la búsqueda de la excelencia
El actual escenario ha evidenciado en forma clara amenazas a las que ya estábamos sometidos y las ha presentado en toda su extensión, lo que permite tener una visión clara que debería ser tenida en cuenta en la gestión de excelencia que se busque.
Por Hugo Strachan (*)
Una forma de operar, adaptándonos a esta situación es:
- Establecer aquellos conceptos que se mantendrían en el núcleo operativo, como ejes dinámicos del sistema.
- Incluirlos en un modelo de gestión de excelencia probado y que permita operar dentro del campo de los conocimientos disponibles y actuales
- Ir adecuando dicho modelo continuamente a la nueva realidad
- Generar una cultura empresarial resiliente.
Este modelo, adecuadamente actualizado, constituye una excelente base de lanzamiento de iniciativas que pueden impactar en el mercado.
Considerando que actuamos en un mercado competitivo, se busca en primer término la sustentabilidad de la empresa: una búsqueda integral que está contenida en lo que llamamos la excelencia en gestión.
Y que debe satisfacer las necesidades y deseos de todos sus “stakeholders” (todas las partes impactadas por la gestión de la organización, tales como: los participantes de la cadena de valor, los accionistas, los colaboradores y la comunidad en general.
En nuestro país existe el “Premio Nacional a la Calidad” creado por ley en 1993 y administrado por la ONG Fundación Premio Nacional a la Calidad, que ofrece un camino hacia la excelencia en gestión, a través de:
- un modelo de gestión de excelencia;
- un sistema de autoevaluación;
- La posibilidad de revisión profesional de dicha autoevaluación (incluyendo documento de recomendaciones que tienden a lograr la Mejora Continua);
- La posibilidad de participar en el Premio Nacional a la Calidad.
El modelo ha venido siendo actualizado por un grupo de excelentes profesionales a lo largo del tiempo, existiendo ahora la versión 2020.
Hoy, el sistema de gestión debe integrar los conceptos de innovación (incluyendo metodologías ágiles) en su búsqueda de una diferenciación en el mercado.
Prueba y error
La pandemia ha acelerado la implementación de ciertas prácticas que se mantenían en estado latente en una mayoría de empresas, como Home Office, por ejemplo, pero no limitado a ello: abastecimiento, logística, reuniones no presenciales.
¿Volveremos a la situación anterior? Seguramente no. Pero tampoco reproduciremos la situación inicial. Y es algo que tenemos que ir elaborando e implementando de acuerdo con nuestro mejor posicionamiento.
Hay conceptos que se han ido gestando en el tiempo y que o no fueron implementados o lo han sido a medias:
- Gobierno de la Organización (directorio): la influencia del tema Gobierno de la Organización en el resultado de la empresa es clave y hace tiempo que se lo considera de esa manera, pero requiere hoy aumentar su nivel de conocimiento y ayudar a la gestión en el manejo de las amenazas.
- Innovación: otro tema clave que dada su importancia ha generado el Premio Nacional a la Innovación, con las mismas características claves en los aspectos de gestión involucrados.
Las conclusiones serían:
- Considerar la experiencia actual en cuanto a la extensión e intensidad que las amenazas pueden alcanzar.
- Lograr que el directorio adopte un rol más activo en cuanto al conocimiento de la realidad posibilitando su incorporación a la operación.
- Apoyarnos en modelos representativos, que permitan tener una base de operación, entendimiento y de comunicación acordada.
- Modelos que por otro lado nos permitan avanzar hacia la excelencia en la gestión.
- Considerar que el resultado debe satisfacer a todas las partes interesadas y esa es la base de la sustentabilidad.
- Asegurar, en un ámbito inclusivo, la innovación y tolerancia al cambio.
En definitiva, todos estos aspectos deberían ser integrados en la Cultura de la Empresa llegando de esa manera a ser parte constitutiva.
(*) Tesorero de Fundece y miembro de la Comisión Internacional de la Calidad
El dilema que plantea tensiones
Liderazgos comprometidos hoy con la sustentabilidad
El cambio ya estaba planteado antes del Covid y la pregunta era si los empresarios y la sociedad civil estarían haciendo su parte. El compromiso que requiere caminar en esa dirección en el largo plazo necesita de la formación de líderes responsables.
Por Andrea Grobocopatel (*)
En un momento donde pareciera que lo que faltan son consensos, donde los temas se dirimen en un “a todo o nada”, cabe preguntarse si en realidad no hay metas que nos unan. ¿Es tan necesario borrar lo hecho y empezar de cero? En mi opinión, algo del sendero ya está recorrido, solo debemos recordar los propósitos y qué parte nos compete, sobre todo al sector privado y a la sociedad civil.
A pesar de las continuas “grietas”, en Argentina y en el mundo, hay una serie de objetivos que desde 2015 las naciones que pertenecen a la ONU han acordado perseguir: los Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS). En total son 17 y versan sobre temas tales como la erradicación de la pobreza, la protección del planeta, la paz y la prosperidad.
Ya estamos en 2020, es decir que han pasado cinco años de haberse establecido los ODS y aún quedan diez más para llegar al “deadline” autoimpuesto para lograrlos.
Se dice que la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) es el compromiso, carga u obligación de una organización surgida de los impactos de sus decisiones y actividades, para consigo mismo, la sociedad y el planeta.
La RSE se alinea con el objetivo de salvaguardar el crecimiento económico duradero en el contexto de la globalización, alineado con los ODS mencionados. Es obvio que, sin medio ambiente, sin sociedades prósperas, sin paz, no hay forma de desarrollar negocios, y que las empresas son responsables y deben dar cuenta del impacto que su accionar ocasiona en el medio en el que se desarrollan.
Pero ¿cómo elegir entre el crecimiento económico –que todos los países buscan para ayudar a más personas a salir de la pobreza– y la sustentabilidad a largo plazo? Se plantea un dilema que aun hoy genera tensiones entre crecimiento económico y recursos.
Durante el apogeo de los confinamientos globales a raíz de la pandemia, experimentamos una reducción del 17% en las emisiones de CO2, una indicación de cuán dramática y rápidamente podríamos cambiar la amenaza del comportamiento humano a la naturaleza si imagináramos alternativas ecológicas a los sistemas de producción y energía actuales.
Vulnerabilidad
La crisis del Covid nos mostró que somos más vulnerables de lo que nos creíamos, pero a la vez, que es posible mantener actividades y objetivos con un consumo más responsable y eficiente.
Es frecuente en las conversaciones del día a día escuchar que cada uno de nosotros se dio cuenta de que podía vivir sin algo de lo que hace unos meses consideraba indispensable. Yo misma me di cuenta de que no necesitaba recorrer la ruta 5 con la asiduidad con la que lo hacía, para cumplir obligaciones que tenía a 300 kilómetros de distancia, en la misma semana, que podía mantener mis compromisos, reduciendo mucho mi huella de carbono. Lo mismo le pasó a mucha gente con respecto a sus consumos, que se redujeron drásticamente durante el confinamiento. Es cierto que el costo de esta reducción del consumo y su consecuente toma de conciencia, es tremendo en términos de vidas y de puestos de trabajo, pero al menos es algo positivo en medio del desastre. El interrogante es si lo podremos mantener una vez haya pasado la amenaza.
Es claro que cumplir con los ODS “es un buen negocio”, pero también debe pasar a formar a ser parte de nuestra concepción. Ya no debería ser admisible plantearse un proyecto sin si quiera evaluar el impacto que tendremos más allá de lo económico. Mi propuesta entonces es que reseteemos nuestro mindset.
Desde 2012 que creamos Fundación FLOR pensamos que debíamos trabajar para formar lideres responsables El liderazgo responsable fue un concepto que tuvo su consagración definitiva en la reunión anual del World Economic Forum de Davos en 2017, al ser elegido como tema central de la conferencia.
Debemos crear más organizaciones con propósito. Involucrémonos, participamos, pidamos y rindamos cuentas. Creo por eso funcionan bien algunos países. Preparemos y preparémonos para el fututo. Seamos los líderes responsables que nuestras organizaciones merecen. Salgamos de lo compartimentado y generemos valor compartido, liderazgos compartidos, futuros compartidos.
(*) Presidenta y fundadora de Fundación FLOR y Resiliencia SGR
“Apagón sísmico”
La importancia de tener una visión global y futura
El QiGTT, Quality in Governance Think Tank, ya se abocó a la búsqueda de ideas y propuestas, a escala global, sobre qué cambios se necesitarían en las políticas, procesos y prácticas de los directorios de las empresas. Agilidad y cercanía a la gerencia, dada la velocidad de las transformaciones, estarían entre los principales.
Por Marcos Bertín (*)
Muchas empresas en Argentina sobrevivieron a las crisis de los 70 y de fin de los 80. Tienen experiencia en como operar en condiciones de alta inflación, baja actividad, inseguridad, incertidumbre y hasta en un periodo con cuasi monedas. Había que ser flexible y “pintar el barco” o sea preparar la organización para después de las crisis.
Ocuparse del personal, su activo más importante y que en la empresa se perciba seguridad, continuidad y que se está preparando para ser más competitiva y crecer después de la crisis.
El sentido de pertenencia debe potenciarse también a través del trabajo en equipo con grupos multidisciplinarios estudiando nuevos proyectos y mejoras en las operaciones existentes. Aprovechar para intensificar los programas de capacitación a medida. Aquí nuestras empresas tienen una ventaja sobre las de los países desarrollados más estables.
Estas son sin duda condiciones indispensables que deben estar también en la agenda de los directorios post pandemia.
Pero este excepcional “apagón sísmico” que estamos enfrentando (índice global que muestra mucho mejor el impacto de la cuarentena) es mucho más complejo y requiere un estudio global más profundo, por ser además la primera vez que ocurre en nuestro planeta.
(En abril y mayo hubo una baja sin precedentes en el “ruido sísmico” que genera la actividad humana. Esta nueva herramienta para monitorear los niveles de actividad humana, está siendo desarrollada por 76 científicos de 27 países.)
La International Academy for Quality a través de su QiGTT, Quality in Governance Think Tank), decidió reflexionar, buscando ideas y propuestas, a escala global, sobre qué cambios serían necesarios en las políticas, procesos y prácticas de los directorios de las empresas, ya que son los organismos responsables de fijar políticas y estrategias y de la aprobación y seguimiento de planes y presupuestos a cargo de la gerencia ejecutiva.
Amplia participación
Este proyecto incluye la realización de cinco Governance Cafes virtuales, dos en Buenos Aires y el resto en Europa, Estados Unidos y Asia con la participación de directores de empresas y organizaciones sin fines de lucro. En Buenos Aires realizamos el primero para poner a punto la metodología virtual.
La organización, planificación y ejecución del realizado el 22 de julio estuvo a cargo de los miembros del QiGTT en Buenos Aires, los académicos Raúl Molteni, Hugo Strachan, Javier Negri y Marcos E. J. Bertin.
Participaron quince miembros de directorios de empresas en tres mesas con cinco participantes c/u. Aplicando la metodología del World Café (3), en cada mesa se escribían ideas y propuestas sobre una pregunta.
Cambiaban todos de mesa a los 20 minutos, salvo el facilitador de manera que había ideas y propuestas de todos los participantes, sobre las tres preguntas, al llegar al periodo final de las conclusiones. Fue realizado con zoom y mural con un muy alto nivel de satisfacción de todos los participantes.
Si bien no habrá un informe final de la International Academy for Quality, hasta no haber realizado por lo menos cuatro Governance Cafes, se pueden adelantar algunas conclusiones del primero: “el directorio debe ser más ágil y cercano a la gerencia, dada la velocidad de las transformaciones. También lo eficiente y efectivo en las reuniones virtuales que permiten incluir directores que viven lejos o en otros países.
(*) Presidente de Governance Think Thank de la International Academy for Quality
