Con diferentes y enriquecedores enfoques. Con el análisis de las distintas ideas que se barajan con relación al futuro del empleo. Por ejemplo, la competencia entre dos visiones antagónicas. Una, la apocalíptica, cree que ponto llegará “la era de Terminator”. Las máquinas tendrán más inteligencia que el hombre y lo sojuzgarán. La otra, más optimista, cree que la robótica y “machine learning” avanzarán mucho y tendrán gran inteligencia. Pero no tendrán conciencia y nunca pensarán igual que los humanos. ¿Hay una tercera posición?
También el enfoque desde la revolución que se avecina en el mundo de la actividad fabril. La Industria 4G, o la llamada Cuarta Revolución Industrial, ¿qué significa para el universo laboral? ¿Será parecida a las tres revoluciones anteriores en sus efectos, o la vertiginosa disrupción tecnológica supondrá otros rumbos todavía desconocidos o difíciles de imaginar?
¿Cómo serán los próximos cinco años en el mercado laboral global y nacional? ¿Cuáles pueden ser los primeros empleos reemplazados, y cuáles los nuevos que aparecerán?
Pero también el día a día. Más allá de las amenazas y desafíos del futuro, ¿cómo se vive el hoy en el mercado laboral?, ¿hay equilibrio entre el trabajo y la vida personal?, ¿hay capacidad y decisión de capacitar, reentrenar y preparar al personal para enfrentar los cambios que se vislumbran?
Y como corolario, ¿ha cambiado el perfil, el rol, lo que se demanda al director de Recursos Humanos en una empresa?
A medida que los ejecutivos se centran en garantizar que sus organizaciones se adapten al futuro, existen importantes riesgos de capital humano, incluida la capacidad de cerrar la brecha de habilidades y superar la fatiga por el cambio que enfrentan los empleados, que pueden impedir el avance de la transformación.
En el clima de incertidumbre que vivimos hoy en día, los empleados buscan estabilidad. Un reciente estudio de Mercer revela que la seguridad laboral es una de las tres razones principales por las cuales los empleados se incorporaron a una compañía y la razón principal por la que permanecen en ella. Sin embargo, a uno de cada tres empleados le preocupa que la inteligencia artificial y la automatización puedan llegar a reemplazar su puesto de trabajo.
Hay cuatro tendencias principales que persiguen las compañías líderes en 2019: alinear esfuerzos al trabajo del futuro, construir la marca empleadora, repensar la experiencia laboral e impulsar un cambio a través del talento.
La inteligencia artificial y la automatización continúan transformando el entorno competitivo: 60% de las compañías planean automatizar más trabajo en los próximos 12 meses. Al mismo tiempo, los ejecutivos mencionan el rediseño de puestos como el área de inversión en talento con el mayor potencial de retorno de la inversión, y el 65% de los empleados exigen una definición de responsabilidades más clara.
Lo que importa
Lo que realmente les importa a los empleados y a las personas que buscan empleo es la forma en que una compañía lleva a cabo sus operaciones y defiende los valores de su marca. En un mundo social y transparente, los límites entre la marca de consumo de una compañía y su propuesta de valor al talento se difuminan. Las compañías exitosas garantizan que su marca resuene en todos los segmentos de la fuerza laboral.
Los empleados exigen planes personalizados y simplificados de desarrollo profesional: más de la mitad (56%) de los empleados desean un aprendizaje organizado que los ayude a desarrollar sus habilidades y a prepararse para futuros puestos de trabajo.
Para garantizar que el talento se encuentre en el centro del cambio, Recursos Humanos debe participar en la transformación del negocio. Un estudio de este año reveló que existe un 61% de líderes de Recursos Humanos involucrados en la planificación de la implementación de importantes proyectos de cambio y que existe un 54% involucrado en la ejecución de dichos planes. Sin embargo, solo dos de cada cinco líderes de Recursos Humanos participaron en la etapa de generación de ideas de las iniciativas de transformación.
Enormes desafíos
Talento, una cualidad muy difícil de definir
Si ya hoy es complicado precisar qué quiere decir en cada una de las actividades y qué cosas se supone que resuelve, ¿qué se puede avizorar para el futuro, que se presenta como una gran incógnita en cuanto a los empleos que va a ofrecer y las habilidades que va a necesitar?
Estamos atravesando una transformación fundamental en la forma en que trabajamos. La automatización y las “máquinas pensantes” reemplazan tareas y empleos humanos y cambian las habilidades que las organizaciones buscan para su personal. Esos cambios fenomenales presentan enormes desafíos estructurales, de talento y de recursos humanos en un momento en que los líderes de empresa ya están haciendo frente a numerosas situaciones de disrupción política y social.
El ritmo del cambio se acelera. La competencia por el talento es feroz. Y talento ya no quiere decir lo mismo que hace diez años: muchos de los roles, habilidades y títulos de mañana ni siquiera se conocen hoy. ¿Cómo pueden las organizaciones prepararse por un futuro que les resulta difícil definir? ¿Cómo van a cambiar nuestras necesidades de talento? ¿Cómo podremos atraer, mantener y motivar a las personas que necesitaremos? ¿Y qué quiere decir todo esto para Recursos Humanos?
El futuro del trabajo nos exige que consideremos los grandes temas de nuestra era. ¿Qué influencia tendrá la incesante marcha de la tecnología, la automatización y la inteligencia artificial en dónde y cómo trabajemos? ¿Qué vamos a necesitar para trabajar? ¿Cuál será nuestro lugar en un mundo automatizado? Muchos comentaristas se enfocan en el papel que se supone tendrán la tecnología y la automatización en los empleos y en el trabajo. Los investigadores de Deloitte, por ejemplo, en cambio, creen que la historia real es mucho más complicada. No se trata tanto de la innovación tecnológica sino de la forma en que los seres humanos decidan usar la tecnología. La forma que adopte la fuerza de trabajo futura será el resultado de corrientes complejas, cambiantes y rivales.
El informe Future of Work sugiere que la inteligencia artificial podría no ser tan nociva para los trabajadores como muchos temen. Los investigadores descubrieron que IA no robará tantos empleos como se cree, que aumentará la colaboración y la satisfacción en el empleo, que terminará con el pensamiento grupal y fomentará la diversidad en las búsquedas laborales. Aunque los programas de IA solo son todo lo buenos que le permitan los datos con que se los alimenta, el informe corrige las pesimistas predicciones que circulan sobre desempleo masivo, guerras con robots asesinos, médicos reemplazados por robots y vigilancia masiva.
Hace 50 años, nadie habría podido predecir las habilidades necesarias para avanzar hoy en la economía. La familiaridad con las tecnologías que se transforman rápidamente; la aparición de habilidades cuantitativas para la banca, la publicidad y la salud: la rápida desaparición de las fronteras entre habilidades duras y blandas. Todos estos desarrollos eran impredecibles. Con la Cuarta Revolución Industrial en camino, muchas de las actuales habilidades seguirán siendo centrales, pero una próxima generación de habilidades tiene la posibilidad de convertirse en la carta ganadora. Los líderes de las grandes compañías lo están advirtiendo y están tratando de entender mejor cómo encontrar, contratar y cultivar el talento adecuado. La próxima generación necesita campeones de talento, o sea líderes que entiendan la crisis de habilidades y que ya están haciando algo al respecto.
El campeón del talento
La Cuarta Revolución Industrial reduce las barreras entre los sistemas físicos y digitales, donde todo, desde inteligencia artificial, 5G, impresión 3D e internet de las cosas tendrá un papel en la transformación de todas las industrias. De manejar verticales específicas se pasará a trabajar con un sistema entretejido por la automatización y los algoritmos. Sin duda, los impactos transformadores serán profundos. Falta saber si estamos listos para esta revolución.
Según el informe de Deloitte, 55% de los ejecutivos de la alta gerencia creen que hay un gran desajuste entre las habilidades actuales y las que serán necesarias en el futuro. Otro 46% creen que no saben cuáles serán las habilidades que necesitarán en el futuro. Gran parte de la ansiedad que se deriva de esa ignorancia se orienta hacia el papel de las tecnologías emergentes en los próximos años: 44% de los ejecutivos encuestados dijeron que la carencia de fluidez tecnológica de los empleados es un desafío para preparar a las fuerzas laborales para la transformación del trabajo para el corto plazo.
La preocupación evidente entre los líderes de las industrias sobre la carencia de habilidades presentes en esta generación y en la próxima, señala que entienden el problema del talento. Pero la brecha de habilidades es real y se agranda. Es más, muchos ejecutivos no creen que sea responsabilidad de las empresas ayudar a sus empleados a desarrollar las habilidades. 80% cree que le compete al Gobierno, al sistema educativo y a los individuos desarrollar las habilidades que necesitarán los trabajadores para triunfar en el futuro.
Y luego están los campeones de talento, o sea, los defensores del talento. Este subgrupo de ejecutivos toma un camino más proactivo en la preparación de sus fuerzas laborales. Según la encuesta, los campeones del talento se sienten más responsables que sus colegas por la capacitación de sus empleados para las próximas habilidades que harán falta (51% a 41%).
Esos líderes exhiben algunos atributos importantes. Para empezar, son muy tecnológicos: los campeones del talento no dudan en invertir en tecnología disruptiva (42% versus 32 %) y se comprometen a usar esas tecnologías en una forma ética (44% versus 28%). Están más interesados en ver cómo hacer para que los métodos socialmente responsables pueden generar ingresos. 64% de ellos dice que han podido generar ingresos a través de iniciativas socialmente responsables. Esa combinación de conciencia social y metas comerciales es clave para retener a los trabajadores jóvenes, un grupo que se muestra leal a un empleador gracias a los programas de responsabilidad social.
Crear y atraer al trabajador del futuro
Crear la mejor fuerza de trabajo para el futuro quiere decir que los líderes empresariales van a necesitar ser más estratégicos cuando se trata de crear un camino hacia el futuro del trabajo. Quiere decir hacer lo posible para asegurar que los empleados se mantengan al día con las tecnologías y técnicas emergentes, especialmente las que van a aparecer dentro de nuestro negocio o industria. Quiere decir comprender las prioridades y expectativas de esta generación y de la próxima. Pensemos qué habilidades va a necesitar nuestro personal no el día de mañana, sino en los años y décadas que vendrán. Eso puede significar la diferencia entre una compañía que triunfa y otra que se queda en el camino.
Es inevitable que la Cuarta Revolución Industrial transformará la forma en que concebimos el talento. Identificar a los campeones del talento será un ingrediente vital para las organizaciones que logren navegar bien a través de los cambios. Serán las que creen una cultura que rica y ambiciosa. Hemos cambiado la forma de trabajar notablemente en los últimos 50 años. Los cambios que veremos en los próximos 50 prometen ser todavía más profundos.
PwC
Avanzar en la dimensión humana de la relación persona-trabajo
Hay que poner a las personas en el centro de la escena, más allá de las ventajas que puedan traer las tecnologías aplicadas al mundo del trabajo. Existen puestos reemplazados por máquinas. Hay personas que se quedan sin trabajo y al no contar con otras aptitudes, no pueden acceder a otro tipo de empleo.
Por Pablo Orcinoli
María Fernanda Ãlvarez Apa
María Fernanda Ãlvarez Apa, gerenta de Consultoría de People & Change, destaca cuáles son las capacidades organizacionales requeridas para sostener la competitividad desarrollando el talento del futuro.
–Con el trasfondo de la irrupción de la IA y la automatización, ¿cuál es la visión de PwC en relación con el universo laboral?
–La Cuarta Revolución Industrial implica un cambio sustancial en la relación persona/trabajo. Las organizaciones hoy no pueden asegurar los trabajos que serán reemplazados por la tecnología, pero siguen siendo actores clave en la empleabilidad. De acuerdo con el estudio de PwC “Preparing for tomorrow’s workforce, today”, se establecieron determinadas capacidades organizacionales, entre las que se destacan:
• Ser confiables: para la sociedad, clientes y colaboradores;
• Valoración de habilidades humanas;
• Impulso de iniciativas relacionadas con el bienestar;
• Foco en los resultados, no en las horas trabajadas;
• Ambiente colaborativo;
• Adaptabilidad;
• Balance vida/trabajo;
• Reconocimiento a la innovación;
• Pagos transparentes;
• Capacitaciones;
–¿Será parecida a las tres revoluciones anteriores en sus efectos, o la vertiginosa disrupción tecnológica supondrá otros rumbos todavía desconocidos o difíciles de imaginar?
–Esta revolución invita a poner a las personas en el centro de la escena, más allá de las ventajas que puedan traer las tecnologías aplicadas al mundo del trabajo.
Somos conscientes de que existen puestos reemplazados por máquinas que realizan el trabajo sin errores ni accidentes, por lo que esas personas se quedan sin trabajo y al no contar con otras aptitudes no pueden acceder a otro tipo de empleo.
–Según un estudio de PwC, estimular el empleo de adultos mayores y extender la vida laboral genera un mayor crecimiento de la economía. ¿Por qué esto es así? ¿Cómo puede sacar provecho Argentina de este fenómeno?
–Este estudio se basa en países miembros de la OCDE, los cuales poseen las pirámides poblacionales invertidas, esto quiere decir que tienen más personas en edad adulta que jóvenes, con lo cual, si la gente adulta se retira, no hay reemplazos naturales. El desafío para ellos es reformar sus sistemas de retiro y aumentar el atractivo de permanecer empleado, generando estrategias atrayentes y flexibles para este segmento de la población. No solo desde los incentivos en dinero, sino también desde la posibilidad de acceder a beneficios en salud y flexibilidad, como también capacitándolos en el uso de las nuevas tecnologías.
Argentina puede utilizar este modelo siempre y cuando los empleos generados no precaricen la situación de los trabajadores de edad avanzada. Nuestro país tiene un gran componente emprendedor tanto en jóvenes como en personas en edad adulta, por lo que es muy favorable que se generen espacios para el desarrollo de nuevas ideas, tanto en forma independiente como dentro de las empresas, “intrapreneurship”.
–Desde el punto de vista de RR.HH. ¿Cómo se gestionarán prácticas y políticas tales como engagement o fidelización del talento? ¿Qué cambios ven en relación a la adaptación de la función de recursos humanos a las nuevas modalidades de empleo?
–Los líderes que se preparan para la fuerza laboral del mañana saben que se enfrentan a tres desafíos:
• Promover el crecimiento;
• Prepararse para nuevas oportunidades;
• Desarrollar a los colaboradores.
Desde RR.HH., el desafío estará en generar trabajos con propósito y crear y entregar una experiencia para las personas, en un ambiente de bienestar.
Asimismo, será clave convertirse en un área “tech friendly”, utilizar analytics para generar análisis proactivos y aprovechar todo el potencial de la tecnología para maximizar las prácticas orientadas a las personas.
Las organizaciones pueden beneficiarse con procesos más eficientes, ya que las tareas repetitivas pueden automatizarse para permitir que los colaboradores desempeñen otros roles.
Los departamentos de Recursos Humanos, en vistas de estar a la vanguardia, deberían tener como prioridad:
• Desarrollar y demostrar el conocimiento y la comprensión de la tecnología;
• Avanzar desde una dimensión humana de la relación persona-trabajo;
• Capacitarse en el uso de data analytics para predecir y monitorear;
• Contar con personas con habilidades analíticas y entendimiento empresarial;
• Fuerte influencia en el proceso de mapeo de tareas potencialmente automatizables.
Meta4
La clave es alinear la gestión del talento
Con la desafiante tarea de adaptarse a contextos volátiles, a nuevos procesos de negocio y a demandas de los empleados cada vez más customizadas, Recursos Humanos vive en carne propia un proceso de transformación.
Por Pablo Orcinoli
Pablo Mato
Esta es la visión que transmite Pablo Mato, director general de Meta4 para América Latina Sur.
–Industria 4G, o la llamada Cuarta Revolución Industrial, ¿qué significa para el universo laboral? ¿Será parecida a las tres revoluciones anteriores en sus efectos, o la vertiginosa disrupción tecnológica supondrá otros rumbos todavía desconocidos o difíciles de imaginar?
–La denominada Cuarta Revolución Industrial o Industria 4.0 se apropia de herramientas como big data, inteligencia artificial, deep learning e internet de las cosas, para generar un salto cualitativo en la actividad económica. Paradójicamente, los expertos coinciden en que, pese a la importancia que tiene la tecnología en este proceso, la clave no está allí sino en las personas.
En cierto modo, la digitalización en sí pasa a ser una commodity, y la diferencia estará determinada por la capacidad de alinear la gestión del talento en función de esa transformación. De ahí la importancia que adquiere el área de Recursos Humanos en esta etapa, ya que debe dar respuestas a factores que surgen gracias a estas nuevas tecnologías, tales como la movilidad del empleado, su autonomía, la autogestión de las personas, su vínculo con las soluciones tecnológicas y la necesidad de capacitación en nuevas habilidades y conocimientos.
–Con una mirada sobre Hispanoamérica, ¿qué diferencias ve en la gestión del capital humano?
–Puede haber diferencias en algunas empresas que tengan una cultura “muy local” con aquellas globalizadas o regionales, según sean la geografía y las culturas a las que pertenezcan. Las soluciones tecnológicas actuales disponibles en la nube, que están especializadas en la gestión del capital humano, ofrecen la posibilidad de gestionar a todas las personas por igual, sin importar la región a la que pertenezcan, ya sea que se encuentren en una gran ciudad o una zona aislada, en un país del norte o del sur de Hispanoamérica.
Con los avances tecnológicos, los cambios generacionales y el futuro del trabajo, la clave estará en cómo las personas se interrelacionen con la tecnología y potencien sus habilidades con aquellas que estén disponibles en cada momento.
–¿Cómo se gestionarán prácticas y políticas tales como engagement o fidelización del talento?
–Para generar y reforzar el compromiso de las personas, las organizaciones deben conocer mejor a sus colaboradores y llevar adelante estrategias diferenciadas en base a las necesidades de cada uno. De todos modos, hay algunas políticas generales que se recomiendan para mejorar la experiencia del empleado y contribuir a esa fidelización.
Una de ellas se vincula con las acciones relacionadas con el wellnes patrocinadas por la empresa. También la gamificación da buenos resultados: utilizar elementos de juego para cumplir objetivos se está convirtiendo en una de las maneras más divertidas para seducir a las generaciones de millennials y centennials. Otras iniciativas orientadas a mejorar la experiencia del empleado son la comunicación continua, las redes de empleados, los talleres especializados o el employer branding, por ejemplo.
–Desde el punto de vista de la función de RR.HH., ¿qué le pide la alta dirección a sector? ¿Cómo lo ven? ¿Cumple las expectativas?
–Con los empleados cada vez más en el centro de la estrategia organizacional, es natural que Recursos Humanos figure entre las áreas que tienen la oportunidad de ejercer mayor protagonismo dentro de las empresas. Por esa razón, la exigencia y el desafío son más grandes. De este modo, el área debe garantizar los procesos más eficaces tanto para captar el mejor talento como para retenerlo.
Es fundamental, en ese sentido, que los responsables de Recursos Humanos sean capaces de demostrar ante la dirección, la importancia de contar con las herramientas tecnológicas adecuadas para cumplir ese cometido, ya que de ello dependerá en buena parte el éxito de su gestión.
Grupo Gestión
Revolución de las competencias
La incorporación de tecnologías en empresas locales va más lenta que en Europa. En consecuencia, si bien no habido aún un cambio significativo en la demanda de personal, en los próximos cinco años sí se reconfigurarán los perfiles buscados. Las “habilidades blandas” serán un diferencial.
Por Pablo Orcinoli
César Dib
Esta es la percepción que transmite César Dib, coordinador de Selección de Personal de Grupo Gestión.
–La Industria 4G, o Revolución 4.0, ¿qué consecuencias tendrá para el mercado laboral? ¿Cómo vislumbra el mercado laboral para los próximos cinco años?
–El mundo laboral está en pleno proceso de transformación, de la mano de nuevos esquemas y del desarrollo acelerado de nuevas tecnologías. De acuerdo a un relevamiento del Work Economic Forum (WEF) sobre el futuro del trabajo, para el que se consultó a más de 300 directores de Recursos Humanos, se estimó que para el periodo 2018-2020, la robótica avanzada y el transporte autónomo; la inteligencia artificial y el aprendizaje automático (machine learning), la biotecnología y la genómica tendrán un impacto preponderante en las industrias y modelos de negocios.
En la industria local, el 34% de las empresas argentinas tiene planeado incorporar las tecnologías de la industria 4.0 en los próximos cinco años, mientras que en países europeos las empresas que las están adoptando superan el 70%. Algunos de los obstáculos identificados para la adopción de tecnología son la falta de personal capacitado, la incertidumbre respecto al impacto de estas inversiones en el beneficio de la empresa y la resistencia al cambio y a la innovación.
Desde Grupo Gestión vemos que algunas empresas industriales han comenzado este camino de transformación, pero todavía no hemos notado que haya modificado la demanda de pedidos de personal o de los perfiles requeridos de manera significativa. En los próximos años estimamos que sí habrá cambios más marcados.
–En concreto, ¿qué transformación se espera de las categorías laborales? ¿Qué tipo de habilidades técnicas y personales demandarán las empresas?
–Las transformaciones que se dan en las industrias con la utilización de tecnología generan cambios en las posiciones y organigramas de las empresas, incluyendo las habilidades requeridas en posiciones actuales y nuevas. Con respecto al impacto de la automatización, Forrester estima que es posible que todas las categorías laborales se transformen, en distintas medidas. Algunas posiciones como puestos de gestión, profesionales y administrativos podrán tener un impacto mayor.
Más allá de conocimientos técnicos o formales, se destaca el incremento de demanda de habilidades emocionales y personales, como persuasión, creatividad, enfoques estratégicos, capacidad analítica, habilidades de comunicación, pensamiento innovador y flexibilidad. La tecnología continuará generando cambios, quizá incluso más exponenciales, y tener la capacidad de adaptarse será fundamental.
En algunos casos, más que reemplazo de puestos de trabajo se puede ver la creación de una nueva división de tareas y hasta una colaboración entre el trabajador y la máquina.
–¿Cómo deben los responsables del área adaptarse a un contexto que les exige mayor foco en el core del negocio?
–Las áreas de Recursos Humanos también están en proceso de cambio, a la par de las transformaciones de las industrias y organizaciones. Necesitan aprovechar de la tecnología y de la innovación para convertirse en el corazón y motor de la compañía y poder dar soporte a nuevos esquemas laborales y nuevas demandas del negocio con agilidad y flexibilidad.
Hoy ya hay procesos específicos del área que se están digitalizando y automatizando, desde los aspectos más tradicionales hasta la digitalización de los recibos de sueldo o la gestión de firmas digitales. Otros servicios o procesos basados en tecnología son, por ejemplo, herramientas de autogestión tanto para colaboradores como para clientes, como sucursales virtuales, videoentrevistas y videopresentaciones.
En general, habrá una expansión de las competencias profesionales: así como los abogados tendrán que interpretar y actuar sobre nuevos marcos regulatorios, como la regulación y las consecuencias de las interacciones humano-máquina, los profesionales de recursos humanos se encontrarán ante un ámbito laboral mixto, donde interactúen robots y personas.
–¿Cuál es la responsabilidad de los empleadores en este escenario?
–Los desafíos que enfrentan las organizaciones, sin importar su tamaño, son parecidos: la transformación de las industrias y nueva competencia, la hiperconectividad, la automatización y la consecuente transformación del mundo del trabajo, entre otros.
En este escenario, es importante que las empresas, los gobiernos y el mundo académico trabajen en conjunto: el éxito de Industria 4.0 requiere cooperación a escala nacional, regional y mundial. Es una integración en empresas enteras, impulsando la creación de nuevos ecosistemas que pueden abarcar múltiples industrias.
Navent
Con la mira centrada en perfiles analíticos
Con la transformación del mercado del trabajo como trasfondo, se plantea una reconfiguración de los perfiles demandados en vistas de agregar valor al negocio. Con el desarrollo de big data y la inteligencia artificial hay determinados puestos que son reemplazados por sistemas automatizados.
Por Pablo Orcinoli
Gustavo Goldman
Así lo explica Gustavo Goldman, gerente regional de recursos humanos en Navent.
–El avance de la Revolución 4.0 tendrá efectos aún inciertos en el mercado laboral. ¿Qué cambios observan en el mercado?
–El principal efecto que trae esta revolución está relacionado con un cambio en la operatoria diaria de las empresas y al valor humano que un empleado puede agregar a su posición. El avance de la tecnología y su inclusión en las empresas genera que algunas posiciones comiencen procesos de transformación para revalorizarse.
Actualmente, con el desarrollo de big data y la inteligencia artificial hay determinados puestos que son reemplazados por sistemas automatizados. Sin embargo, la presencia humana es necesaria en algún punto de la tarea, pero desde un lugar diferente. El objetivo del puesto ya no pasaría por tareas operativas, sino por interpretar la información y la toma de decisiones. En este sentido, los puestos más buscados son aquellos con un fuerte perfil analítico y con una formación en cruce de base de datos o lenguajes de programación de bases.
–Siguiendo la lógica del mercado, ¿cuáles pueden ser los primeros empleos reemplazados, y cuáles los nuevos que aparecerán?
–En la actualidad la mayoría de las empresas se ven sobrepasadas de información por la gran variedad de fuentes que habitan en sus mercados. Muchas veces se hace uso de los datos simplemente porque están al alcance de la mano, pero sin analizar realmente su fin.
Los nuevos empleos van a estar asociados a la generación de bases de datos y al análisis de esta información para definir por qué y para qué se debe tomar determinada decisión.
La clave no es solo entender el conjunto de datos que está frente a nosotros, sino cómo se interpreta y qué valor le aporta al negocio. Es en este punto donde se encuentra el nuevo valor de las personas.
En relación a los puestos que serán reemplazados, se encuentran los que están asociados a las tareas operativas que se puedan automatizar o predecir. Mediante la incorporación de nuevos sistemas se comienza a ordenar de forma más inteligente y rápida la información sin la necesidad de un puesto operativo.
–Desde el punto de vista de los jóvenes, ¿podrán todos adaptarse a los requisitos que imprime el nuevo paradigma? ¿Qué contribución debería hacer el sistema educativo para achicar la brecha entre competencias demandadas versus las existentes?
–Considero que va a ser similar a otras revoluciones que vivió el mercado en años anteriores. Hay muchas personas que se van a poder sumar, siempre y cuando tengan la voluntad y las ganas de adaptarse y prepararse para una nueva forma de trabajo. Es importante la capacitación y educación constante para comprender los cambios en el mercado y en el sector donde se desarrolla una persona.
Hay una búsqueda cada vez más activa de perfiles con un criterio analítico para determinar que es útil y que no para la empresa. Además, es necesario adquirir conocimientos específicos para entender globalmente el sector donde se opera.
En cuanto a los empleados de generaciones anteriores, que ya tienen una carrera de varios años en una empresa, considero que hay una noción más fuerte de tener que estar actualizado para mantenerse en el mercado. Estas generaciones se encuentran ante un proceso de desaprender para adquirir nuevos conocimientos.
–Respecto de las empresas ¿qué prácticas están llevando a cabo para promover su marca empleadora? A grandes rasgos, ¿ven match entre lo que las grandes firmas comunican y lo que los jóvenes perciben? ¿Qué desafíos advierten en este sentido?
–Al hablar de marca empleadora es importante destacar que se debe iniciar en el interior de la empresa, ya que si se promueve una cultura que los empleados no perciben de la misma forma, se puede estar ante un problema. El principal desafío es mantener la cultura y ser transparente con lo que se dice, ya que cuando las empresas divulgan esta información se toma como una promesa y si a largo plazo no se cumple, puede tener un resultado negativo.
Actualmente, las nuevas generaciones están interesadas en ambientes donde sientan que pueden participar, agregar valor, crecer profesionalmente y disfrutar su vida en todos los aspectos. Las empresas deben trabajar desde adentro para construir este tipo de espacios y luego replicarlo al exterior. Además, son muy fieles a sus ideales, por lo que si no se sienten a gusto cambian de trabajo debido a que la mayoría no está dispuesta a trabajar en un espacio donde no comparten los valores.
Whalecom
Agilizar estructuras y competencias
Cuál es el rol estratégico de RR.HH. como orientador del negocio en un contexto altamente complejo. De qué herramientas y procesos debe valerse para promover la sostenibilidad organizacional.
Por Pablo Orcinoli
Gonzalo Rossi
Esos son los grandes interrogantes sobre los cuáles contesta Gonzalo Rossi, CEO de Whalecom y especialista en Neuroliderazgo y Change Management
–La cuarta revolución industrial viene de la mano de conceptos instalados como la robotización y la IA en busca de mayores niveles de eficiencia ¿Cómo logran las empresas ser más simples en sus procesos y colaborativas entre los integrantes?
–Ante el desafío de ganar productividad las empresas siempre tuvieron que lidiar con la tensión entre la estandarización de procesos y el apalancamiento de la colaboración entre áreas. Sin embargo el modelo de dirección y control del siglo 20 dejó instalada una tendencia a que el proceso y sus indicadores tengan mayor preponderancia.
Tal como diría Yves Morieux en sus “6 Reglas para simplificar la complejidad”, en nuestro esfuerzo por simplificar, generamos nuevas funciones con sus consecuentes score cards y decenas de indicadores que nos permiten controlar, pero a su vez complejizan la gestión y evitan las conversaciones necesarias para potenciar una colaboración sustentable.
Por otro lado, también invertimos en el costado soft para mejorar las relaciones y la inteligencia emocional para que las personas se acerquen y así minimizar roces y potenciar la colaboración. A veces cuesta confrontar y las estructuras jerárquicas y de expertos obstaculizan dicha colaboración.
¿Qué pueden hacer las empresas?
• Abrazar los valores que sustentan el agilismo.
• Personas y relaciones por sobre procesos y herramientas.
• Prototipos funcionando por sobre documentación extensive.
• Colaboración con el cliente por sobre negociación contractual.
• Respuesta ante el cambio por sobre seguimiento del plan.
Esto mismo nos planteamos en Whalecom y llevamos a cabo una actividad con Melina Jajamovich, que en paralelo a nuestro proceso de planificación estratégica nos ayudó a pasar por el cuerpo estos conceptos y a identificar entre lo complicado, lo complejo y la naturaleza caótica de estos tiempos que nos obligan a recalcular cual GPS, cada vez más frecuentemente.
Si conseguimos reconocer esta necesidad de recálculo, nos tenemos que preguntar si nuestros valores, herramientas y forma de gobierno de la empresa nos permiten recalcular a la velocidad necesaria. Muy probablemente la respuesta sea “no tan rápidamente como necesitamos” y ahí está la gran oportunidad. Hoy no hay tiempo para análisis exhaustivos y son tiempos de probar. Investigar lo suficiente como para definer prototipos de nuevas soluciones y aprender haciendo.
Volviendo a las leyes de Yves Morieux hay una que habla de premiar a los que cooperan y ejemplifica con el caso de la empresa LEGO, en la cual el CEO declara que en la empresa no se castiga el error sino el no pedir o dar ayuda a tiempo.
Para potenciar la colaboración hay que hablar de cultura. Hay mucho por cambiar dentro de las organizaciones, la estructura en sí misma comunica y muchas veces vemos estructuras que comunican lentitud, castas y silos. Si abrazamos la agilidad, tenemos que pensar transversalmente para poder capturar la inteligencia colectiva.
Todas las personas queremos agregar valor y si se nos da la oportunidad y se generan los contextos adecuados el valor surgirá de la interacción más que de los especialistas.
–Dado que se espera un cambio rotundo en la configuración del mundo del trabajo, ¿cómo debe el sector adaptarse a las nuevas formas de empleo?
–El área está atravesada por estas tendencias también. Hay necesidad concreta de agilizar las estructuras, los procesos, las herramientas y las competencias de los profesionales de RR.HH. abrazando las metodologías de gestión del cambio y analitycs para entender mejor las fuerzas que operan en la organización y comenzar a tener diagnósticos más predictivos que ayuden a tomar decisiones en pos de la captura y sobre todo del apalancamiento del engagement de los talentos claves.
–¿Qué tendencias hay en cuanto al desarrollo de experiencias del empleado? ¿Con qué propósito?
–Es claro que el mundo por distintos motivos sufre una crisis de talento para motorizar los planes de transformación de las empresas. Las mismas personas están transitando un cambio hacia carreras más alineadas con un propósito, escenario en cual cambia el peso relativo de la marca, la locación, el sector de actividad vs el propósito de la empresa, el contexto de trabajo, las posibilidades demostradas de desarrollo y la alineación del trabajo con el estilo de vida esperado de los colaboradores. Hoy vemos iniciativas muchas similares desde flex time, beneficios, licencias otrora especiales, etc.
Manpower
Diferencial de las habilidades soft
Según esta organización, la automatización no parece ser excluyente del trabajo humano, sino complementaria; pero es posible que se produzcan desajustes en el mercado laboral por causa del cambio de paradigma, lo cual abre un interrogante sobre el rol del Estado.
Por Pablo Orcinoli
Fernando Podestá
¿Qué diferenciará a las personas en un universo tan competitivo?, se pregunta Fernando Podestá, director comercial y de Operaciones de ManpowerGroup Argentina.
–En el informe “Se buscan humanos: los robots los necesitan” se halló que el 69% de las firmas planea mantener su fuerza laboral, en tanto que el 18% planea contratar más gente como consecuencia de la automatización. En países con gran disparidad socioeconómica y educativa, ¿podrán todas las personas adaptarse a las nuevas formas de empleo y ser trabajadores del conocimiento? ¿Cómo será el proceso de transformación?
–Las habilidades blandas, tales como la empatía, la construcción de las relaciones, la capacidad cognitiva, son las que primarán en la llamada “Era del Capital Humano”. Hoy, cobran relevancia las fortalezas humanas de los empleados que se potencian con la tecnología, y de esta manera reducen las amenazas de ser reemplazados por robots.
A su vez, el conocimiento está disponible y más cerca de las personas. Creemos que resultará fundamental el entrenamiento profesional por parte de las empresas, que necesitarán ser constructoras de talento. Además, será importante la formación personal, y que las instituciones fomenten la educación, la capacidad de aprendizaje y el adentramiento al nuevo mundo del trabajo para integrarse con las máquinas. De hecho, el estudio “Se buscan personas: los robots las necesitan” afirma que el 71% de los empleadores argentinos adquirirán las habilidades que necesitan, ya sea pagando salarios más altos respecto al mercado o mejorando la compensación del personal existente.
–Pronósticos catastróficos conviven con otros más optimistas sobre el impacto de la Cuarta Revolución Industrial en el empleo. Teniendo en cuenta procesos históricos similares, ¿qué consecuencias tendrá para el universo laboral?
–A diferencia de las revoluciones industriales pasadas, que cuales comenzaron en países centrales, la Cuarta Revolución Industrial se caracteriza por su capitalidad global. Asimismo, este fenómeno está ocurriendo a gran velocidad en tanto que el cambio tecnológico está produciendo una brecha entre aquellos que cuentan con competencias para adaptarse a los nuevos trabajos y aquellos que son excluidos del sistema. Lo que impide el “reacomodamiento natural de competencias”, que se vio en otros momentos de disrupción de modelos productivos. Ello requiere de una intervención proactiva del Estado para reducir los impactos que tendrá el cambio.
Según nuestra última investigación, la demanda de conocimientos técnicos y digitales está creciendo para todos los trabajos, pero a medida que avanza la automatización y las máquinas demuestran ser mejores en las tareas rutinarias, los empleadores valoran cada vez más las competencias humanas. Dado que la escasez mundial de talento está en el nivel más alto de los últimos 12 años y que las habilidades nuevas aparecen tan rápido como desaparecen las viejas, son cada vez más las compañías que planean construir talento, y se espera que esta tendencia aumente para 2020. Tal es así que el 81% de las organizaciones argentinas encuestadas (84% en el caso del mundo) espera mejorar las habilidades de su mano de obra para el año que viene.
A su vez, vale la pena destacar que el 86% en Argentina planea aumentar o mantener su plantilla laboral como consecuencia de la automatización, y del 41% de las compañías que automatizarán tareas en los próximos dos años, el 25% creará más puestos de trabajo. Cada vez se suman más robots a la mano de obra de las compañías, pero también más personas.
–¿Cómo vislumbran los próximos cinco años en el mercado? ¿Habrá provincias o regiones que sufran más la adaptación a raíz de su matriz productiva y perfil de los trabajadores?
–Observamos que actualmente hay más empleadores que nunca con dificultades para cubrir las vacantes disponibles. Según nuestro paper “Resolviendo la Escasez de Talento”, en el cual entrevistamos a más de 39.000 empleadores en 43 países, el 45% (52% en Argentina) admitió que no puede encontrar las habilidades que necesita, y un 67% afirma que sufre de escasez de talento. Entendemos que en los próximos años esta tendencia continuará, aunque habrá una importante transformación en cuanto a las modalidades y tipos de empleo.
Esta revolución actual permite potenciar a las regiones y a su matriz productiva. Creemos que la transformación que se generará será positiva en cuanto a la producción de puestos. Actualmente en nuestro país contamos con ejemplos de empresas que piensan sus productos a escala global, vendiendo a otras regiones. Debido a la creciente conectividad, las empresas podrán a vender sus productos o servicios y estar presentes donde antes no estaban, achicando así las barreras.
KPMG
Cerrar la brecha digital, nuevas habilidades y marcos regulatorios
La creciente necesidad de alinear a la organización con la economía digital implica un cambio tanto en las estructuras organizacionales como en las habilidades requeridas. ¿Cómo estará compuesto el team de RR.HH. del futuro? ¿Qué cambiará de la función?
Por Pablo Orcinoli
Susana Rodríguez
Estos son los interrogantes que prefiere contester Susana Rodríguez, Consulting Business Leader in charge of People&Change Services KPMG Argentina.
–¿Cuáles son los principales desafíos que surgen a partir de la llamada Revolución 4.0?
–Uno de los mayores desafíos para capitalizar las oportunidades de la Revolución 4.0 es cerrar la brecha de habilidades digitales. Se necesitará desarrollar nuevas habilidades y las organizaciones deberán transformarse en esta nueva economía digital. La Revolución 4.0 es una revolución tecnológica que impacta en las personas y en las organizaciones.
–¿Cómo vislumbran el mercado laboral de acá a 10 años?
–La gente va a trabajar más años, el ascenso de los trabajadores eventuales y los “gig workers” –los trabajadores de los nuevos modelos colaborativos a demanda–, la automatización de tareas, la expansión de aplicaciones analíticas brindando más información, son los principales cambios del mercado laboral que exigen nuevas habilidades, nuevos marcos regulatorios y la adaptación de las personas y las organizaciones a estos cambios.
–¿Dónde estarán las mayores oportunidades y las amenazas para crear un futuro laboral inclusivo?
–El cambio no es opcional, hay que formarse y desarrollar nuevas habilidades para no quedar fuera del mercado. Para un futuro laboral más inclusivo las personas y las organizaciones tienen que entender el cambio y el nuevo mindset y comportamientos requeridos.
–¿Hay consenso público privado que favorezca la adaptación a los requisitos y modalidades laborales que imprime el nuevo paradigma?
–Los sectores público y privado saben que es clave desarrollar nuevas habilidades. Ya estamos en una economía digital. Los dos sectores apoyan y fomentan culturas emprendedoras, que colocan a las personas en un rol de creadores, co-creadores y protagonistas del cambio. Entonces no hay alternativas, el desarrollo de nuevas capacidades nos ponen en ventaja con mayores posibilidades de empleabilidad.
Exportamos además tecnología y servicios, por lo que en esta era de la innovación en la medida que desarrollemos talento y oportunidades podremos generar impacto social y económico para capitalizar la Revolución 4.0 y todas las oportunidades que la misma nos presenta. No podemos menos que trabajar en la transformación personal, colectiva y organizacional.
–¿Cómo debe RR.HH. adaptarse a las nuevas formas de empleo y a las nuevas configuraciones de trabajo?
–Creando nuevos modelos de talentos y nuevos roles, nuevas arquitecturas de carreras, nuevos modelos de sourcing de recursos, con más tecnología aplicada a sus procesos y con la implementación de una cultura de aprendizaje continuo.
La fuerza laboral está cambiando. La innovación no es opcional. Es necesario alinear la organización a los nuevos roles requeridos en la nueva economía.
El team de RR.HH.del futuro incluye nuevos roles tales como estos cinco que se muestran a continuación:
• Employee Experience Consultant – Consultor de Experiencia de Empleado
• People Data Analyst – Analista de Datos de Empleados
• Robotic Capability Manager – Gerente de Capacidad Robótica
• Workforce Shaper – Diseñador de la Fuerza Laboral
• People Performance Architect – Arquitecto de Performance de Empleados.
Bayton
Generación de valor de trabajo en el sector del conocimiento
Blanco sobre negro. La tendencia vs la coyuntura; lo internacional vs lo local. ¿Qué prevalece? Los colectivos más vulnerables y la necesidad de acuerdo tripartito para dar soluciones sostenibles.
Por Pablo Orcinoli
Damián Wachowicz
Esta es la visión de Damián Wachowicz, director de Bayton Grupo Empresario, sobre el actual nivel de debate dentro del campo de los recursos humanos y sobre los grandes temas que integran la agenda del sector.
–Puesto que el colectivo joven es uno de los más castigados en el mercado del trabajo, ¿qué elementos encuentra para favorecer su inserción laboral bajo el paraguas del trabajo decente?
–Cada vez más las empresas tienen requisitos de experiencia para las incorporaciones que realizan. Esto crea una fuerte presión hacia los más jóvenes que están ingresando por primera vez al mercado laboral, especialmente en los sectores más vulnerables. En el mundo se han implementado diversas soluciones que van desde lo impositivo (reducción de cargas para primer empleo) hasta lo experiencial (prácticas laborales).
Lo cierto es que en un contexto donde las nuevas generaciones aspiran a la flexibilidad, las Agencias Privadas de Empleo (que emplean a 53 millones de personas) funcionan tanto como un modelo de vida así como también como un paso hacia el empleo permanente, brindando experiencias que incrementan la empleabilidad de los jóvenes.
–Desde su punto de vista, ¿qué correlato tiene la Cuarta Revolución Industrial para el universo laboral? ¿Qué similitudes y diferencias encuentra con las tres revoluciones anteriores?
–Se entiende que las primeras tres revoluciones industriales tuvieron un impacto neto positivo en el empleo, generando más oportunidades que aquellas que dejaron de existir. Think Tanks como McKinsey estimaron la potencial creación neta de empleo en 7-10%. Aun así, el universo laboral tendrá la mayor transformación de los últimos tiempos.
Empresas, empleados e instituciones están atravesando un torbellino de destrucción creativa que modifica no solo el statu quo sino también las reglas de juego. Nunca antes existió una época donde el nacimiento y muerte de organizaciones se dé al ritmo que estamos viviendo (estadísticas varias: vida media de F500 16 años; más del 50% de las F500 del año 2000 ya no existen, etc.).
Nuevos tipos de organizaciones están naciendo y las viejas deberán reinventarse; nuevas habilidades están surgiendo y las personas deberán refundarse, pero más aún, las instituciones, deberán resignificarse para dar respuesta a la confluencia de modelos de trabajo diversos.
–Si el universo laboral tendrá la mayor transformación de los últimos tiempos ¿Cuál es la responsabilidad de los empleadores en este escenario?
–Más que responsabilidad hablaría de supervivencia: en un mundo donde las habilidades promedio tienen una vida útil de cinco años, la capacitación y la re-capacitación es una necesidad si queremos que nuestros equipos triunfen. Pero la solución frente al universo laboral será tripartita: las empresas deberán capacitar, las personas deberán capacitarse y los Gobiernos deberán encontrar soluciones masivas para sectores y/o profesiones desplazadas.
–¿Cómo imagina el próximo lustro en el mercado laboral global y local?
–El futuro del mercado laboral global seguirá teñido de dos grandes macro–tendencias: lo “nuevo del futuro del trabajo” como la proliferación de diversas formas de trabajo (42% de freelancers en EE.UU. para 2020) y lo “pendiente del futuro del trabajo” que incluye a todos aquellos que hoy no son parte del mercado laboral formal, con una informalidad global que alcanza el 60% de la población según la Organización Internacional del Trabajo (OIT).
En el plano doméstico entiendo que la coyuntura todavía le ganará a la tendencia. La gran mayoría de nuestra fuerza laboral continúa trabajando en convenios en los cuales los derechos de entrenamiento son exclusivos a cada sector y la responsabilidad de re-capacitarse recae en la persona.
En Argentina nos debemos un debate que plantee lo que está ocurriendo en el mundo para poder compararlo con la Organización del Trabajo que tenemos y la que queremos. Un ejemplo claro es la generación de valor de trabajo en el sector del conocimiento, el nuevo Vaca Muerta argentino, donde se estiman 15.000 nuevos puestos de trabajo para 2019, y salimos calificados como el país número uno en talento IT según un estudio de Coursera.
–¿Cuál será el impacto neto en el corto plazo? ¿Ven reemplazo de trabajos y, paralelamente, el surgimiento de otros?
–La forma correcta para plantearse esta pregunta es pensar no en empleos sino en actividades o tareas. Aquellos empleos cuyas principales tareas sean predecibles y transaccionales serán los primeros en automatizarse, como por ejemplo procesamiento de datos o trabajo físico predecible (empaquetados o líneas de ensamblaje). Para los nuevos tan solo es necesario mirar la lista de las habilidades duras más demandadas según LinkedIn en 2018: cloud, inteligencia artificial, diseño UX, desarrollo de aplicaciones.
Randstad
Hay una necesidad de aprendizaje permanente
En un contexto donde conviven viejos problemas con nuevos fenómenos, la incertidumbre sobre el futuro del trabajo es la característica que domina la escena. ¿Cómo favorecer la empleabilidad de las personas?
Por Pablo Orcinoli
Maximiliano Schellhas
Ésta es la línea argumental de Maximiliano Schellhas, director general de Staffing de Randstad.
–La Cuarta Revolución Industrial, ¿qué consecuencias tendrá para el mercado laboral, y qué similitudes y diferencias tiene con respecto a las revoluciones anteriores?
–Si bien hay más dudas que certezas, la tecnología ha dado muestras de que no hay barreras para su avance, y sus impactos sobre el mundo del trabajo son innumerables.
En este sentido, la robotización cumplirá el mismo papel que ha venido cumpliendo la tecnología desde la revolución industrial. Una línea de montaje que hace 50 años precisaba docenas de trabajadores, hoy precisa un puñado. Los contact centers comienzan a achicarse en favor de bots permitiendo evacuar consultas y realizar operaciones, sin contacto humano.
Por otra parte, la movilidad que se logra a través de las nuevas tecnologías ha permitido que el trabajo remoto sea una posibilidad real, disminuyendo los costos de infraestructura que enfrentan las empresas.
A su vez, la globalización empuja a las organizaciones a coordinar equipos multiculturales y planificar la producción en distintos lugares. Este fenómeno pone de relieve la creciente importancia de habilidades blandas, indispensables para encarar estas nuevas formas de trabajo.
Las últimas tecnologías como big data, la nube, las plataformas colaborativas, internet de las cosas (IoT) son también factores que están forzando a las organizaciones a replantear su forma de trabajar para poder ingresar a la economía digital.
–En las empresas y en las personas, ¿hay decisión y conciencia acerca de las necesidades de capacitación permanente y reentrenamiento?
–El avance de la tecnología se da a un ritmo tal que el impacto en el mundo del trabajo es aún incierto. Mientras “nuevos conocimientos” comienzan a ser básicos y excluyentes para desarrollarse, no sabemos qué competencias requerirá el mundo del trabajo de aquí a diez años.
Además del impacto que este fenómeno genera en la fuerza laboral y en las organizaciones, también supone un desafío para los sistemas educativos, para evitar los desajustes con el mercado laboral. Así, el aprendizaje permanente surge como respuesta a la incertidumbre sobre las competencias y las habilidades que demandarán los trabajos del futuro. Esto es una condición indispensable para poder mantenerse “empleables”.
–¿Pueden todas las personas adaptarse a los requisitos y modalidades laborales que imprime el nuevo paradigma?
–Como sociedad, tenemos que ser capaces de construir un mundo del trabajo inclusivo y sostenible. A pesar de la incertidumbre, sí sabemos que la capacitación permanente es una necesidad para mantener la empleabilidad, especialmente, en las disciplinas vinculadas a las ciencias, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas (STEM, por sus siglas en inglés), por ser las más demandadas por las empresas. También, será imprescindible el desarrollo de habilidades blandas.
En las organizaciones también se ve una creciente necesidad de capacitar a su personal en el uso de las nuevas tecnologías, incluso de reasignar sus recursos humanos a nuevas tareas en función de las innovaciones que van implementando.
–¿Qué rol cumple o debería cumplir la articulación público privada para favorecer dicha adaptación?
–El Estado, el sector privado, tercer sector, las universidades, la sociedad civil, todos tienen un rol relevante y activo para preparar a nuestra fuerza laboral para las necesidades del futuro. Por eso es clave que podamos encontrar vías de articulación público privada que logren sinergias y acorten caminos. Actuando de forma aislada, a las empresas nos demandará mucho más tiempo llegar a las metas que nos proponemos.
–¿Cómo serán los próximos cinco años en el mercado laboral global y nacional?
–Será incierto porque estamos transitando el siglo 21 con la deuda pendiente en relación a viejos problemas del mundo del trabajo, como el desempleo juvenil, la inequidad de género, y la explotación y el trabajo infantil.
En paralelo, tenemos problemáticas más “modernas”, como el impacto de la longevidad en la fuerza laboral y la migración. Y como si esto fuera poco, la digitalización y omnipresencia de la tecnología traen consigo la amenaza de los robots y la inteligencia artificial como reemplazo de la fuerza de trabajo humana.
Las opiniones sobre si estos cambios repercutirán positiva o negativamente están divididas, pero lo que es seguro es que el cambio está ocurriendo a un ritmo nunca antes visto, y eso impone la necesidad de trabajar hoy mismo, en el presente, para poder incidir y moldear ese futuro que está a la vuelta de la esquina.
Ghidini Rodil
Tensión entre lo local y lo global
El empleo en Argentina no crece de manera genuina, sostenida y planificada hace por lo menos 15 años. Inconsistente, a los tumbos, con altas y bajas, el mercado laboral local resulta al cabo volátil e impredecible.
Por Pablo Orcinoli
Matías Ghidini
La problemática global del empleo y las tendencias mundiales en RR.HH. conviven localmente en un heterogéneo mercado. ¿Cómo se conjuga la función del área? ¿Qué tiene el sector en el debe, y qué tiene en el haber?
Esta es la visión de Matías Ghidini, gerente general en Ghidini Rodil.
–Con el advenimiento de la Revolución 4.0 ¿Cómo serán los próximos años en el mercado laboral global y nacional? ¿Qué diferencias se vislumbran?
–El mercado laboral argentino es, en su esencia profunda, muy heterogéneo y particular. Sustanciales diferencias devienen de los subconjuntos que lo conforman: público o privado, formal o informal, profesional o no calificado. De cara a la región y el mundo, inevitablemente el contexto económico-social-político le imprime un sello distintivo.
Ergo, el mercado argentino es un mix de costumbres criollas con tendencias globales. Desde otra perspectiva, las grandes tendencias globales en la forma de trabajar, aterrizan, de algún modo, tarde o temprano, en nuestro país. Las demandas de las nuevas generaciones y su percepción sobre las grandes compañías, los cambios en la forma de vincular empleado-organización, los motivos por los cuales trabajar. Todo, a pesar de la fuerte idiosincrasia local, va dejando su huella.
–¿Cuáles pueden ser los primeros empleos reemplazados, y cuáles los nuevos que aparecerán? ¿Hacia dónde va el futuro del trabajo?
–Los primeros empleos reemplazables serán aquellos donde el aporte humano sea transaccional y repetitivo, con poco valor agregado medido en términos de conocimiento. Adicionado, sucederá cuando el costo de tener a una persona haciendo esa tarea resulte superior al costo de un robot en la misma función. Los nuevos puestos de trabajo que surgen son, cada vez más, aquellos impulsados por el desarrollo de la tecnología y su impacto e inserción en la fisonomía de los negocios.
No existe hoy sector productivo donde la tecnología no haya cambiado la forma de ganar dinero. Inteligencia artificial, seguridad informática, big data, nuevos lenguajes de programación; algunos ejemplos de roles que hoy existen, pero que hace apenas un puñado de años no conocíamos.
–¿Cómo debe RR.HH. adaptarse a las nuevas formas de empleo y a las nuevas configuraciones de trabajo?
–Recursos humanos debe funcionar como el arquitecto organizacional: aquel que provee los lineamientos y políticas para que cada líder gestione a sus equipos; asegurando la construcción y promoción de la cultura necesaria para conseguir los resultados de negocio. En un contexto global donde el trabajo seguirá mutando en sus formas, contenido de la tarea y espacio/lugar, la prioridad de las áreas de recursos humanos es construir cultura. La definición de cómo hacer las cosas, de manera diferencial y única, para conseguir los resultados que el negocio precisa para crecer.
–¿Cómo se gestionarán prácticas y políticas tales como engagement o fidelización del talento?
–Hay que comprender que el talento se mueve y moverá hacia organizaciones donde su propósito y pasión personal se alinee con las de la organización. Donde exista match de valores y creencias y –por sobre todo– de sentido. Las personas cada vez más buscan trabajar en empresas que les provean el entorno para realizar las tareas que contribuyen a cumplir sus propósitos, encontrando pasión. Solo aquellas compañías que comprendan esto podrán tener en sus equipos a los realmente talentosos: personas movidas por el sentido y propósito, dispuestas a la extra milla.
–Respecto de la función de RR.HH., ¿qué le pide la alta dirección a Recursos Humanos? ¿Cómo la ven? ¿Cumple las expectativas?
–La gran y eterna deuda de las áreas de recursos humanos ha sido su disociación con los resultados de negocio en pos de su excesivo afecto a las funciones per se de su área. Obnubilarse en el qué en lugar del para qué. Los progresos conseg
