Es cierto que el mundo está lleno de problemas: crisis de alimentos y de recursos energéticos, enorme desigualdad de ingreso en las poblaciones, inflación galopante, y hasta guerras presentes y futuras. Pero también lo es que hay que delinear las estrategias para resolver estos problemas.
Todos los días irrumpe con fuerza un nuevo campo de transformaciones capaces de introducir cambios sustanciales. Nuevos conceptos que pretenden modificar lo que se entendía por capitalismo. Fuerzas globalizadoras y antiglobalizadoras, y otros alineamientos geopolíticos, hasta hace poco inimaginables.
Hay una realidad inédita en materia de teletrabajo y de trabajo a distancia, que las áreas de Recursos Humanos pugnan por definir y precisar. El management vigente hasta hace dos años quedó obsoleto. No hay teoría que sobreviva ni realidad que no se modifique.
Las nuevas concepciones –como el ESG, por las siglas inglesas de Ambiente, Sociedad y Gobernanza– pelean por tener hegemonía mientras tratan de escapar a los malos resultados y a la presión regulatoria de los gobiernos.
Lo que estamos viviendo no es solo consecuencia directa de la famosa pandemia. Ha coincidido con el comienzo de una nueva era de la humanidad, que no puede entenderse con las clásicas fórmulas del pensamiento convencional. Y que se manifiesta en una crisis sin precedentes en todos los campos de la acción y de la reflexión.
Hay hoy, de modo muy claro, una crisis honda en lo que entendíamos por capitalismo hasta ahora, en la teoría y práctica del liberalismo democrático, en el nuevo enfrentamiento entre instituciones republicanas y el avance del autoritarismo.
Está ocurriendo una revolución en el trabajo. No hace falta estar presente en oficinas físicas. El teletrabajo ha ganado espacio que difícilmente pierda. Pero los conocimientos que antes servían para trabajar en una empresa, ya no son útiles.
Profesiones enteras y habilidades laborales desaparecen y se transforman, dejando por el suelo un tendal de heridos. Muchos de los cuales descenderán en la escala laboral si no logran actualizarse velozmente.
Todo cambia velozmente y en profundidad. Para entenderlo hay que desarrollar un nuevo pensamiento y una reflexión permanente para tratar de imaginar el futuro (que ya no será la simple evolución del presente.)
Para algunos analistas, va tomando cuerpo la convicción de que el mundo se está fragmentando, por lo menos en lo inherente a la política y la diplomacia, como si la cortina de hierro que delimitó el escenario de la guerra fría se estuviera cerrando nuevamente.
A Mercado siempre le interesó el futuro. Pero hoy más que nunca porque es más imprevisible que nunca.
Esta edición Aniversario estará dedicada a explorar “Una nueva era con una nueva forma de pensar”. Lúcidos colaboradores nos ayudan a delimitar los nuevos y más urgentes campos del conocimiento, como se verá en las páginas siguientes.
En el campo financiero y gerencial
La comunidad inversora internacional invirtió el año pasado más de US$ 120.000 millones en fondos cotizados que se comercializan como empresas con un sólido historial medioambiental, social y de gobernanza (ESG).
Esta cifra duplica la del año anterior, y la inversión total en ETF– ESG (ETF= Exchange Traded Fund) podría alcanzar el billón de dólares en 2025, lo que los convierte en uno de los productos de inversión más atractivos del mercado.
Estos fondos dirigen ostensiblemente el capital hacia empresas con conciencia social y medioambiental, y permiten a sus propietarios –en su mayoría, fondos de pensiones y otros grandes inversores institucionales– afirmar que están reduciendo su inversión en empresas poco éticas o destructivas.
Pero, además, el negocio de la banca minorista atraviesa en estos días cambios fenomenales. Hace no muchos años era un negocio bastante sencillo, pero hoy la tecnología, la innovación, la competencia, la complejidad regulatoria, la consolidación y las nuevas expectativas de los clientes aplican presión al modelo tradicional de la actividad.
Por delante tenemos el desafío de abordar la problemática de la pobreza, y lograr que los bienes que hoy ya se pueden producir ilimitadamente lleguen a estar en disposición generalizada. Temas como los de cambio climático y la modificación de la matriz energética, así como una conectividad reticular adecuada a las necesidades productivas y de empleo, estarán en el tope de la agenda.
Para algunos analistas, va tomando cuerpo la convicción de que el mundo se está fragmentando, por lo menos en lo inherente a la política y la diplomacia, como si la cortina de hierro que delimitó el escenario de la guerra fría se estuviera cerrando nuevamente.
Puede haber una guerra comercial pero solo comprenderá bienes y servicios, que son el 25% de las transacciones. El otro 75%, las cadenas de suministros, no se pueden tocar más que para acercar y racionalizar geográficamente su producción. De lo contrario se pararía la economía mundial.
Nuevo panorama global
El mundo se está fragmentando, según trasuntan la política y la diplomacia, y Argentina es un eslabón débil de esa cadena que está a punto de romperse, lo que nos enfrenta con la necesidad de encontrar adecuada respuesta a nuevos interrogantes, como los siguientes.
¿Estamos a las puertas de un retorno del cierre de la cortina de hierro que delimitó el escenario de la guerra fría en gran parte de la segunda mitad del siglo pasado?
El nuevo escenario geopolítico que se vislumbra en medio de una guerra energética, comercial y tecnológica entre las potencias occidentales, China y Rusia, más las secuelas de la pandemia del coronavirus aún no resueltas, ¿cómo afectarán las perspectivas de crecimiento del mundo en general y de los países más débiles, como el nuestro, en particular?
¿Se sienten comprometidos los dirigentes políticos, empresarios, sociales y académicos, individual o mancomunadamente, a delinear estrategias que contribuyan a resolver la crisis de alimentos y de recursos energéticos, la enorme desigualdad en las poblaciones, inflación galopante, y hasta guerras presentas y futuras?
¿Sirven las clásicas fórmulas del pensamiento convencional para entender y abordar esta era de la humanidad? ¿No estaremos en una década de transición hacia un quiebre generacional?
¿Qué significa la irrupción del teletrabajo, y los inmensos cambios con profesiones y oficios que desaparecen, más la falta de capacitación para el nuevo escenario? ¿Seguirán igual los empleos pobres que son inevitablemente presenciales con sueldos menores? ¿Y los de altos sueldos que son los que dominan la tecnología que todo lo transforma?
Detrimento del capitalismo
Con Putin y Xi Jinping liderando acciones expansionistas y un Biden replegándose en un proteccionismo que fortalece con aliados, que retoma abiertamente la estrategia de Trump, ¿significa el detrimento del capitalismo de las democracias liberales occidentales ante la paulatina extensión de una forma ecléctica de autoritarismo político? ¿Vuelven las cortinas de hierro?
La pandemia hizo adelantar una década el reloj de las transformaciones digitales dentro de las sociedades y produjo una revolución en el trabajo que deshecha los conocimientos preexistentes y hasta los torna inútiles para el nuevo mundo laboral, ¿qué puede hacer un dirigente para que la grieta que se abrió regrese al menos a la situación anterior de brecha?
¿En qué lugar de la agenda de la gestión empresarial ubica hoy a la incipiente lucha contra el deterioro del clima, la salud del ambiente y la sustentabilidad a la que se venía adaptando en la década pasada?
Respuesta a los desafíos en ciernes
Un nuevo manual para anticiparse a la recesión
Mientras las empresas se apresuran a adaptar sus estrategias para hacer frente a la inflación permanente, también tendrán que revisar sus programas para la recesión previsible, teniendo en cuenta una serie de factores que harán que esta recesión sea diferente.
Las empresas deben prepararse para la próxima recesión. Un informe realizado por investigadores de BAIN&Company explica por qué y de qué manera.
–La investigación del equipo de BAIN ha demostrado que las empresas obtienen las ganancias o pérdidas más espectaculares durante una recesión que durante un periodo estable.
–Entre las medidas que ayudarán a las empresas a salir fortalecidas: reestructurar quirúrgicamente los costos antes de la recesión, gestionar cuidadosamente la liquidez y el estado contable, mantener el foco en los clientes y buscar activamente oportunidades de fusiones y adquisiciones.
–Esta recesión será diferente.
–Llegará en un momento en el que los responsables de la toma de decisiones estarán todavía luchando por hacer frente a la embestida de grandes problemas que no se dieron al mismo tiempo en periodos recesivos anteriores: trabas en las cadenas de suministro, tensiones geopolíticas en los mercados clave, insuficiencia histórica de mano de obra, evolución incierta de una pandemia mundial y la posibilidad inminente de que la inflación persista incluso en el contexto de la recesión, lo que daría lugar al primer escenario de estanflación desde la década de 1970.
–En su reciente informe titulado “Acelerar el rendimiento a pesar de la inflación”, los investigadores exploran de qué manera las empresas de éxito están adaptando sus estrategias para la inflación. Ahora tendrán que cambiar ese plan y prepararse para una crisis, y de una forma que refleje lo que este periodo prerrecesivo tiene de diferente.
Muchas de las maniobras para hacer frente a la recesión serán los mismos actos que ahora están ayudando a las empresas proactivas a superar la inflación. Pero hay matices esenciales y algunas acciones adicionales importantes que determinarán si las empresas pueden resistir la recesión y salir de ella con más fuerza que cuando empezaron. Aunque las recesiones son inevitables, lo que es difícil de predecir es el momento en que llegue y la magnitud que tenga.
Basta con mirar las recesiones pasadas para ver lo que no sirve.
Las empresas suelen caer en tres trampas. Algunas adoptaron el criterio de “quemar los muebles”: Suponiendo que un recorte de costos agresivo y generalizado les permitiría superar la recesión, redujeron los presupuestos de I+D, por ejemplo, o recortaron el gasto en actividades de ventas y marketing que eran clave para el crecimiento, o prescindieron de talentos valiosos y desestimaron adquisiciones. Otras empresas optaron por diversificarse, se apartaron de su núcleo en un intento desesperado por crecer. Y otras más se demoraron en actuar y llegaron tarde a la fiesta.
La realidad es que ese proceder reactivo no es la respuesta correcta. La investigación determinó que las empresas suelen obtener las ganancias y pérdidas más importantes y sostenibles durante una recesión que durante períodos estables.
¿Qué hacen las empresas exitosas para prepararse para las recesiones? De nuevo, los investigadores se fijaron en lo que funcionó en el pasado. Reestructuran radicalmente los costos antes de la recesión. Ordenan su contabilidad, administrando cuidadosamente la liquidez y el presupuesto. Practican la ofensiva reinvirtiendo de forma más selectiva para obtener un rendimiento superior al de la competencia. Y en un acto clave que les permite fortalecerse más que sus competidores, buscan activamente oportunidades de fusiones y adquisiciones.
Las empresas que transitan de un manual de inflación a uno de recesión deben tomar estas medidas teniendo en cuenta la gran cantidad de complicaciones que harán que esta recesión sea diferente, como el creciente costo del capital, los ambiciosos compromisos medioambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) que se están convirtiendo en una práctica común, y la escasez de materiales que viene retrasando los tiempos de entrega hasta un 70% más que los plazos anteriores a la pandemia.
A continuación, lo que debería cambiar y lo que no en el nuevo manual.
Practicar la planificación de escenarios pre–recesión. La planificación de escenarios es tan importante para estar preparados para una recesión como lo es para la prevención de la inflación. Se trata de imaginar diferentes futuros y articular claramente las decisiones que habría que tomar si se diera cada uno de ellos.
Las mejores empresas parten de una evaluación realista de su situación inicial, es decir, cómo se compara con sus competidores en cuanto a posición estratégica y solidez financiera. Eso ayuda a determinar si la empresa está más preparada para jugar a la defensiva –reduciendo los productos no esenciales y centrándose en las fortalezas, por ejemplo– o para jugar a la ofensiva, ampliando la cuota de mercado y el potencial de crecimiento. En el contexto previo a la recesión, las empresas deberían definir indicadores y desencadenantes de la recesión para observar los escenarios que se presenten, elaborando medidas a seguir cuando se produzcan esos desencadenantes.
Para mejorar la toma de decisiones, una pieza clave de la planificación de escenarios implica poner la lupa sobre el gasto y las demás áreas clave para reaccionar ante la recesión. Para aprovechar posibles inversiones en fusiones y adquisiciones, por ejemplo, las empresas deberían reforzar la forma de gestionar el presupuesto antes de la recesión. Para muchas empresas han aumentado las necesidades de capital de trabajo debido a las constantes alteraciones en la cadena de suministro y al aumento de los precios. Con el encarecimiento del costo del capital, los decisores también están sometidos a una gran presión para atender las necesidades de capital que compiten entre sí, como las inversiones para generar resiliencia operativa y el financiamiento constante para cumplir con los objetivos comprometidos en materia de ESG.
Por todo esto, es vital que las empresas adopten las mejores prácticas de manejo de la caja antes de la recesión. La capacidad de supervisar las repercusiones que tienen las decisiones en materia comercial y de aprovisionamiento sobre el capital de trabajo y el efectivo da a las empresas una ventaja en la gestión de la caja. Las empresas están empezando a incorporar las estimaciones de caja en sus previsiones de pérdidas y ganancias y modelación de escenarios, y las mejores están incorporando inteligencia artificial y aprendizaje automático para desarrollar una capacidad de pronóstico más sólida en el volátil entorno actual.
Reforzar las nuevas habilidades de gestión de precios y carteras. Cuando comenzó la inflación, la mayoría de las empresas aumentaron debidamente los precios para hacer frente a los mayores costos de suministro.
Ahora muchas sienten que han llegado al límite del aumento de precios. Si se llegara a presentar un escenario de estanflación, en el que la inflación continúa hasta bien avanzada la recesión, las empresas tendrían que ser mucho más rigurosas en cuanto a la forma de encarar los precios.
Esto significa sustituir las alzas de precios generalizadas por aumentos estratégicos para proteger los márgenes que se basan en el costo del servicio. Hay una gran cantidad de acciones posibles: intercambiar precio por valor, ofreciendo otras prestaciones, como garantías de volumen, paquetes de productos o niveles de servicio ajustados, por ejemplo, o aplicar recargos por comportamiento de clientes que hace que que se pierdan beneficios.
Las empresas montan un sistema de fijación de precios más complejo cuando logran, por ejemplo, crear un centro de excelencia centralizado de fijación de precios y utilizan instrumentos para corregirlos en forma dinámica. En el entorno actual, las mejores empresas racionalizarán la oferta de productos y optimizarán la combinación para mitigar las perturbaciones de la oferta e impulsar el crecimiento.
Eliminan familias de productos y unidades de mantenimiento de inventario (SKU según siglas inglesas) basándose en el análisis de la complejidad, trasladando a los clientes a una cartera más rentable. Reajustan el precio de las SKU de alta complejidad por las que los clientes están dispuestos a pagar más, transforman la estructura de costos de los productos de bajo rendimiento y abandonan las categorías de productos que no son estratégicas. Si se hacen bien, estos movimientos pueden agilizar las operaciones y reducir los costos, además de aumentar la fidelidad y el crecimiento de los clientes.
Reforzar la resiliencia operativa y la trazabilidad. Los equipos de abastecimiento y de la cadena de suministro seguirán afrontando desafíos cada vez mayores a medida que la inflación vaya conduciendo a una recesión. Con la recesión en el horizonte, uno de los principales desafíos ahora es equilibrar proactivamente las inversiones para reforzar la cadena de suministro en un contexto de bajo crecimiento y altos costos, y desarrollar estrategias de mitigación que aborden simultáneamente las necesidades actuales y creen flexibilidad y agilidad para el futuro.
Cecilia Inés Giordano, presidente y CEO de Mercer
Vocación para servir a clientes, colaboradores y stakeholders
Mirar el contexto permite adelantarse a la incertidumbre, ansiedad, caos, y hasta incomprensión del mundo, alineando lo que desarrollamos desde lo racional con lo que sentimos y cuidamos: el cuerpo que habitamos, nuestro gran habilitador.
La pandemia aceleró la transformación digital por la imposibilidad de conexión física y la necesidad de las operaciones de seguir operando con los mismos niveles de eficiencia y productividad. Y esta hipótesis se cumplió para las empresas que ya habían empezado a transformarse poniendo a los colaboradores en el centro de la escena. Hacía un tiempo antes, habían realizado transformaciones tecnológicas que impactaron en la cultura y las nuevas formas del trabajo.
Las compañías que se habían adelantado definitivamente estuvieron mejor preparadas con agilidad y flexibilidad en su forma de operar. Integrando un ecosistema de talento que les permitió escalar de nuevas formas como con terceros, freelancers, plataformas, partners, colaboradores propios.
Se observa también que este tipo de organización que compatibilizaba el corto y el largo plazo, y es por eso que son empresas que privilegian el cuidado responsable del medio ambiente, aportar talento diverso, fidelizarlo y desarrollarlo con equidad de oportunidades y la responsabilidad corporativa.
Son empresas coherentes entre lo que dicen y hacen y la coherencia se hace eco con un propósito muy profundo que resuena con la cultura y el ADN de la organización.
Debo confesarles que todavía sigue siendo una moda bien vista el discurso, pero los gaps en la acción son los fundamentales motivos por los cuales los talentos salen de nuestras organizaciones. Sabemos que todos estos temas incomodan, imprimen lentitud a la toma de decisiones, pero son esenciales si queremos ser sostenibles y sustentables desde lo individual que derrame en las organizaciones, sociedades y países.
La pandemia nos dejó al descubierto sin red de contención. Quedamos expuestos frente a nuestros colaboradores con nuestras luces y sombras y muchas personas se dieron cuenta que no quieren ser líderes, que requiere vocación, ponerse al servicio de colaboradores, clientes, stakeholders. Hay que estar mirando el contexto para adelantarse a la incertidumbre, ansiedad, caos, no linealidad, y hasta incomprensión del mundo en que vivimos, alineando lo que desarrollamos a nivel racional con lo que sentimos y cuidamos el cuerpo que habitamos que es nuestro gran habilitador.
Me encantaría ver en Argentina líderes políticos coherentes entre lo que dicen y hacen de la misma manera que buscamos ser los líderes empresariales. Que la coherencia derrame en la sustentabilidad y sostenibilidad de nuestro país. Deseo profundamente pasar del discurso a la acción en pos de un objetivo compartido y único, desarrollando nuestros talentos y asegurando trabajo digno para todos. El trabajo dignifica y tenemos que recuperar como sociedad y país la cultura del trabajo y que el mérito sea la medida del progreso con equidad y no igualdad.
Roberto Bouzas, profesor de UDESA e investigador del CONICET
Cerrar una etapa de conflicto e incapacidad abrirá consensos
Argentina cuenta con tres recursos estratégicos claves: alimentos, energía y una población aun razonablemente educada y resiliente. Los principales desafíos no provienen, por consiguiente, del plano internacional.
–¿El mundo se está fragmentando, por lo menos en lo inherente a la política y la diplomacia?
–El mundo no se está fragmentando solo en lo inherente a la política y la diplomacia. También lo está haciendo en el plano de los vínculos económicos. Pero como ocurre con frecuencia con los analistas (no solo en el mundo del periodismo) una visión radical suele ser reemplazada por otra igualmente extrema de signo opuesto.
En efecto, así como vivimos casi tres décadas en las que el ímpetu incontenible de la “globalización” parecía convertir al planeta en un continuo homogéneo (una mezcla de pretendido diagnóstico y de programa político), en estos tiempos asistimos a una corriente dominante de opinión que se mueve en el sentido contrario: el mundo se fragmenta de manera irremediable en una trayectoria de conflicto inevitable.
En mi visión ninguna de las dos perspectivas resulta apropiada y ambas pierden de vista las sutilezas y los pliegues que caracterizan a cada escenario.
–¿Y en qué punto nos encontramos?
–Ni la era de la “globalización” anticipaba una trayectoria sin escalas hacia un mundo homogéneo, ni las turbulencias actuales conducen irreversiblemente hacia el conflicto. Mi visión es más matizada: acabamos de cerrar tres décadas en las que el proceso de creciente integración global se profundizó sin que fuera acompañado por las instituciones internacionales y las políticas nacionales necesarias para hacerlo sostenible. Los crecientes obstáculos para una regulación internacional efectiva y las evidentes fracturas en los sistemas políticos domésticos son testimonio de ello. Pero esto no es sinónimo de un mundo irreversiblemente fragmentado. El proceso de creciente integración global no es una novedad posterior a la segunda guerra o a la caída del muro de Berlin.
En una perspectiva de largo plazo, el sistema internacional se ha ido integrando de manera más íntima a través de la historia. El motor de ese proceso ha sido el cambio técnico y, especialmente, la decreciente importancia económica, política y cultural de la distancia y la geografía. La dramática reducción en el costo de conectarse ha sido la principal fuerza impulsora de la integración internacional a lo largo de la historia.
–¿Cómo se transita ese camino?
–No se trata de un proceso lineal ni libre de fricciones. Como también lo muestra la experiencia histórica, la trayectoria hacia una creciente integración global ha estado plagada de frenos, retrocesos y avances heterogéneos.
Los principales factores que explican esos frenos, retrocesos y avances heterogéneos son la dificultad para construir instituciones internacionales que puedan gestionar ese proceso (en un contexto en el que sobrevive la organización en Estados nacionales y en el que las fuentes de legitimidad residen en última instancia en la voluntad de los ciudadanos de Estados nacionales) y por los éxitos y fracasos en la tarea de contener los efectos negativos de esa integración sobre ciertos sectores internos.
Estos obstáculos son, en mi opinión, un rasgo perdurable que no desaparecerá en un horizonte previsible. Esto anticipa una nueva era en la que a la llamada “hiperglobalización” le sucederá otra de “slowbalization” caracterizada por una integración más lenta en algunas áreas y una desintegración en otras, todo ello marcado por el signo de la heterogeneidad.
La tecnología seguirá aportando el estímulo para “achicar” el mundo, pero la política (entendida como la intervención regulatoria del hombre sobre ese mundo) seguirá buscando formas (algunas agresivas y otras defensivas) para gestionar sus consecuencias.
–¿Cómo se posiciona un eslabón débil de esa cadena, como Argentina, cuando estaría a punto de romperse?
–La Argentina, a pesar de su decepcionante trayectoria en las últimas décadas, está razonablemente equipada para enfrentar un mundo más fragmentado.
Cuenta con tres recursos estratégicos clave: alimentos, energía y una población aun razonablemente educada y resiliente. Los principales desafíos para la Argentina no provienen, por consiguiente, del plano internacional, sino de la capacidad de sus élites domésticas de cerrar un largo ciclo de conflicto e incapacidad para articular un proyecto que incluya algunos consensos claves.
El foco, por lo tanto, debería estar puesto hacia adentro más que hacia afuera. Es cierto que los antecedentes no dan mucho lugar para el optimismo, pero la evidencia de la falta de resultados de las viejas recetas puede ser un catalizador del cambio.
Lucas S. Grosman, rector de la Universidad de San Andrés
Distinguir multidisciplina de interdisciplina es la clave
La educación presente y futura depende de desarrollar capacidades analíticas; cultivar el enfoque interdisciplinario; e incentivar el pensamiento innovador y creativo.
El avance tecnológico está transformando de manera radical el mundo de la educación y del trabajo. Todo indica que estos desarrollos se acelerarán y traerán transformaciones cada vez más profundas. Son conocidos, en tal sentido, los estudios que vaticinan que un 80% de los trabajos actuales o bien desaparecerán, o bien cambiarán de manera sustancial.
¿Cómo nos preparamos para ese mundo? ¿Cómo nos preparamos para aquello que no podemos predecir, que apenas imaginamos? Como dice el tecnólogo Santiado Bilinkis, es como que te digan que tendrás que competir en los Juegos Olímpicos dentro de 20 años, pero no te dicen qué disciplina te tocará. En algún sentido, es aún peor: ni siquiera te dicen si la disciplina en la que te tocará competir ya fue inventada… y lo más probable es que no sea así.
Ese es el panorama que enfrentamos, y se trata de un escenario especialmente desafiante para quienes estamos involucrados en la identificación y el desarrollo del talento. ¿Qué talentos serán relevantes en el futuro? ¿Cómo preparamos a nuestros estudiantes, a los jóvenes y a los no tan jóvenes, para realizar trabajos que aún no se inventaron?
En medio de tanta incertidumbre, algunas cosas resultan bastante claras. En tal sentido, podemos identificar tres pilares relevantes para la educación presente y futura: en primer lugar, desarrollar capacidades analíticas; en segundo lugar, cultivar el enfoque interdisciplinario; y, en tercer lugar, incentivar el pensamiento innovador y creativo.
Saber de memoria
Con respecto al primer pilar, cabe recordar que durante largos años el foco de la educación fue (y en muchos lugares aún es) la memorización de información. El paradigma de la persona sabia, preparada e idónea era aquella que “sabía” mucho, que podía repetir fielmente, sin vacilar, información que había logrado memorizar. Hoy, esa persona tiene poco que aportar, y mucho de qué preocuparse, ya que se ve reemplazada exitosamente por un teléfono celular.
Bibliotecas enteras –y la capacidad de bucear en ellas de manera efectiva– caben en la palma de una mano. Si esto es así, para aportar valor y destacarse ya no resulta ni suficiente ni necesario memorizar datos, sino que debemos contar con la capacidad analítica para sacarle el jugo a esos datos, para trabajarlos de manera inteligente, y esa capacidad nos va a acompañar toda la vida y nos va a permitir enfrentar de manera más solvente el dinamismo de estos tiempos.
En segundo lugar, como dije, el enfoque interdisciplinario resulta fundamental, pues él nos permite entender la realidad desde distintos ángulos. Como se suele decir, quien solamente tiene un martillo ve a todos los problemas con forma de clavo. De lo que se trata, justamente, es de contar con una caja de herramientas amplia, que nos permita apreciar los fenómenos en toda su riqueza.
Más aún, es importante distinguir la multidisciplina de la interdisciplina: mientras que la primera se caracteriza por incorporar conocimientos propios de distintas disciplinas, la segunda procura articular y vincular esos conocimientos diversos, para lograr así un todo que es superior a sus partes.
Finalmente, el tercer pilar, la innovación, debe estar presente en todo el proceso formativo, tanto en lo metodológico como en lo sustantivo. Debemos tratar de aprender cosas nuevas, pero también de aprenderlas de una nueva manera, más efectiva, más acorde con las especiales necesidades de este mundo.
En la Universidad de San Andrés, procuramos que estos tres pilares den sustento a un nuevo paradigma educativo y formativo, y ello nos ha permitido ser pioneros tanto en materia de contenidos como en formas de enseñanza.
En este sentido, en lo últimos cuatro años lanzamos tres nuevas carreras de grado (Negocios Digitales, Ciencias del Comportamiento e Ingeniería en Inteligencia Artificial) que son muy novedosas para Argentina y la región, y que procuran adecuarse a las nuevas necesidades de la sociedad y del mercado. La respuesta no pudo haber sido mejor: estas carreras, que no existían en ninguna universidad, se situaron rápidamente entre las más demandadas por nuestros estudiantes, y esto nos lleva a ratificar el camino emprendido y a seguir pensando nuevas propuestas. Con ello, apuntamos no solo a responder a los cambios que se vienen, sino a ser los protagonistas y artífices de esos cambios.
Adriana Puiggrós, doctora en Pedagogía de la UNAM, asesora presidencial
No hay futuro escrito para los cambios que se están gestando
Los jóvenes aprenden rápidamente, no solo la tecnología, sino la naturalidad de vivir en una cultura de derechos que se van ampliando. Al mismo tiempo tienen una mayor dificultad para vincularse con la política.
–¿Deja espacios una coyuntura banalizada pero rica en entretenimientos y anécdotas como la que vivimos para pensar a futuro procesando y proyectando los veloces y profundos cambios?
–Creo que es muy importante interpretar el sentido de la banalización y a la vez en la limitación de los entretenimientos y anécdotas por intereses que los subordinan al mercado. Quizá la banalización pueda tener interpretaciones de orden psicológico o psicosocial.
No quiero entrar en un camino que es muy delicado pero sí recalcar que se trata de una coyuntura compleja pero que no está fuera de la historia. La historia que nos constituye en su aparición consciente o inconsciente, de todas maneras va a permitir procesar y proyectar futuros cambios.
–¿Sirven las clásicas fórmulas del pensamiento convencional para entender y abordar esta era de la humanidad? ¿No estaremos en una década de transición hacia un quiebre generacional?
–Últimamente estuve releyendo a los clásicos en educación. Y también a pensadores más actuales pero que han sido muy importantes para el pensamiento pedagógico latinoamericano como John Dewey y argentinos como Saúl Taborda. He estado repasando porque me parece que justamente el hundirse en la coyuntura desde el punto de vista del pensamiento es banalizar al pensamiento mismo. Para poder entender y abordar esta era hay que comprender como sujetos en qué momento de la historia estamos. De qué manera nos hemos ido constituyendo como sujetos.
–¿Estamos en una década de transición hacia un quiebre generacional?
–Hay que tener en cuenta que siempre hay transiciones generacionales. Las ha habido en toda la historia y que tienen diversas características. Distintas según las sociedades. Para tomar un ejemplo en los pueblos aborígenes es muy importante la figura de la Amauta, el sabio, anciano y maestro de la comunidad y que transmite la cultura de la cual se hacen cargo las nuevas generaciones.
Con lo cual a lo mejor la transición es distinta a como se da en nuestras sociedades. El movimiento reformista de 1918 fue la cúspide de cambios generacionales muy importantes. Fue un ingreso al pensamiento moderno muy fuerte que obviamente en la Argentina quedó inconcluso.
En el momento actual por supuesto que también los cambios son cambios muy fuertes: en cuanto a la tecnología, al género de los sujetos, a las costumbres. Se dejan atrás muchísimos prejuicios y hay avances hacia sociedades más igualitarias desde el punto de vista cultural pero al mismo tiempo hay enormes vallas que provienen de la enorme concentración de poder económico que también es concentración de los instrumentos para adquirir la cultura.
El terreno de la transición generacional es de lucha que en este momento se hace muy fuerte, sobre todo, porque en ese terreno surte efectos fuertes la polarización económica y social de la sociedad que es también polarización cultural. Desde otro punto de vista, hay una inversión en el orden generacional en la medida en que los jóvenes son los que han aprendido rápidamente, no solo la tecnología, sino que para ellos es natural vivir en una cultura de derechos que se van ampliando.
Al mismo tiempo nos encontramos con que estas las nuevas generaciones tienen una mayor dificultad para vincularse con la política. Todo esto está en pleno proceso de gestación, que son cambios que me parece que pueden dar múltiples resultados. O sea, no hay un futuro escrito.
–¿Se sienten comprometidos los líderes políticos, empresarios, sociales y académicos, individual o mancomunadamente, a encarar estrategias que contribuyan a resolver la crisis de alimentos y de recursos energéticos, la enorme desigualdad en las poblaciones, inflación galopante y hasta guerras presentes y futuras?
–No hablaría de “la política” en general. La política no existe independientemente, precisamente de los líderes políticos, empresarios, sociales, académicos, las personas, los ciudadanos. Recurrir por lo menos a Foucault como manual y después al pensamiento político moderno, donde se ha estudiado todo esto con mucha profundidad.
Cuando se despega “la política” de los sujetos me parece que se está haciendo una operación política precisamente de banalización muy seria. Y en esto los medios están jugando un papel realmente negativo. Tampoco diría que, en general, los políticos, empresarios, académicos individuos, están o no comprometidos con resolver los problemas de la crisis de alimentos y de recursos energéticos. O la desigualdad en la inflación y las guerras presentes y futuras.
Hay clara voluntad, expresa y explícitamente quienes de están interesados en aumentar su riqueza, en tener toda la libertad incluso respecto a la ley, a la Constitución. Es decir que están empeñados en cuidar sus intereses sectoriales, personales, en una carrera brutal de acumulación y de consumo, frente a quienes carecen de los alimentos básicos, de quienes viven en una situación de pobreza y de miseria, a quienes se les niega la alimentación, la salud, la educación o una vida digna.
No me cabe duda de que no todos están comprometidos con lo mismo, de que hay quienes están comprometidos con sus intereses acumulativos y sin ningún interés de orden social. Y hay quienes, desde su postura personal, familiar, comunitaria, para sobrevivir deben luchar contra la desigualdad, contra la inflación, contra quienes provocan guerras presentes y futuras. Yo estoy por la paz con justicia social.
Mariano Vila, socio, director general región sur de LLYC
La revolución de las formas de trabajo
Trabajos, profesiones y oficios en extinción, falta capacitación, subsisten empleos presenciales pobres con sueldos altos aún en comparación con los asignados a los puestos laborales que dominan la tecnología transformadora.
El mundo ya no es el mismo. Las organizaciones que lo componen cambiaron. Algunas más rápido, otras más lentas. Muchas desaparecieron, otras surgieron. Si antes de la pandemia la evolución era lo constante, ahora es la transformación.
Hace unos meses abordamos precisamente esta temática desde LLYC con la colaboración de DCH (Organización Internacional de Directivos de Capital Humano).
Para dicho estudio se analizaron más de 9,4 millones de mensajes en español en medios de todo el mundo emitidos en el período comprendido entre enero de 2018 y febrero de 2022, mediante técnicas de analítica de datos, Inteligencia Artificial, Procesamiento de Lenguaje Natural (NLP), Análisis de Redes Sociales (SNA).
Con tal motivo se definieron expresiones clave como Nuevas formas de trabajo, híbrido, flexible, teletrabajo, virtual, remoto, futuro del trabajo o home office, etc.
A primera vista observamos que todos hablan cada vez más del futuro del trabajo: mientras que en el período de prepandemia (2018/2019) se relevaron 2.611.259 menciones, en el período que sigue (2020/2022) dicha cifra se eleva a 6.756.992, con un aumento del 158,76%.
También creció de manera significativa el número de participantes, dando una clara señal de que la conversación se abrió de los grupos especializados al público en general.
El teletrabajo/home office es la figura estelar de este crecimiento con un aumento superior al 400%.
Más allá del auge y declive de algunas temáticas, en el aspecto sentimental, es importante destacar que, en su gran mayoría, el 70%, la conversación es positiva. Se podría resumir que los usuarios hablan de una nueva era apoyada en una mejor tecnología, que promueva la flexibilidad horaria, redunde en un mayor rendimiento de los profesionales, mejore la salud mental y ayude a la descentralización de los territorios. El 30% restante alerta sobre los problemas de desconexión o de exceso de la carga de trabajo.
La conversación se nota madura. Términos como gobierno, trabajadores, presidente, proyecto, acuerdo, nacional se van reemplazando por palabras que apuntan más a las necesidades de los individuos, como transformación, personas, social, tiempo, vida o digital.
Las empresas y empresarios de países como España, Argentina y México, son los que más conversan sobre estos comportamientos que ya dejaron de ser tendencias.
Algunas consideraciones.
Se acerca el boom de la flexibilidad. De acuerdo a la aceleración, variable que mide el crecimiento de los perfiles que hablan de los diversos temas, la flexibilidad será el principal asunto de conversación durante un largo tiempo.
Nuevas formas de trabajo = ¿nuevas formas de familia? Los temas que con más frecuencia se asocian a las nuevas formas de trabajo son aquellos relacionados con la familia en general y con la maternidad en particular, y cómo lograr el equilibrio ideal (si es que existe).
Menos desplazamiento, un modelo más sostenible. Finalmente, otro de los aspectos que aparece ligado a las nuevas formas de trabajo es el favorable impacto ambiental que este nuevo modelo tiene frente al anterior, asunto directamente relacionado con la reducción de emisiones y el cambio climático.
Reservado para empresas
El análisis de la conversación arroja conclusiones que pueden resultar relevantes para las compañías que quieran ser exitosas en este nuevo contexto:
Como demuestran los datos, nos encontramos frente a profesionales mucho más exigentes con las organizaciones en las que trabajan.
Las compañías deberán ser más innovadoras en su propuesta de valor al empleado y apostar por una mayor flexibilidad y capacidad de adaptación a nuevos entornos y necesidades de las personas.
El informe refleja una gran aceptación por parte de los usuarios de los nuevos modelos de trabajo y una aceleración de algunas cuestiones como la flexibilidad que resultará clave a la hora de convertirse en una empresa atractiva para trabajar. Esto supone la necesidad de crear nuevos modelos culturales y de relación en las compañías que se enfrentarán más tarde o más temprano a un proceso de transformación en este ámbito.
Pese a la aceptación mayoritaria del nuevo modelo, hay algunas cuestiones críticas o que continúan sin resolverse. Las organizaciones deben contar con sistemas cualitativos de escucha interna para poder medir el pulso del sentimiento en las organizaciones y trabajar los posibles problemas antes de que sea tarde.
La relevancia de temas menos evidentes, como es el modelo de familia, la afectación a la carrera de las mujeres o el impacto en el medio ambiente demuestra que las compañías no pueden vivir alejadas de la realidad social. Entenderla y saber reaccionar en consecuencia es una de las principales ventajas competitivas que tendrán las empresas a la hora de captar y fidelizar el talento.
Decidir dónde, cuándo, cómo y por qué trabajamos serán cuestiones que deberá resolver la dirección general de las compañías junto con las áreas de talento y/o RRHH. Esto obliga necesariamente a los departamentos de personas a vivir cada vez más pegados al negocio y la estrategia de la organización.
Silvia Torres Carbonell, Centro de Entrepreneurship de IAE Business School
Una nueva dirigencia que trae progreso a empresas y al país
La libertad individual, la no dependencia del Estado, el mérito, el esfuerzo, la innovación, la creatividad, la agilidad, el trabajo en equipo, la tecnología como herramienta democratizadora y la colaboración, cobran valor.
La pandemia del COVID19, que nos afectó profundamente en el 2020 y 2021, demostró una vez más que la humanidad puede enfrentar los peligros con perspectivas negativas como negación, indignación, temor, violencia, o puede hacerlo transformando el peligro en desafío, poniendo todos los conocimientos, recursos y organizaciones trabajando coordinadamente para superar el peligro.
Y puede dar un paso más y transformar ese desafío en una oportunidad para un futuro mejor. La nueva amenaza a la paz que comenzó con la invasión de Rusia a Ucrania, que ya lleva un tiempo impensado, con muchas víctimas humanas y pérdidas materiales, con el consecuente desajuste en el intercambio comercial, y en la provisión de energía, volvió a poner a los líderes políticos y empresariales frente a cambios que generan decisiones que cambian rumbos.
La adopción, en el mundo empresario, de las nuevas tecnologías disruptivas con la transformación digital en el centro, se aceleró con la pandemia. Pero hoy corremos algunos riesgos: por un lado, que no se hayan aprendido las lecciones que nos dejó la situación tan atípica que se ha vivido, y volvamos a las prácticas anteriores sin ninguna mejora o cambio.
Es el caso de muchas organizaciones que vuelven a la presencialidad absoluta, con la consecuente pérdida de talentos que valoran el equilibrio vida personal y laboral que pudieron vivir durante la pandemia. Otro riesgo es que, con el aumento del teletrabajo, muchas personas no hayan podido desarrollar las nuevas competencias que este entorno digital requiere y queden fuera del sistema. Y esto trae también aparejada la falta de personal capacitado y un diferencial de retribución muy alto para quienes si pueden aplicar a esos puestos de trabajo. Esto requiere por parte de los líderes empresarios decisiones relevantes y muchas veces disruptivas.
Considero que hoy la gestión empresarial, en particular la de los nuevos empresarios, emprendedores innovadores, tiene un fuerte compromiso con el triple impacto y la necesidad de que la empresa sea un jugador que no sólo no atente contra el cambio climático, la sustentabilidad y la inclusión social, sino que tenga un rol proactivo y positivo promoviendo ya, desde su actividad central, y no solamente con acciones paralelas, estos valores.
Creo que la principal responsabilidad de los líderes empresarios debe ser siempre velar por las personas que forman sus organizaciones y por las comunidades donde están insertas.
Y en este sentido veo cómo en el ecosistema emprendedor, el concepto de empresa con propósito, con impacto positivo, con valores éticos y ciudadanos está fortaleciéndose y cada día son más los emprendedores que se suman a esta tendencia. Asimismo, creo que se está gestando una nueva dirigencia empresarial que valora la libertad individual, la no dependencia del Estado, el mérito, el esfuerzo, la innovación, la creatividad, la agilidad, el trabajo en equipo, la tecnología como herramienta democratizadora y la colaboración, como motores de sus acciones y del progreso de sus empresas y consecuentemente del país.
Y esto lo puedo comprobar en todo nuestro país. ¡Hay otra Argentina!
