Empresa-Emplead@, ¿quién elige a quién?

Las estructuras empresariales rígidas, piramidales, meticulosamente estructuradas, inflexibles y con una comunicación “de arriba hacia abajo” siguen su proceso de resquebrajamiento y, más temprano que tarde, terminarán de perder su sostén. Es que las características que definen al veloz mundo actual y a las nuevas generaciones, con su particular forma de relacionarse y de concebir la vida y el trabajo, se definen justamente por lo contrario. Agilidad, flexibilidad, personalización, tomas de decisión horizontales, comunicación de ida y vuelta y trabajo colaborativo no solo son factores que condicen con lo que esperan los perfiles jóvenes de hoy sino que han logrado demostrar que generan mejores resultados a las compañías.

En este contexto, las empresas se enfrentan a múltiples desafíos. A la relativa escasez de talento capacitado y con ciertas “habilidades blandas” cuasi indispensables, se le suma un mercado de trabajo abierto a “escala mundo”, con el cual deben competir, sobre todo a la hora de cubrir posiciones vinculadas con digitalización y nuevas tecnologías, hoy altamente solicitadas.

Además, las múltiples demandas que se yuxtaponen y entran a jugar en las organizaciones desafían más que nunca a las áreas específicas (llámese Recursos Humanos, Talento, Capital Humano o, simplemente, Gente), que siguen sumando protagonismo.

 

Una gestión cuasi personalizada

Surfear la diversidad es uno de los principales retos que tienen hoy las organizaciones. Los equipos diversos, ya fue comprobado con creces, generan un mejor desempeño. Las múltiples miradas, concepciones, maneras de percibir, pensar y evaluar enriquecen el día a día y mantienen a las compañías en constante movimiento. A la vez, las desafían a lidiar con ello.

La diversidad, por supuesto, no refiere solo al género (hombres, mujeres, LGTBI+) sino a la convivencia de personas de distintas generaciones, con diferentes capacidades, formaciones, culturas y unos cuantos etcéteras. La demanda de respetar –y fomentar– la diversidad y la inclusión se combina con aquellas que pugnan por relaciones más empáticas, personalizadas, cercanas, en definitiva, más “humanas”.

En este sentido, el rol de los líderes se vuelve central y, en ciertos casos, requiere de un nuevo “seteo”. Con la multiplicidad de perfiles que hoy conviven en ellos, gestionar exitosamente los equipos implica derribar no pocas barreras culturales (corporativas y personales). Nada fácil.

Mutua elección

Así las cosas, el proceso de selección de candidatos y candidatas para cubrir posiciones –desde el lado de la compañía–, y de selección de un lugar para trabajar –desde el lado de potenciales empleados y empleadas– ya dejó de ser unidireccional. Hoy, se trata de una elección mutua y que, probablemente, será poco duradera.

Las empresas saben, a esta altura, que para atraer y conservar talento valioso no alcanza con ofrecer un buen sueldo. Si bien la variable económica sigue siendo central a la hora de elegir dónde trabajar, otras tantas adquieren cada vez más peso. La autogestión y la flexibilidad –indispensable, por ejemplo, para lograr un buen equilibrio “vida laboral-vida privada”– suele ponerse en el tapete. También son relevantes el buen clima laboral, el trabajo colaborativo, los proyectos estimulantes en los cuales se pueda aportar valor y la reputación corporativa.

El desarrollo personal y profesional es otra de las variables contundentes y, en este sentido, algunas compañías ofrecen la posibilidad de circular entre distintas posiciones dentro de la organización –incluso, en filiales de otros países–, como estrategia para evitar el deslinde de jóvenes personas talentosas, que suelen sentirse atraídas por el cambio constante y la búsqueda de nuevas experiencias.

Desde el lado de las compañías, entre las principales cualidades que se privilegian a la hora de seleccionar ingresantes, también toman protagonismo las vinculadas a “habilidades blandas” o “inteligencia emocional”. Flexibilidad, agilidad, predisposición a enfrentar desafíos, proactividad, capacidad de trabajar en equipo son algunas de ellas.

 

Tecnologías que potencian

Como nuevas tendencias, además y como en todo, los cambios introducidos por la tecnología marcan un antes y un después en esta área. Hoy, los procesos de recruiting logran ser mucho más asertivos gracias al uso de herramientas tecnológicas, de la gamificación y de distintas soluciones que, por supuesto, requerirán de la mirada y evaluación experta de profesionales, para dar con el perfil indicado.

Tema relevante como pocos para las organizaciones, la gestión del talento es, además, apasionante. Para indagar sobre ello en profundidad, Mercado consultó a un nutrido grupo de líderes empresariales y especialistas que reflexionaron sobre las tendencias que se avecinan, las estrategias adoptadas y los retos que desafían a las organizaciones al gestionar el talento en la sociedad digital.

 

El informe estuvo a cargo de Carina Martínez

 

Bumeran

Selección más asertiva

Una encuesta realizada a más de 300 empresas de la región refleja que a las habilidades buscadas desde hace ya un tiempo, como la adaptabilidad, la resiliencia y el trabajo en equipo, se sumaron otras, como el pensamiento analítico y la orientación al cliente.

 

En entrevista con Mercado, Nicolás Rocha, director regional de Bumeran Selecta, asegura que, durante los últimos meses, entre las habilidades requeridas por las empresas han tomado fuerza el pensamiento analítico y la orientación al cliente, factores que anteriormente no estaban en el top 5. “Más allá de estos resultados puntuales, creo que hay tres competencias que son fundamentales: la conexión con nosotros mismos, la interacción con los otros y la relación con la tecnología –reflexiona el ejecutivo–. En cuanto a la primera, la combinación del pensamiento analítico y la innovación, junto al aprendizaje activo, producto de los constantes desafíos que aparecen en el día a día, así como la resolución de problemas complejos, son skills importantes a desarrollar y trabajar. Por otra parte, es bueno destacar la relevancia del liderazgo positivo.

Saber inspirar y acompañar el desarrollo de las personas son habilidades claves en todas las empresas. Finalmente, ya no hay profesión ni sector que no esté atravesado por la transformación digital. Pasó de ser un aspiracional a convertirse en una necesidad imperiosa de supervivencia en las más diversas áreas. Por eso, la capacidad de usar la tecnología para interpretar datos y tomar decisiones acordes es algo que día a día toma más injerencia e importancia en las compañías”.

 

–En las búsquedas, ¿qué cualidades, demandas, elementos surgen como novedosos este último tiempo? Aquellos que muestren una tendencia o un “cambio de época”.

–Sin dudas, el elemento más novedoso que se ve actualmente en el mundo del recruiting es el creciente uso de la tecnología.

Hasta hace poco tiempo, el proceso de reclutamiento era 100% manual. El reclutador tenía que huntear y buscar candidatos para luego entrevistarlos y así enviar a aquellos que podían ser una opción viable para el perfil requerido. El desarrollo de esta búsqueda conlleva un tiempo, recursos y una incertidumbre que provoca ineficiencias en el proceso y en la compañía que lo sufre.

El involucrar la tecnología en todas las etapas del proceso de búsqueda no solo es necesario sino indispensable para poder encontrar al perfil indicado de forma ágil y precisa. Es fundamental que esta tendencia, aún incipiente, sea la regla y no la excepción. Sin lugar a dudas, vemos desde este aspecto que existe un antes y después en cómo llevar adelante un proceso de selección.

 

–¿Cuáles son las demandas y prioridades de quienes se postulan?

–Desde hace ya un tiempo se puede observar que los candidatos no suelen “casarse” con una compañía, sino buscar en forma constante aquel lugar que los desafíe y les permita crecer profesionalmente. Los proyectos y tareas a realizar, el sentirse útiles y aportar valor son factores decisivos para elegir entre la empresa A o la B.

 

Estrategias de rotación

Vale aclarar que, muchas veces, esta búsqueda de desafíos o de salir de la zona de confort no necesariamente tiene que encontrarse fuera de la empresa. Las rotaciones internas laterales, pasando de un sector a otro, vinculan a los empleados a esta necesidad de seguir desafiándose y aprendiendo.

Por otra parte, es necesario mencionar que una de las principales razones de cambio durante 2018 y 2019 fue la ubicación estratégica de las compañías, para así evitar o reducir el tiempo de viaje. Este hecho generó, por ejemplo, una preferencia por compañías ubicadas en la zona norte de Buenos Aires. Sin dudas, producto de lo ocurrido en estos últimos 12 meses, la implementación prácticamente generalizada del teletrabajo hizo que esta necesidad sea menor.

Por último, existen factores que siguen siendo determinantes (y seguramente sigan siéndolo en el futuro), como el paquete remunerativo o los beneficios que se incluyen.

 

Perfiles codiciados

–La brecha entre oferta disponible y demanda, ¿en qué sectores se hace más clara –además de en tecnología–?

–Con respecto a la oferta y demanda, actualmente, es muy dispar dependiendo del nicho de mercado en el cual nos enfoquemos. Por un lado, podemos ver un mercado laboral que, a pesar de no estar creciendo exponencialmente en la creación de nuevos puestos, se encuentra con movimiento debido a la rotación. Este no es un factor nuevo sino una tendencia que ya lleva varios años y creemos que se mantendrá en los próximos. ¿A qué se debe? Hay varias razones para mencionar como, por ejemplo, la búsqueda de nuevos desafíos por parte de los candidatos o la intención de tener un crecimiento en su salario real versus la inflación.

En cuanto a segmentos puntales, se puede observar que el sector de tecnología es el claro ejemplo de que existe una oferta de candidatos menor a la demanda, por lo cual está en gran parte insatisfecha. Este no es un hecho local sino que ocurre, al menos, en toda la región.

De acuerdo a un informe de Bumeran en conjunto con el GCBA, un aviso para una posición de IT recibe solo un cuarto de las postulaciones que el anuncio promedio del mercado laboral, es decir, recibe 75% menos de postulaciones. Sin embargo, no es el único sector que tiene esta inequidad. En el mundo de los ingenieros, sobre todo aquellos que tienen una especialidad muy particular, suele ocurrir lo mismo. Y también lo podemos observar en ciertos sectores que se encuentran vinculados con la tecnología, como, por ejemplo, el marketing digital, la ciberseguridad o los perfiles de big data.

Tecnología + experiencia

Para Rocha, el uso de la tecnología es indispensable en el proceso. “Desde buscar nuevos candidatos por medio de herramientas tecnológicas, hasta la forma de entrevistarlos usando inteligencia artificial son maneras de hacer de un proceso de selección eficiente y asertivo –explica–. Bumeran Selecta es una plataforma tecnológica que vincula la tecnología con reclutadores expertos en un nicho de mercado para que, de esta manera, un proceso de selección pueda resolverse mejor y más rápido. Este proceso se realiza por medio de estudios comportamentales que ayudan a predecir si un profesional tiene desarrolladas ciertas competencias requeridas. Por medio de video entrevistas se complementa el trabajo de un experto”.

“Dada la importancia que tiene el encontrar a la persona idónea para un puesto, es vital poder usar ambas herramientas: la tecnología y la experiencia de un reclutador que viene trabajando con este tipo de perfiles en este sector. No solo estamos ganando tiempo, sino en asertividad para elegir al mejor candidato para un puesto específico dentro de una compañía puntual”.

 

Randstad Argentina

Como un barco en la tormenta

Decidimos darle una vuelta de tuerca al concepto de nueva normalidad post pandémica y enfocarlo desde una mirada distinta, propositiva y optimista. Hoy, el concepto de mejor normalidad es un norte hacia el cual dirigir los esfuerzos y talentos corporativos.

 

Por Alejandro Servide (*)

 

En el tránsito hacia ese norte estamos atravesando un contexto particular, inédito, dentro de un período histórico un poco mayor que comienza quizás en los procesos de globalización y se acelera en la entrada del siglo 21. Período en el cual nuevas generaciones no solo entraron en el mundo del trabajo sino que lo están transformando de una manera radical, tanto en sus formas de percibir la relación con el empleo como en lo que comprenden y asumen como compromiso, motivación, permanencia, desempeño y aporte. Todo el mundo está viviendo esta transformación en medio de un torbellino aún mayor, llamado pandemia, que cambia las maneras de ser, pensar, actuar y proyectarse.

En esta crisis inédita por su magnitud, las organizaciones son protagonistas de un cambio total de paradigmas que pone en prioridad el cuidado de la salud y el bienestar de sus colaboradores, aún por sobre los resultados económicos.

Mientras la marea golpea nuestra embarcación, las áreas de Capital Humano sostienen su razón de ser en la gestión del talento y las capacidades humanas, adaptándose una vez más a las presiones del contexto y a la emergencia, para dar forma al nuevo mundo del trabajo.

En este contexto, en el que el virus lejos de detener el proceso de digitalización lo está acelerando, surgen nuevos desafíos para las empresas y la gestión de su marca empleadora, dado que es justamente en momentos de crisis cuando la solidez y consistencia del employer branding se ponen a prueba frente a sus públicos internos y externos.

Esta crisis es una prueba ácida para las organizaciones. La adversidad está poniendo a prueba cuán firmes son sus valores. Los clientes, los consumidores y también los empleados y la sociedad están muy atentos a las acciones y actitudes tomadas por las empresas en relación a sus recursos humanos durante esta crisis sanitaria.

Liderar de manera comprensiva, humana y empática durante la tormenta será clave para crear conexiones reales y duraderas que sobrevivirán a los impactos sociales y económicos de la crisis y ayudarán a la rápida recuperación de las empresas.

Y pensando en el día después, sobrevuela la duda: ¿se puede construir una marca empleadora en el mundo crecientemente digital?, ¿o se diluye con la velocidad de lo digital y la distancia que impone la mediación de la tecnología?

 

Sin dobles discursos

Es complejo responder a esta pregunta puesto que estamos entrando aceleradamente a una nueva etapa del conocimiento humano en la cual el mismo conocimiento ligado a entornos digitales genera mayor y más veloz conocimiento que se vuelve a volcar sobre esos mismos entornos, generando diversos loops y escapando a la velocidad de compresión de la mente humana. No obstante creo que podemos construir una experiencia de marca memorable para nuestros colaboradores si hacemos eje y foco en determinados conceptos como flexibilidad, libertad, evolución, desafío, propósito, sostenibilidad, ética, entre otros.

Si partimos de la base de que el talento será el activo principal de las organizaciones para enfrentar los desafíos del día después, la gestión de la marca empleadora en las compañías tiene que tener en cuenta la sensibilidad del momento y la necesidad de respetar, proteger e incluso elevar la reputación corporativa de cara a sus públicos. Especialmente en este contexto tan desafiante, en el que las organizaciones están más expuestas de lo habitual al escrutinio público y en que ese nivel de exposición no admite doble discursos.

Ya sea que necesiten contratar rápidamente o enfrentar una reducción de su dotación, mantener sus valores y sus promesas de marca, de manera transparente y honesta, será vital para administrar la reputación de la organización y guiar el barco en la tormenta.

 

(*) Director de Professionals y RPO de Randstad Argentina.

 

Biogénesis Bagó

Una elección bilateral

“Las nuevas generaciones buscan dinamismo, esperan encontrar oportunidades que les permitan aprender y al poco tiempo tener un desafío distinto, para continuar aprendiendo”, señala Miguel Sans, gerente de RR.HH. de la compañía.

 

“Resulta estratégico brindarles la posibilidad de formar parte de proyectos, en los que puedan capitalizar el aprendizaje de eso que les tocó vivir y cuando ese proyecto finaliza, avanzar hacia otro. Asimismo, se observa un interés manifiesto y marcado sobre la posibilidad de tener experiencias fuera del país, en otros sitios donde la compañía tiene operaciones –asegura Miguel Sans, al ser consultado sobre las prioridades de los postulantes de hoy–. Otro punto importante es el fit cultural. Los valores que la organización transmite, lo que la empresa dice ser y hace efectivamente. La coherencia entre ambas. A la misma altura se ubica la búsqueda del equilibrio entre la vida laboral y personal”.

“Esto acompaña a la parte transaccional, los candidatos lo ponen sobre la mesa al analizar una propuesta laboral, que los tiene que seducir en todos los aspectos. Antes, una fuerte oferta económica tenía más peso, hoy se trata más de una elección mutua candidato–empresa”.

 

–A la hora de cubrir sus posiciones ¿qué características, habilidades o conocimientos de las personas surgen como prioritarios?

–Cuando buscamos candidatos o candidatas para ocupar posiciones de liderazgo o evaluamos colaboradores con posibilidades de crecimiento dentro nuestros equipos, nos aseguramos de que haya evidencias de un buen desempeño de competencias blandas y observamos qué habilidades tienen frente al cambio, cuán orientados están a los resultados y cuánta agilidad de aprendizaje poseen. Esto tiene que ver con pensar a las personas más allá de su rol específico y técnico.

Como he mencionado, otro de los puntos a tener en cuenta es el fit cultural con la organización, el equipo con el que va a estar trabajando y las personas con las que va a interactuar. Por ello, podemos describir el proceso de selección como una elección mutua, en el que las empresas requieren ciertas características, pero también son las personas quienes deciden trabajar en ciertos lugares y no en otros.

Esta mirada de trabajo colaborativo, con talento que posea agilidad de aprendizaje, flexibilidad y adaptabilidad al cambio, es central en una empresa como Biogénesis Bagó, sumamente dinámica y en constante evolución.

 

–¿Qué cambios se dieron en la gestión del talento en los últimos años, con el avance de la sociedad digital y las nuevas tendencias de comunicación y relacionamiento?

–Antes había una concepción de talento con desarrollo solo para unos pocos, que pensaba puramente en el crecimiento vertical, con plazos establecidos y un camino muy definido en el que, si sucedían determinados eventos, se habilitaba un crecimiento. Hoy, el cambio es pensar que todos podemos desarrollarnos y que el crecimiento no solamente es vertical. Las organizaciones están achatando cada vez más sus estructuras, trabajando más en gestión de proyectos de manera transversal y colaborativa, con lo cual el objetivo es desarrollarnos para ocupar posiciones que nos permitan liderar un proyecto.

Al mismo tiempo, la gestión del talento está marcada por un proceso con mayor diálogo. Se busca que la gestión del desempeño sea más fluida, cíclica y con instancias de feedback permanente.

 

De jefe a líder

–¿Qué desafíos impone el trabajo con equipos diversos? ¿Es posible lograr una gestión de capital humano “customizada”?

–Ante la multiculturalidad y la convivencia de distintas generaciones con motivación, proyectos y objetivos distintos, los líderes tienen que estar cada vez más formados y tener la capacidad de gestionar el talento de su equipo con una mirada más amplia.

Hoy el cambio está en la transformación de jefe a líder, que pueda gestionar las distintas generaciones que conviven, las diferentes tareas y perfiles personales y las diversas motivaciones frente al trabajo. Por ello, el desafío que estamos atravesando es el de ampliar el desarrollo de los líderes hacia un estilo más complejo.

Alcanzar una customización individual o personal puede ser difícil, pero sí es posible implementar el employee journey map o la experiencia del colaborador, que muestra cómo el empleado pasa por diferentes etapas en la organización y cómo sus líderes lo acompañan en ese camino. Y, al mismo tiempo, cómo el área de Recursos Humanos se hace presente, pidiéndole su feedback. La customización es este recorrido, en el cual va transcurriendo un proceso de Recursos Humanos, validando con el cliente interno si se ajusta a su necesidad; evaluando y redefiniendo cada acción. La tendencia va hacia allí; algunas empresas lo tienen mucho más incorporado y otras lo estamos conversando y sumando.

 

–¿Cuál es la importancia de la capacitación continua y el plan de carrera para conservar a los empleados y las empleadas?

–La capacitación continua y el plan de carrera pueden ser importantes, pero tienen que ver con una experiencia completa del empleado. Es clave la mirada integral del proceso de formación. En el modelo 70-20-10, el aprendizaje se da 70% en el hacer, con la persona resolviendo distintas cuestiones en el puesto de trabajo que le permiten aprender. El 20%, por medio de terceros que potencian su aprendizaje, a través de mentoreos, el acompañamiento de jefes, charlas con pares, coaching. Y el otro 10% corresponde a capacitación tradicional y técnica. Esto deberá ser definido en función del presupuesto y los tiempos de dedicación de cada colaborador.

En Biogénesis Bagó brindamos diferentes propuestas que buscan que aquel colaborador que ingresa a trabajar a la compañía la elija para quedarse. Y los resultados cuantitativos nos avalan, ya que tenemos una rotación bajísima y una antigüedad promedio de 10 años, que muestra el interés de nuestros colaboradores por la propuesta ofrecida.

Unipar

Líderes más protagónicos

Venimos trabajando hace años en las tendencias marcadas por las nuevas generaciones, siguiendo la estrategia organizacional de un posicionamiento más inclusivo, 4.0 e innovador.

 

Por Martín Fasano (*)

 

Hoy, el desafío es comprender las necesidades de los empleados que, cada vez más buscan alcanzar sus aspiraciones y encontrar satisfacción en el ámbito laboral, así como asegurar también el equilibrio con su vida personal.

El foco cambió y ya no se trata de la gestión administrativa de personal. La atención está puesta en temas de formación, desarrollo (incluyendo las competencias esenciales que van a contribuir con nuestra nueva cultura) y bienestar para agregar valor al negocio desde el aporte de su capital humano.

Un liderazgo moderno, actualizado, que pueda acompañar los lineamientos de Recursos Humanos, es clave para asegurar el éxito de cada una de las iniciativas. En ese sentido, en Unipar trabajamos en un cambio cultural que pueda poner esos nuevos requerimientos entre las máximas prioridades de la gestión de las personas. Un buen ejemplo de comportamiento que estamos trabajando es el protagonismo. Creemos que con líderes que sean más protagonistas, la probabilidad de lograr éxito en nuestros objetivos estratégicos es mayor.

Las personas tienen distintas motivaciones, perspectivas y modos de pensar, por lo que el desafío está en sacar el mayor provecho de esa diversidad en los equipos, valiéndose de los aportes que cada miembro puede brindar. En ese contexto, la gestión de las personas requiere desarrollar un porfolio de actividades y oportunidades que permita a cada integrante de la organización encontrar su lugar. Propiciar un ambiente de comunicación abierta, escucha activa, aceptación de distintos puntos de vista, reconocimiento y un buen entendimiento es fundamental.

En años tan complejos como 2020 y 2021, la inclusión de nuevas tecnologías es uno de los aspectos claves que van a ser protagonistas de la gestión del talento en los próximos años. Hay que fomentar la retroalimentación constante, el reconocimiento de los logros y la participación de actividades que sean desafiantes profesionalmente. Todo esto manteniendo el equilibro entre vida personal y vida laboral, por supuesto.

 

Lograr las propias aspiraciones

La solución pasa por crear y desarrollar actividades, oportunidades y desafíos que le permitan a cada uno de los colaboradores que integran la organización lograr concretar sus aspiraciones de crecimiento laboral en equilibrio con su vida privada, algo que hoy en día resulta de suma importancia para los empleados a la hora de tomar decisiones sobre propuestas laborales. Es decir, se debe tener presente a la persona como centro de las estrategias de la compañía.

En Unipar las personas son el centro y es uno de nuestros pilares sobre los que se construye la compañía. Por eso trabajamos constantemente para generar oportunidades, mantener una comunicación interna y externa fluida y construir un espacio diverso y colaborativo que ponga la atención en el trabajo en equipo y la realización personal.

Todos los ejes mencionados son importantes para la gestión del talento en esta época. Las nuevas camadas llegan con nuevas necesidades y aspiraciones y nuestro objetivo es poner en funcionamiento desafíos atractivos que permitan una realización laboral y personal adaptada al momento que vivimos.

 

(*) Gerente de Recursos Humanos de Unipar

 

Pan American Energy

Consenso y liderazgo horizontal

“Las capacidades que hoy no pueden faltar en quienes se postulan son la agilidad y la flexibilidad para aprender y adaptarse. Estas aptitudes resultan claves para trabajar en proyectos interdisciplinarios y potenciar lo que cada colaborador tiene para aportar desde su singularidad”, indica la gerenta de Desarrollo de Talento, Victoria Traverso.

 

“En PAE, venimos trabajando de manera sostenida en poner a los colaboradores en el centro. Este cambio de paradigma es fundamental para equipos y proyectos interdisciplinarios”.

 

–¿Cuáles son los aspectos principales que las empresas deberían tener en cuenta para posicionarse como marca empleadora?

–Los aspectos claves son los atributos que nos caracterizan y nuestro propósito. Hoy, las personas nos eligen por nuestros valores, por lo que hacemos, cómo lo hacemos y por el rol que desempeñamos en la sociedad en general.

Por eso, es fundamental entender cómo nos ven de afuera y cómo nos vemos nosotros internamente. A partir de ahí, identificamos cómo trabajar sobre esas fortalezas y los valores que tenemos como compañía, adaptándonos y acompañando los cambios del entorno.

El año 2020 implicó un gran desafío en lo que respecta a marca empleadora. En este sentido, lanzamos una campaña específica con el objetivo de mantener la cercanía en un contexto que requería distanciamiento. Bajo el lema “La distancia nos acerca”, alcanzamos a más de 3.000 participantes en diferentes iniciativas tales como webinars técnicos, webinars de marca personal y eventos específicos, haciendo uso también de las oportunidades que trajo la virtualidad. La campaña “Emprendé un camino con futuro”, por ejemplo, nos permitió compartir herramientas para la búsqueda laboral con alumnos y graduados de universidades públicas y privadas a través de nuestro webinar de marca personal que dictamos en más de 35 universidades en 23 provincias de nuestro país.

 

–¿Qué desafíos deben superarse en la gestión de la diversidad?

–Para nosotros, pensar en diversidad es pensar en inclusión. Este es un tema prioritario en nuestra agenda, porque estamos convencidos de que la diversidad de miradas es fundamental para lograr soluciones superadoras.

En esta agenda, la suma de las partes es clave, por eso trabajamos articuladamente con asociaciones estudiantiles, universidades y otras organizaciones. Esto nos permite potenciar esfuerzos, armar redes de trabajo y llegar más lejos.

Sabemos que el desafío es grande y tenemos un camino por recorrer. Desde PAE venimos trabajando en la sensibilización del tema y hemos incluido módulos de reflexión acerca de sesgos inconscientes en todos nuestros programas de liderazgo y para cada uno de los procesos de recursos humanos transversales a toda la organización. El objetivo es poder identificar aquellos filtros que, sin darnos cuenta, pueden afectar nuestra percepción del otro y la dinámica de los equipos de trabajo.

 

–La sociedad digital, ¿de qué manera modificó los procesos de selección, la gestión interna y las necesidades de las compañías en cuanto al talento requerido?

–La virtualidad aceleró cambios que ya habíamos iniciado. En el área de Talento, trabajamos con modelos predictivos de reclutamiento y rotación. La información que aportan estos modelos nos ayuda a tomar decisiones asertivas y mejorar procesos de trabajo.

En paralelo, se instalaron nuevos modelos de reclutamiento y se afianzaron metodologías que ya veníamos probando en formato piloto tales como assessment center virtuales, tests online, gamificación, aprendizaje virtual y permanente (lifelong learning) que hoy implementamos a mayor escala.

Con relación al talento requerido, la digitalización nos desafía a desarrollar habilidades internamente y también empiezan a ser cada vez más relevantes los profesionales con skills asociados a tecnología, digitalización de procesos, data analytics y ciberseguridad.

 

Mirgor

Más que retener, fidelizar

Hoy las empresas buscan personas que tengan dos aspectos claves: flexibilidad y alta contribución. El mercado y el mundo en general son muy cambiantes y dinámicos.

 

Por Ana Laura De Lorenzo (*)

 

Por eso, se apunta a quienes logren adaptarse al cambio permanente y que, en ese contexto, puedan contribuir a cumplir los objetivos propuestos de manera significativa y en períodos cortos de tiempo.

También, por supuesto, las organizaciones están buscando actitudes de compromiso, curiosidad y espíritu emprendedor, porque estos son enfoques claves para enfrentar estos escenarios tan cambiantes. En el mismo sentido se buscan personas orientadas hacia la diversidad, los valores, la honestidad y con práctica y conocimiento en metodologías ágiles. Muchas empresas están atravesando procesos de transformación digital, por lo tanto, también son un factor clave algunas aptitudes técnicas específicas que se requieran para puestos determinados.

Desde mi experiencia, puedo decir que el gran cambio que las organizaciones entendieron en los últimos dos o tres años es que resulta esencial volcarse por completo a la gestión de habilidades blandas. Es en ese ámbito en el cual las personas pueden marcar la diferencia dentro de una estructura o un equipo.

 

Demandas más intangibles

Desde Mirgor trabajamos con la idea de que hoy las personas esperan lograr una experiencia enriquecedora en sus trabajos. Ya no salen a buscar un solo aspecto, como la remuneración o el desarrollo profesional, sino que evalúan la oportunidad laboral que se les presenta en relación a la experiencia integral que podrán obtener, y esto involucra la posibilidad real de aprender algo nuevo, de hacer un aporte concreto y de dejar alguna huella en la organización.

Asimismo, quienes buscan un empleo también están mirando que las organizaciones los cuiden y que respeten sus valores y necesidades. Hoy los candidatos que evaluamos demuestran su interés en poder conservar sus espacios individuales y requerimientos personales como integrantes de una organización y también en relación al equilibrio con su vida personal.

En definitiva, las personas están buscando ser entendidas como un todo, y se presentan mostrando claramente qué pueden ofrecer a la organización, pero también qué esperan llevarse de su paso por cualquier empleo. Por eso, así como las marcas se focalizan en la experiencia del cliente, desde el área que gestiona el capital humano, cada vez más, nos estamos focalizando en ofrecer una experiencia que enriquezca el recorrido que hará un colaborador dentro de la organización.

En este sentido, creo que es posible llegar a una gestión customizada. Esto implica un cambio profundo en la concepción que tenemos del capital humano. Ya no estamos para resolver cuestiones genéricas o de un grupo amplio, sino que hacemos pie en un punto de vista que mira a las personas en su individualidad.

Por este motivo, también nos centramos en aportar herramientas para los líderes, para lograr que el capital humando se gestione en cada equipo, con sus particularidades y sus propias necesidades. En compañías como Mirgor, se espera que todos los líderes tengan cualidades blandas relevantes a la hora de gestionar personas.

Además, creemos que la capacitación continua y el plan de carrera por supuesto siguen teniendo su valor, pero no son estos ejes la herramienta para conservar colaboradores. De hecho, preferimos hablar de “fidelizar” empleados. La intención no es contenerlos, sino que cada uno de ellos elija estar, y que elija contribuir desde su aporte individual.

 

(*) Responsable de Empleos, Capacitación y Desarrollo de Mirgor

 

Massalin Particulares

Potenciar la experiencia

“El área ha evolucionado hacia un rol de partner más activo, que trae a la mesa desafíos de mediano y largo plazo, invita a los líderes a repensar el negocio del futuro y genera implicancias en términos de liderazgo y cultura”, analiza Leandro Maggi, director de People & Culture de la empresa.

 

“Más que nunca, nuestro rol tiene el objetivo de permitir a la empresa atraer, retener y desarrollar el talento que la llevará a reinventarse, en un contexto en el que la tecnología, entre otros factores, ha traído nuevos ritmos y maneras de trabajar y vincularse –profundiza Leandro Maggi–. Además, la competencia por el talento es cada vez mayor y eso eleva la vara de las compañías en términos de la propuesta de valor que ofrecen a sus empleados. Así como el negocio se potencia pensando en el consumidor, las áreas de Recursos Humanos también redefinen el centro de su gestión, poniendo a sus empleados en el centro y buscando maneras innovadoras de generar experiencias que los potencien dentro de la compañía. En este sentido, hoy inclusión y diversidad son ejes centrales de nuestra gestión, más aún, sabiendo que la experiencia y necesidades de los empleados son muy distintas”.

“Por último, las modalidades de trabajo y las demandas respecto al liderazgo requerido representan un desafío muy importante a la hora de definir, identificar y desarrollar a esa nueva ola de líderes y potenciar a los actuales. Cada vez se agregan más requerimientos y se esperan nuevas respuestas, y es el rol de Recursos Humanos estar a la vanguardia en ese sentido”.

 

–¿Qué desafíos representa la gestión de un equipo diverso, con necesidades, demandas y preferencias distintas? ¿Es posible llegar a una gestión de capital humano “customizada”?

–“One size does not fit all” es la premisa de la que tenemos que partir para todo lo que hagamos por mejorar la experiencia del empleado. El desafío es preparar a los líderes para gestionar desde esta premisa, entendiendo que la cercanía, la empatía, el diálogo y la confianza ya no son negociables en la gestión de equipos. Por otro lado, también tenemos el desafío de asegurar que los procesos y herramientas impulsen y acompañen a los líderes en esta gestión.

Por ejemplo, en Massalin Particulares, (i) implementamos una nueva política de parentalidad que le dice adiós a la licencia por maternidad y paternidad para introducir los conceptos de cuidador/a primario/a y cuidador/a secundario/a; (ii) Estamos certificados por Equal Salary, lo cual significa que aseguramos remuneración y beneficios equitativos para hombres y mujeres; (iii) Promovemos esquemas de trabajo flexibles; somos una organización que adoptó el home office muchos años atrás y de hecho nuestras oficinas fueron diseñadas asumiendo la concurrencia solo del 70% de la población.

Es posible llegar a una gestión customizada, pero para eso tenemos que cambiar el paradigma, empezando por trabajar en la posibilidad de dar opciones y empoderar a nuestros empleados para que tomen las decisiones y elijan su propio camino. Para eso, debemos generar una organización que se pueda adaptar y salir del modo prescriptivo, en el cual es la compañía la que digita absolutamente todo, a uno en el cual se provean marcos de decisiones a partir de los cuales la organización se autogestione.

 

–Si tuviera que definir los aspectos principales que caracterizarán a la gestión del talento en los próximos años, ¿cuáles serían?

–Creo que la gestión del talento se ve y se verá cada vez más enmarcada en la necesidad de potenciar la experiencia y la propuesta de valor al empleado con foco en su bienestar de manera holística (físico, mental y económico).

También veremos una tendencia enfocada en construir una propuesta de valor coherente hacia dentro y hacia fuera, con base en organizaciones más diversas, inclusivas y sustentables.

Por otro lado, continuará la necesidad de las empresas de identificar y desarrollar el talento en función de los requerimientos de los negocios. Estos serán cada vez más dinámicos y con una digitalización mayor en las prácticas, los procesos y la gestión de equipos, lo cual requerirá de un upskilling de líderes y empleados.

 

–¿Cómo se gestionan de manera exitosa los equipos de trabajo en la era digital?

–Creo que la clave está en reflejar las tendencias de la sociedad en las organizaciones. En este sentido, veremos cada vez más la necesidad de líderes flexibles, que inspiren y vivan la diversidad como algo natural y no algo impuesto. Y más presencia de la digitalización/agilidad en los procesos internos.

 

Danone

La gestión de talentos en cuatro pilares de acción

Uno de los grandes desafíos que asumimos desde el área de Talento es el de formar equipos con visión estratégica y fuerza interior, que puedan moverse a un ritmo dinámico y vertiginoso. Lideramos profesionales capaces de emprender, crear, adaptarse y crecer sin límites en la búsqueda de desarrollar su propio destino.

 

Por Inés Puente (*)

 

Desde este concepto, gestionamos la cultura de la organización en base a cuatro principios claves: provocar impacto, salir del rol, focalizar en las personas y el desarrollo profesional; que junto al doble propósito de la compañía que se resume en “brindar salud a través de la alimentación a la mayor cantidad de personas”, definen el espíritu de un Danoner.

En este sentido, el trabajo mancomunado entre las áreas de Recursos Humanos (gestión de talentos) y Asuntos Corporativos (comunicación) es clave para facilitar la conexión entre los entornos dinámicos, las nuevas capacidades que entran en juego, el nuevo liderazgo (completamente diferente al del pasado) y las tendencias actuales de los consumidores.

Sabemos que primero se construye hacia adentro y, una vez que está sólida la cultura, se amplifica y transciende hacia afuera. En ese camino, estamos convencidos de que la eficiencia del posicionamiento de una marca empleadora está en lo genuino de su accionar.

 

Enfrentar el desafío de la transformación

Para Danone, compañía integrada por tres unidades de negocio (lácteos, aguas y nutrición especializada), presente desde más de 25 años en el país y con alrededor de 5.000 colaboradores (Danoners), el desarrollo de sus equipos es parte fundamental de la estrategia de posicionamiento como marca empleadora. Con la propuesta #EstaEnVos, presentada en 2020, la compañía pone, más que nunca, al Danoner en el centro de todo lo que acciona, haciéndolo participe de la construcción de los objetivos, unidades de negocio y porfolio de marca.

Siguiendo ese modelo es como nuestros colaboradores viven ese #EstaEnVos desde el onboarding, hasta su desarrollo mediante las plataformas de capacitación que brindamos.

En ese camino, presentamos también, bajo nuestro programa de pasantías, una plataforma robusta de formación que plantea el escenario perfecto para que jóvenes universitarios puedan prepararse profesionalmente, garantizando el éxito en su primera experiencia laboral, y haciéndolos partícipes del desarrollo económico y social que protagoniza Danone en Argentina.

Por otra parte, el dinamismo del mercado presenta transformaciones que, además de ser muchas y suceder a un ritmo imaginado, nos invita a poner foco en:

Las competencias que están subdesarrolladas en el mercado laboral como IT, inteligencia artificial, e-commerce, User Experience, digital mindset, experiencia científico médica.

El Business Mindset, para cumplir con la expectativa “de ser parte de la mesa” del negocio, lo cual nos desafía más que nunca a tener una mirada co-creadora y con un conocimiento bien profundo del negocio.

De la employee experience a la life experience, que nos introdujo de la noche a la mañana en la intimidad del hogar de la gente sin ningún tipo de plan previo. En este sentido, podemos ver cómo las realidades y las necesidades personales cambian según las configuraciones personales (dónde vivo, con quién vivo, cómo vivo) y eso sigue poniendo a la flexibilidad en el centro de escena, ya que la pregunta hoy es “¿Cuándo?” voy a trabajar y ya no tanto “dónde”.

Todo esto nos impulsa a reinventarnos contantemente y a tener siempre la mirada puesta en cómo esas tendencias influyen en la vida de nuestros colaboradores. Por supuesto, quienes trabajamos en las áreas de Talento vivimos en el constante desafío de enfrentarnos a profesionales con una visión cada vez más global y exigente y, desde Danone, asumimos esto con mucho compromiso.

 

(*) Gerenta de Talento de Danone

 

Olivia

El poder de la confianza

“Hoy, la inteligencia social, también conocida como ‘habilidades blandas’, es fundamental a la hora de elegir un candidato; como lo son la capacidad de ser curioso, de adaptarse, de escuchar y de generar empatía”, asegura Paula De Caro, socia y directora de la Práctica de Transformación Cultural de la consultora.

 

“Es fundamental presentarse como una persona dispuesta a tomar cualquier nueva situación como un desafío que permita desenvolverse desde una mentalidad de crecimiento –enfatiza Paula De Caro–. En este punto siempre suma mostrar las experiencias vividas en trabajos anteriores y cómo de ellas aprendimos y evolucionamos como profesionales. Este tipo de búsqueda se da en muchas organizaciones a escalas local, regional y global, y en Olivia priorizamos justamente eso, aquello que hace a las personas únicas, más allá de su formación técnica”.

 

–¿Cuáles son las principales barreras a derribar en la compañía para adaptarse a las nuevas tendencias en RR.HH. y a la multiplicidad de demandas del público interno?

–La pandemia expuso de forma brutal uno de los principales problemas que tienen todas las organizaciones que es el de no terminar de vincular la relación directa que existe entre las personas que hacen a la empresa y la gestión del negocio, y ese santo grial que es poner al cliente en el centro. No existe este último si no se trabaja coherentemente en la experiencia de aquellos que forman parte de la organización. Una de las principales barreras es, en ese sentido, pensar desde una visión de la retención del talento, la cual debería ser reemplazada por la idea de que todos los días debemos hacer algo para que ambas, organización y colaborador, se elijan uno al otro todos los días. Para que esa elección se renueve es fundamental escuchar todos los días, estar en línea con lo que desean y con lo que cambia para poder responder al cambio y también, por qué no, adelantarse.

–¿Cómo se maneja la diversidad dentro de las organizaciones? ¿Qué es lo más complejo?

–El valor de trabajar en equipos diversos está justamente en que el desarrollo del pensamiento que cada uno de nosotros hace se expone a las miradas del otro. Esto, si bien puede ser incómodo en un momento, lo cierto es que ayuda a no caer en los sesgos que estructuran el pensamiento de cada individuo. Esa incomodidad es justamente una buena señal que por lo general se traduce luego en mejores resultados en términos de innovación, disrupción, resolución de problemas y productividad.

 

Un nuevo equilibrio

–Flexibilidad, trabajo colaborativo, diversidad, empleados menos “fieles” (o menos apegados a una empresa en particular), ¿cuáles son las claves para gestionar de manera exitosa a los equipos de trabajo en la sociedad digital?

–La clave para este punto está en un intangible que es la confianza; la conversación honesta y de calidad permite construir espacios psicológicamente seguros para mostrarnos tal cual somos y sentimos. En 2020 todos vivimos con la sensación de que había que hacer un esfuerzo adicional dado el contexto. Lo cierto es que 2021 nos encontró en una situación no muy distinta y hoy es necesario no solo reformular la forma en la que veníamos trabajando antes de 2020, sino también volver a encontrar un equilibrio saludable que en 2020 muchas organizaciones y personas perdieron.
Uno de los dolores que hoy tienen las empresas es que muchos colaboradores no tienen la capacidad de plantear la saturación de su agenda y tampoco pueden crear un espacio para poder descansar, renovarse y recrearse, lo cual va en detrimento de los propios resultados que toda organización busca. Ignorar que hoy es clave construir ese nuevo equilibrio y que para ello es fundamental la confianza, es un riesgo que ninguna organización puede correr.

 

–¿Qué aspectos deberían tener en cuenta las empresas para posicionarse como marca empleadora?

–Lo primero que deberían poder hacer es no centrarse en querer ser una marca empleadora, sino en la construcción de esa conexión entre las personas que trabajan en la empresa, las personas que son sus clientes y aquellas que quisieran incorporar, construyendo un mensaje que incluya valores, misión y propósito sin promesas vacías que luego no se cumplen. En este sentido, la creación de espacios de conversación y escucha para poder trabajar, aprender, reflexionar y desarrollar la transparencia y coherencia entre lo que se dice y lo que se hace es una pieza fundamental de un buen empleador.

 

Roche

Visión de alto impacto social

“Recientemente cumplimos 90 años en el país, y hoy nos identificamos más con una startup digital que con una farma tradicional, precisamente por los nuevos modelos de trabajo y relacionamiento con otros actores del sistema de salud, para crear juntos las mejores soluciones”, asegura Damián Cherñavsky, director de Personas y Cultura de la compañía.

 

“Tenemos un espíritu joven y emprendedor que conjuga la solidez de nuestra trayectoria con una visión del futuro de la salud en la cual la colaboración, el foco en el cliente y el trabajo en red hacen la diferencia –explica Damián Cherñavsky–. Las nuevas generaciones entienden el impacto de la innovación en la sociedad, la necesidad de acelerar los cambios necesarios para que esa innovación llegue a quienes la necesitan. Ellos se adaptan fácilmente a modelos de agilidad y entienden la dinámica actual de los cambios porque han crecido experimentando este mundo. Pero lo más importante es que tienen claras sus prioridades, principios y el porqué de lo hacen; es decir, el valor de dedicar su tiempo y energía a algo que los motiva y que tiene un impacto que trasciende. En tal sentido, Roche propone una cultura de trabajo con una visión y una ambición de alto impacto social, en la que la mentalidad emprendedora y creativa de las personas se pone en evidencia a través de diversas formas de desarrollo profesional”.

 

–El mundo actual es cada vez más colaborativo y en red. ¿Cómo repercute esta tendencia a la hora de gestionar el capital humano?

–En Roche Argentina, hace más de dos años estamos transformando de manera significativa nuestra forma de trabajar, relacionarnos y poner nuestro propósito en acción. Antes de la pandemia habíamos entendido que el cambio es la constante, que las organizaciones necesitan evolucionar hacia un trabajo más colaborativo y en red, en el cual muchos de los roles, funciones, jerarquías y sesgos, que durante décadas definieron el mundo del trabajo, hoy ya no tienen sentido.

La pandemia (y la virtualidad) contribuyeron a acelerar muchas de estas realidades emergentes, trabajando en red pero con menos fronteras, potenciando formas de trabajo más ágiles y colaborativas, priorizando aquello que genera más valor e impacto para los pacientes y para el sistema de salud. En este entorno más conectado y colaborativo se vuelve clave invertir en competencias como son las herramientas digitales, el análisis de datos, la comunicación, la agilidad y la capacidad de escucha.

 

Alianzas y buenas prácticas

En un mundo híper conectado la manera más efectiva de encontrar soluciones innovadoras en beneficio de los pacientes y del sistema en su conjunto es la co-creación con diferentes actores del sistema de salud, emprendedores, académicos, organizaciones del tercer sector, etc.

Esa necesidad de trabajar en alianzas nos invita a potenciar la diversidad de nuestros equipos, squads y comunidades de práctica, en los cuales se combinan conocimientos, puntos de vista multiculturales y buenas prácticas que nos permiten dar respuestas más rápidas, actuar velozmente sobre los aprendizajes y soltar aquellas acciones que no agregan valor para cumplir nuestra visión.

La transformación en el mundo del trabajo llegó para quedarse y en ese marco hemos sido capaces de actuar y de movilizar esfuerzos con más flexibilidad, potenciando una cultura que propicia la experimentación, el diálogo, la escucha activa y el feedback.

 

–¿Cómo se da respuesta a necesidades y demandas diversas? ¿Es viable una gestión de RR.HH. “uno a uno?

–La diversidad en las organizaciones es el combustible fundamental para la innovación. Valorar las diferencias en las personas e integrar sus perspectivas en pos de un fin común hace que dicha diversidad cobre sentido, que las personas sean incluidas en la organización por su singularidad. Por supuesto que eso trae la necesidad de personalizar una propuesta de valor que tenga sentido para cada individuo, en función de quién es y lo que necesita en un momento dado.

Sin ir más lejos, la pandemia y la necesidad emergente del trabajo remoto pusieron en evidencia diferentes situaciones. Entender las nuevas necesidades de las personas y poner a disposición formas y condiciones de trabajo flexibles que les permitan elegir diferentes opciones que se adecuen mejor a sus necesidades, es clave.

 

Grupo Gestión

La agilidad en tiempos de cambio

El mundo del trabajo está atravesando transformaciones profundas en todos los niveles y los departamentos de Recursos Humanos se enfrentan a nuevos y cambiantes desafíos que exigen agilidad, creatividad y una mayor escucha y capacidad de respuesta. Si bien este proceso no es nuevo, el último año fue un potente catalizador de tendencias que impactó en las organizaciones de todo el mundo.

 

Por Juan Pablo de Mendonça (*)

 

Aquellos cambios que se están afianzando y conforman nuestra nueva normalidad son, entre otros, una gran cantidad de equipos distribuidos y otros on site, requerimientos dinámicos de personal para cubrir picos de producción, mayor digitalización de procesos y documentos y normativas de seguridad e higiene que se actualizan de manera regular. A estas tendencias se suman otras relacionadas con la valoración de mayor diversidad y de compromiso con las comunidades y el medio ambiente por parte de las compañías.

De acuerdo con un estudio de Gartner sobre las principales prioridades de los líderes de Recursos Humanos, “desafíos como la salud y la seguridad, la recapacitación y las nuevas formas de trabajar han adquirido ahora una complejidad y urgencia sin precedentes”. Es clave que los equipos de esta área consoliden una posición estratégica entre los líderes de la alta gerencia y que puedan lograr un equilibrio entre las urgencias y los objetivos a futuro.

Entre los aspectos del corto plazo se encuentra la gestión de equipos distribuidos. Un relevamiento de Oxford Economics destaca el desafío que implica para RR.HH. contar con equipos que pueden realizar el trabajo de manera remota y otros que tienen que estar en el sitio. Esta situación requiere que “los líderes de Recursos Humanos piensen detenidamente en satisfacer las diferentes necesidades de los empleados mientras mantienen cultura, objetivos y políticas organizacionales consistentes”. Una alternativa muy conveniente es optar por la tercerización de algunos procesos como búsqueda y selección de personal, así como outsourcing de capital humano y de procesos, para concentrarse en aquellas actividades más estratégicas para el negocio.

En ambos casos, las compañías demandan aún mayor agilidad para poder adaptarse y responder con la rapidez que exige el contexto. Contar con el personal adecuado, permanente o de manera eventual, en el momento en que se lo requiere para atender picos de demanda, cubrir reemplazos por licencias o para cumplir normas sanitarias, forma parte de estos desafíos.

 

Innovar, siempre

En este escenario, la tecnología y la innovación han adquirido una mayor importancia para hacer frente a una realidad cambiante y los desafíos, actuales y futuros. En el último tiempo se aceleró la demanda de soluciones digitales que permiten agilizar y simplificar procesos, como los recibos digitales, la gestión de la firma digital y las video entrevistas, por mencionar algunos ejemplos.

En la misma línea, plataformas en la nube y apps que permiten autogestionar consultas y pedidos no solo benefician enormemente al personal del departamento de Recursos Humanos, liberándolo de tareas repetitivas, sino que también brindan una mejor experiencia al empleado, algo que las empresas están considerando con mayor atención.

Sin embargo, para que las transformaciones sucedan y se mantengan en el tiempo es necesario desplegar estrategias de capacitación y gestión del cambio que impulsen y acompañen el proceso de adopción en todos los niveles de la organización.

En el estudio de Gartner, el diseño organizacional y la gestión del cambio es la segunda prioridad para los líderes de RR.HH. Comunicar claramente los motivos y la importancia de los cambios, así como la visión a largo plazo, y brindar capacitaciones y espacios y canales de consultas contribuyen a disminuir las resistencias iniciales que pudiera haber.

El alto poder de adaptación, tanto de las personas como de las organizaciones, se pone a prueba todo el tiempo. El presente y el futuro nos exigen una transformación permanente de la que nadie está exento y Recursos Humanos juega un rol clave para liderar estas transformaciones.

 

(*) Gerente de RR.HH. de Grupo Gestión

 

Camuzzi

Cultura de reconocimiento

Desde 2020, el programa “Incluyendo” busca avanzar en la construcción un ambiente en el que todos los colaboradores y todas las colaboradoras reciban la misma valoración respecto de lo que son y puedan expresarse y desarrollar su potencial a través del respeto, según indica Marcos González Bibolini, gerente de Recursos Humanos de la compañía.

 

“Consideramos las diferentes perspectivas sin importar su estilo de vida, etnia, religión, capacidades, género, orientación sexual, edad, ideas, creencias, entre otras particularidades respetando la diversidad –detalla Marcos González Bibolini–. Buscamos abrir así oportunidades y construir un clima de integración, desafiando paradigmas y construyendo nuevos, fomentando la inclusión. Este programa consiste en un conjunto de actividades, talleres, mensajes y acciones cuyo fin es garantizar un mayor grado de igualdad de oportunidades, a partir de un trabajo integral, participativo y coherente entre todos los que formamos parte de Camuzzi”.

 

–¿Qué capacidades no pueden faltar en quienes se postulan a una posición? ¿Qué se privilegia a la hora de elegir?

–La flexibilidad y adaptación a los cambios, junto a la capacidad de innovación, son características que se pusieron de manifiesto en los últimos años, producto de la versatilidad de los negocios, de los cambios en las estructuras, y de los vaivenes coyunturales que ponen a prueba a las organizaciones y a sus miembros, y los incitan a pensar y llevar a cabo nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Pensar “fuera de la caja” hoy es una gran virtud, para poder adaptarse a las nuevas exigencias del entorno.

Además, en Camuzzi valoramos mucho que posean capacidades para trabajar en equipo, que tengan una marcada orientación a resultados y humildad a la hora de desempeñarse, lo que los posicionará en una postura colaborativa de escucha y apertura para atender las necesidades del negocio.

 

De adentro hacia afuera

–¿Cuáles son las estrategias que la compañía pone en práctica para atraer y conservar al talento valioso?

–En Camuzzi trabajamos el lema “Mejores personas hacen mejores empresas”, a partir del cual ponemos como principal eje de atención a quienes forman parte de la compañía. La cultura del reconocimiento, la valoración, el desarrollo y el respeto hacia las personas que integran la empresa es nuestro principal sello de calidad ocupacional. Nuestro excelente clima organizacional nos posiciona en un lugar en el que la gente no solo quiere quedarse, sino también al cual quiere venir y sumarse al equipo de trabajo.

Parte de la estrategia de reputación que planteamos está basada en la comunicación e información de nuestras buenas prácticas a través de las redes y en distintos espacios con presencia corporativa. Pero la más importante para nosotros es la voz de los protagonistas, quienes vivencian la cultura organizacional. Los colaboradores y colaboradoras de Camuzzi son nuestros mejores aliados a la hora de transmitir las propuestas de valor, nuestra forma de hacer las cosas, nuestros valores y creencias. Gestionar la marca empleadora de adentro hacia afuera es nuestro principal foco.

 

–¿Qué cinco aspectos deberían tener en cuenta las compañías para posicionarse como organizaciones atractivas?

• Ser sustentables con la comunidad; que la Responsabilidad Social Empresaria tenga un papel protagónico.
• Que tenga espacios laborales colaborativos, divertidos y desafiantes; con estructuras y procesos ágiles. Y que se desarrollen vínculos de confianza.
• Que posea equipos de trabajo diversos e inclusivos.
• Que fomente el equilibrio entre la vida profesional y laboral.
• Que brinde beneficios que potencien la calidad de vida (salario emocional).

 

Farmacity

Un espacio flexible e integrado

“Al momento de seleccionar candidatos y candidatas, las habilidades sociales y de agilidad son las más tenidas en cuenta. La capacidad de adaptación al cambio constante, la resiliencia y la facilidad para el aprendizaje resultan claves a la hora de elegir a una persona para cubrir una posición”, sostiene Mariana Ibero, directora de Capital Humano de la firma.

 

“Los próximos años estaremos atravesando una transformación del talento que resulta clave para la sustentabilidad de la organización, reconvirtiendo gran parte de nuestros aprendizajes en nuevas habilidades alineadas a la era digital y, para ello, es clave contar con aptitudes que nos permitan desaprender y aprender cosas nuevas de forma constante”, asegura Mariana Ibero.

 

–¿Cuáles son los principales cambios observados en la gestión del talento en los últimos años, con el avance de la sociedad digital y las nuevas tendencias de comunicación y relacionamiento?

–El gran cambio que hemos vivido en los últimos años es la dinámica invertida que se da a la hora de llevar adelante un proceso de selección: somos las empresas quienes vamos a buscar a los candidatos y son los candidatos quienes eligen la empresa en donde les gustaría trabajar. El mayor desafío que hemos tenido las empresas es definir una propuesta de valor diferencial que sea atractiva para los candidatos y de esta manera poder contar con el talento necesario para llevar adelante los proyectos estratégicos de la era digital.

 

–¿Qué herramientas tecnológicas novedosas han cambiado la forma de seleccionar empleados?

La automatización de los procesos de selección y la incorporación de la gamificación como una instancia previa de validación de las habilidades y capacidades requeridas para el puesto han facilitado y optimizado los tiempos de los procesos. Estas herramientas no solo permiten procesar un volumen considerable de postulaciones, sino que al mismo tiempo brindan una experiencia al candidato muy positiva, sobre todo si obtiene una devolución de su participación en el proceso. Sin embargo, el factor humano sigue siendo clave a la hora de interpretar el análisis de los resultados y la integración de todas las dimensiones que hacen a la elección de un candidato o una candidata para cubrir un puesto.

 

Iniciativas que impulsan el desarrollo

–¿Qué es lo que los postulantes esperan de las empresas hoy? ¿Cuáles considera que son sus prioridades a la hora de elegir el lugar donde trabajar?

–Los candidatos esperan que la empresa les brinde un espacio flexible e integrado con su vida familiar/personal, sobre todo a partir de los cambios en los hábitos que hemos sufrido producto de la pandemia de Covid–19. El trabajo por objetivos y proyectos se priorizan sobre el cumplimiento de horarios rígidos. Una organización inclusiva, flexible, que promueva el desarrollo del talento, que sea innovadora y menos jerárquica, resulta más atractiva para aquellos candidatos que buscan desafíos de forma constante y que logran exponer su mejor versión, en la medida en que se les brinda el espacio y las herramientas necesarias para alcanzar los resultados esperados.

 

–¿Cuál es el rol de la capacitación continua y del plan de carrera como estrategias para conservar a los empleados?

–En el mundo actual, la capacitación continua es clave para impulsar a los colaboradores a estar lo más preparados posibles para los nuevos desafíos del contexto. Los colaboradores valoran que el aprendizaje y el desarrollo sean prioridades para la organización.

En nuestra cultura alentamos el protagonismo de cada uno en su aprendizaje y desarrollo, buscamos perfiles curiosos que tengan esa habilidad en su ADN de la mano de la agilidad de aprendizaje.

Hoy la reconversión del talento, el upskilling y el reskilling son prioritarios en nuestra agenda. La transformación digital y el contexto de cambio acelerado en el que estamos inmersos nos comprometen con el desarrollo de nuevas habilidades que serán requeridas en el futuro cada vez más mediato.

 

Bayton Group

Digitalizar es la clave

La transformación es un hecho esencial para la subsistencia de la humanidad. Si no nos transformamos, no nos adaptamos y sin adaptación no hay muchas chances de avanzar. Este concepto aplica perfectamente para las empresas y es quizás RR.HH. el sector que más se ha transformado en estos últimos años.

 

Por Luis Garay (*)

 

¿Por qué? En un 50% por cuestiones lógicas de evolución de los procesos y el otro 50%, para adaptarse a la realidad de los tiempos que nos toca enfrentar.

Es muy común que muchas personas, a pesar de trabajar en una misma empresa, desconozcan cómo funcionan otras áreas, incluso estando ubicadas en el mismo piso. Esto sucede en especial en el área de Recursos Humanos. Muchos preguntan, dentro de las empresas, cuál es específicamente la labor de un departamento de RR.HH. en una organización, o en algunos casos solo piensan que únicamente se gestionan nóminas o se seleccionan personas. ¡Les aseguro que es un gran error!

Los cambios en el sector se han llevado a cabo desde diferentes aristas, en mi caso, por ser Ingeniero en Sistemas, intentaré especificar cómo se ha transformado digitalmente.

La transformación digital es la integración y adaptación de la tecnología digital en los procesos de RR.HH., por consiguiente, se pretende cambiar tanto la forma de trabajar como la forma de atender y ofrecer servicios a los usuarios externos (proveedores) y a los usuarios internos (colaboradores).

En cuanto a RR.HH., como área dentro de una empresa, entre otras actividades, gestiona la formación de los trabajadores, los procesos de selección, la evaluación del desempeño, el desarrollo de acciones de clima laboral, la prevención de riesgos laborales, la liquidación de haberes con el control de novedades. Y para desarrollar todas estas tareas se necesitan indefectiblemente soluciones de software específicas y potentes que permitan realizar de una manera más eficiente el trabajo diario. Hoy la magnitud de información que el área administra es demasiado compleja como para trabajarla en forma manual y sin una transformación digital estas tareas resultarían casi imposibles.

 

Herramientas indispensables

Al mencionar todas estas tareas seguramente nos haya venido a la cabeza la misma aplicación: Excel o Word como programas de ayuda o, desde el papel, planillas de relevamiento de puestos o planillas de entrevistas. Aunque también nos valemos de estas herramientas para tareas concretas del área, hoy se necesita imperiosamente, para la mayoría de las tareas, una transformación que nos permita automatizar, integrar y desarrollar el trabajo del día a día.

Les doy un ejemplo. En una organización con un número elevado de colaboradores es un caos intentar llevar un control de todas las acciones formativas a través de un registro en papel o un Word aislado, gestionado por dos o tres personas, sin una aplicación que permita acceder rápidamente a ellas, ver el contenido de dicha formación, valorar su eficacia y tener la manera de comunicárselo instantáneamente al colaborador con la posibilidad de obtener feedback referente a la formación de manera casi instantánea.

En definitiva, aunque muchas veces el trabajo del área sea invisible para el consumidor final (tal como sucede con el de otros departamentos), es de vital importancia hoy en día que una organización posea un buen software de gestión para marcar la diferencia entre dar servicio “como se pueda” o dar servicio con eficiencia y calidad. Este factor puede significar la diferencia entre colaboradores insatisfechos y colaboradores fidelizados y motivados. Puede significar la diferencia entre una empresa del montón y una empresa que marca el rumbo hacia el éxito.

 

Cliente digitalizado

Muchas empresas ya saben que sus empleados son la base del éxito, por lo que tener una adecuada transformación en la gestión de la administración de sus recursos humanos es fundamental para que toda la maquinaria que representa un negocio funcione de manera adecuada y todos salgan beneficiados.

La transformación digital conlleva diversos puntos a tener en cuenta y hay que realizar numerosos cambios en las empresas para lograrla. Todo ello es necesario para ofrecer una atención personalizada al nuevo cliente digital. Ya no hacemos referencia al futuro; es el presente; y hay que empezar a transformar la empresa para poder competir en el mercado actual altamente digitalizado. Para ello, la compañía deberá asesorarse y trabajar en conjunto con expertos en IT, de manera que la transformación tenga el éxito esperado.

 

(*) Gerente de Nucleus, Bayton Group

 

Telecom Argentina

Usina de talento

“Ofrecemos a nuestros colaboradores una experiencia que constituye una propuesta de valor que es holística, humana y creíble”, relata Valeria Urbina, gerenta de Gestión del Talento y Proyectos de Transformación de la firma.

 

“Holística, porque es integral y acompaña a cada momento del ciclo de vida laboral de nuestros colaboradores. Humana, porque se focaliza en generar emociones positivas permanentes con la compañía y su entorno. Creíble, porque los aspectos materiales y simbólico se ponen en práctica través de los líderes”, desarrolla Valeria Urbina.

“Hoy nuestra estrategia de atracción y retención se basa en dicha propuesta de valor así como en el proyecto estructural de transformación de nuestro negocio, que se apalanca en equipos que cuentan con referentes en sus áreas de expertise, que son reconocidos y referentes dentro del mercado. Trabajar en Telecom es ser parte y tener la oportunidad de ser protagonista, en equipos de alta capacidad y performance que colaboran y agregan valor al desarrollo profesional de cada colaborador”.

“El año pasado, en plena pandemia, ingresaron a la compañía unos 300 perfiles digitales quienes hicieron todo el proceso atracción, selección y onboarding completamente online. Este año tenemos previsto seguir incorporando perfiles digitales para nuestros proyectos core de transformación en diversas áreas, como IT, Finanzas y nuestra software Factory”.

 

–¿Cuáles fueron los cambios centrales que se dieron en el área de RR.HH.? ¿Cómo se derriban las “barreras internas” de las compañías para adaptarse a las nuevas tendencias?

–Hemos tenido el desafío de acelerar –al igual que se han acelerado los tiempos del negocio– nuestro go to market para dar respuesta a sus demandas, necesidades y desafíos. Las principales transformaciones que hemos experimentado en Capital Humano se relacionan a nuestra manera de trabajar. Hoy seguimos priorizando contar con perfiles diversos, con profundidad en sus áreas de expertise y con conocimiento de negocio para realmente constituirnos en parte del mismo, a través de una organización y modelo de gestión diferente al way of working tradicional. Así nos focalizamos cada vez más en conformar equipos de trabajo en los cuales participen los colaborados más idóneos para el desafío, sin importar su área o gerencia de procedencia.

También incorporamos metodologías ágiles de trabajo y las adaptamos a nuestro estadio de madurez y desarrollo como equipo en constante evolución y crecimiento. Nos ayuda en este proceso la disponibilidad de nuevas herramientas colaborativas que permiten acortar las distancias a través de las pantallas; herramientas que ponen a disposición los contenidos en espacios virtuales. La co-creación y la colaboración hoy son competencias soft muy valiosas para derribar barreras.

 

Despliegue del propio potencial

–Hoy, ¿es más sencillo encontrar el perfil ideal para una posición o conservarlo en el tiempo?

–Siempre priorizamos el desarrollo. Pero para responder a esta pregunta debemos partir de un cambio de paradigma acerca de lo que entendemos como engagement. Permanecer de manera prolongada en una organización es hoy una excepción a la regla para las nuevas generaciones, ya que el crecimiento profesional lo adquieren a partir del paso por diferentes desafíos y proyectos. Por esto, nos enfocamos en brindar a cada colaborador una experiencia de trabajo en la que puedan desplegar sus capacidades, potenciarlas y evolucionarlas, alineadas a las realidades cambiantes de nuestro negocio, que se orienta cada vez más hacia lo digital. Somos un ecosistema de plataformas, y como tal buscamos evolucionar nuestro mindset y los principios culturales que nos guían. Para esto también nos nutrimos del talento que ingresa a la organización.

Desde nuestro lado, les ofrecemos la oportunidad de desarrollarse a través de un proyecto organizacional desafiante, en el que la permanencia y el compromiso se van renovando en el tiempo, por medio de la mutua elección. Y, cuando quizás los caminos se separan, el objetivo es que cada colaborador pueda llevarse la firme convicción de que Telecom fue importante en su desarrollo profesional.

Por todo ello, nuestro esfuerzo está enfocado en crear una organización desarrolladora de su talento, independientemente del tiempo que ese talento permanezca con nosotros. En los últimos años hemos trabajado en desplegar un ecosistema y experiencias de aprendizajes y de desarrollo diverso y evolutivo. En este marco, cada colaborador es protagonista de su aprendizaje por medio de distintos programas, prácticas y herramientas como Universo Telecom (nuestra plataforma de capacitación virtual); programas innovadores de mentoring (de pares e inverso, entre otros); transición de carrera para nuevos líderes; programas de liderazgo y academias como la Agile Station. Todas estas acciones e iniciativas direccionadas a la generación de capacidades estratégicas relevantes para el negocio.

 

–¿Qué aspectos de los postulantes se ponen de relieve a la hora de contratar?

–Por el proceso de transformación cultural y de negocio que estamos atravesando, nuestra búsqueda de perfiles está asociada a personas que quieran ser protagonistas y formar parte de un proyecto laboral desafiante. Buscamos perfiles que se caractericen por generar y desear ambientes de trabajo colaborativos y que puedan poner en juego sus competencias profesionales en distintos escenarios, manteniendo siempre una mentalidad de growth mindset.

 

ManpowerGroup

Un sostén necesario

No hay dudas de que las prioridades del área de capital humano cambiaron de forma drástica durante 2020. Lo que comenzó como una crisis sanitaria, rápidamente se convirtió en la mayor transformación de la fuerza laboral de la historia y ha posicionado a este sector en un rol más crítico que nunca.

 

Por Luis Guastini (*)

 

Las empresas tuvieron que enfocarse decididamente en sus colaboradores y así delinear un departamento firmemente arraigado a su estrategia empresarial.

Según nuestra más reciente investigación “Reinicio de la Revolución de las Habilidades: las 3Rs – Renovar, Reaprender, Reorganizar”, desde 2020, en Argentina el 73% de los líderes de Recursos Humanos considera la salud y el bienestar de los colaboradores como la prioridad principal, seguida por la necesidad de crear nuevos modelos de trabajo y, luego, por la importancia de impulsar un mayor enfoque en la mejora de las habilidades, el aprendizaje y el desarrollo.

El área de Recursos Humanos de las organizaciones viene experimentando grandes transformaciones a escala global, a lo largo de los últimos años. En 2018 las empresas no proyectaban aumentar la plantilla dentro de este sector e incluso algunos preveían reducirla. Tan solo tres años después notamos que las compañías invierten en tecnología para la gestión de los recursos humanos y contratan a más personas: las empresas que están acelerando su digitalización y automatización aumentan en un 25% su plantilla del área de RR.HH.

Con la irrupción de la pandemia de Covid–19 el avance de la tecnología se aceleró, y específicamente en las organizaciones se acrecentaron los procesos de digitalización de las operaciones. La recolección, protección y análisis de datos tienen una gran demanda ya que los responsables de Recursos Humanos están focalizando cada vez más en la atención en la salud, el bienestar y la resiliencia de los colaboradores, en conjunto con la planificación dinámica de la fuerza laboral y reinvención del lugar de trabajo. Sin embargo, esto no resulta suficiente si los colaboradores no cuentan con las competencias blandas necesarias que se requieren para acompañar esta transformación, tales como flexibilidad, adaptabilidad, comunicación, pensamiento analítico, empatía y trabajo en equipo, entre otras.

 

Incentivo a la creatividad

Para adecuarse a las nuevas tendencias y que este proceso de cambio cultural que estamos viviendo se pueda gestionar de manera deliberada es necesario derribar barreras internas desde el sector de Recursos Humanos y también desde las áreas que promueven la creatividad e innovación, muy ligadas incluso a la tecnología y digitalización.

En este sentido, se vuelve esencial plantear una estrategia clara en cuanto a la actualización de canales, procesos e incluso infraestructura tecnológica para poder abordar esta transformación. Es importante además que las organizaciones puedan identificar agentes de cambio ya que, si bien los líderes son quienes lo apalancan fuertemente, también existen personas que promueven el cambio de forma natural dentro de los equipos. Son aquellos curiosos que trabajan colaborativamente, que continuamente buscan mejoras y nuevas soluciones. Para lograrlo, se recomienda generar espacios de intercambio e innovación y fomentar la creatividad ya que son buenos ejercicios para pensar de manera disruptiva cómo realizar los procesos actuales y cómo se podrían cambiar.

Inevitablemente, en el contexto de evolución e incertidumbre que atravesamos, las compañías deben adaptarse a las demandas y tendencias del mercado laboral actual. Por ello, se ha vuelto una responsabilidad imprescindible el cuidado de nuestros equipos, el apoyo para desarrollar habilidades blandas y dinamizar la integración de las áreas de trabajo para liderar esta transformación y que resulte efectiva.

 

(*) Director general de ManpowerGroup Argentina

 

La Caja

Proyectos nuevos y capacitación permanente

“Las habilidades requeridas dependerán en líneas generales del tipo de posición. No obstante, la capacidad de adaptación, de manejo en situaciones ambiguas y el conocimiento de herramientas tecnológicas serán algunas de las necesarias para todos los puestos”, reflexiona Jorge Habif, director de Recursos Humanos de la aseguradora.

 

“En el caso de los líderes, la empatía, la capacidad de delegación y la comunicación serán claves en el contexto de trabajo híbrido que se viene”, considera Jorge Habif.

 

–¿De qué manera cambió el área de RR.HH.? ¿Cómo se franquean las “trabas internas” para adaptarse a las nuevas tendencias?

–Las principales transformaciones tuvieron que ver con un acompañamiento mucho más intenso a los líderes y los colaboradores en una primera etapa de aislamiento y virtualidad.

En La Caja, todo el equipo de Recursos Humanos salió de manera inmediata para poder contener a todos los colaboradores que lo necesitaban. Si bien quienes forman parte de Human Resources Business Partner (HRBP) son especialistas y los que más energía debieron poner, las otras áreas también fueron una puerta de entrada a todo tipo de consultas y contención.

Las trabas internas se franquearon casi de manera natural por el contexto. Las herramientas tecnológicas, en nuestro caso Workplace, ayudaron para poder llegar a todos nuestros colaboradores a lo largo de todo el país. El poder hacer charlas con personas de distintas provincias de manera conjunta, tener espacios donde el CEO y los directores dieran mensajes en vivo, con la participación de la gente y la permanente actualización de la información, nos ha impulsado a adaptarnos a las nuevas tendencias.

Además, con la aceleración de la transformación digital repensamos estructuras vinculadas a los nuevos modelos de negocios que surgieron debido a la pandemia. En esta línea, probablemente seguirá el upskilling y reskilling para los empleados: en caso de necesitar nuevas habilidades se ofrecerán herramientas para que puedan desempeñarse en distintas áreas, habrá un empoderamiento del empleado y constante capacitación. Se identificarán las necesidades de nuestros colaboradores para que puedan desempeñarse en otras posiciones.

 

Un ambiente atractivo

–¿A la compañía le resulta más fácil encontrar el perfil ideal para una posición o conservarlo? ¿Cuáles son las iniciativas que lleva adelante para atraerlo y mantenerlo?

–La clave para que la gente elija quedarse en nuestra compañía se encuentra en el muy buen clima laboral que tenemos y el cual nos esforzamos para mejorar día a día. También la posibilidad de crecimiento, proyectos nuevos y entrenamiento continuo hacen que nuestro personal continúe por muchos años en la empresa.

A algunos perfiles salimos a buscarlos al mercado, ya que entendemos que hay capacidades que por el momento no tenemos. Nos agrega valor que pueda sumarse gente con experiencia que, a su vez, pueda luego formar a otros.

No obstante, siempre intentamos priorizar las búsquedas internas y formar a las personas en las habilidades que les faltan para cubrir al 100% la posición.

 

–El mundo actual es cada vez más colaborativo y en red. ¿Cómo repercute esta tendencia a la hora de gestionar el capital humano?

–Repercute positivamente, pero también desafía mucho más a los líderes. Aquellos que tienen la responsabilidad de gestionar personas deberán tener habilidades fundamentales para que el resultado de su gestión sea exitoso.

Empatía, delegación, autonomía, comunicación y la generación de espacio para fomentar la creación de ideas serán imprescindibles.

 

Banco Galicia

Un nuevo liderazgo

“Convertimos nuestras prácticas para llevarlas a un formato remoto. Tenemos cinco vectores del área que nos convocan para adaptarnos al mundo actual”, indica Rodolfo Zimmermann, gerente de Diseño e Innovación.

 

“El primero es cómo vamos a potenciar el trabajo remoto que adquirimos en un porcentaje altísimo y cómo hacemos que sea una nueva manera de trabajar, una propuesta de valor más flexible y más atractiva para el talento –detalla Rodolfo Zimmermann, al ser consultado sobre la respuesta de la compañía ante un mundo cada vez más colaborativo y en red–. El segundo vector es cómo lo anterior atraviesa la propuesta de valor, cómo podemos optimizar la experiencia de nuestros colaboradores en esos momentos, como la selección, el aprendizaje, el desarrollo y la gestión del rendimiento y el desempeño. En tercer lugar, estamos trabajando fuertemente para brindar oportunidades de transformación y de desarrollo de capacidades a nuestros colaboradores y de la comunidad”.

“El cuarto factor es generar capacidades críticas, como la posibilidad de trabajar con equipos más flexibles, remotos y la gestión de la incertidumbre en un mundo cambiante y complejo. Debemos atraer y desarrollar capacidades nuevas, vinculadas a lo digital, a los datos y habilidades de diseño que permitan potenciar el negocio digital. El último es el gran desafío de ahondar la transformación de nuestra cultura y nuestro liderazgo, que venimos transitando desde hace algunos años.

–¿Qué aspectos privilegian las nuevas generaciones a la hora de elegir un lugar para trabajar y de qué manera se adapta la compañía a estas demandas?

–Las nuevas generaciones privilegian la flexibilidad, la posibilidad de asumir nuevos desafíos constantemente y de desarrollarse en un ambiente donde puedan volcar sus conocimientos y a la vez aprender de los otros.

En Galicia realizamos una segmentación de los perfiles de nuestros colaboradores, entendiendo que no tenemos que hacer soluciones para todos todo el tiempo, sino que cada persona tiene diferentes necesidades que responden a momentos vitales a lo largo de su vida personal y laboral. Luego que identificamos estos perfiles, que son cinco, diseñamos propuestas segmentadas para cada uno de ellos.

 

–Si tuviera que definir los cinco aspectos principales que las empresas deberían tener en cuenta para posicionarse como marca empleadora, ¿cuáles serían?

• Cultura: Atraer talentos que se sientan identificados con los valores y cultura de la empresa, ayudando a potenciar su propósito.
• Desarrollo: Capacitar y facilitar el desarrollo para generar no solo la fidelización sino la mejora de las condiciones de empleabilidad de las personas.
• Clima laboral: Lograr una excelente experiencia del colaborador, que se transmita al cliente.
• Diversidad: Tener puertas abiertas a la diversidad y a colaboradores de diferente edad, género, religión, orientación sexual o política, trayectoria y perfil.

 

El valor de la diversidad

–¿Qué estrategias pone en práctica la compañía para conservar el talento? 

Buscamos los mejores talentos locales que a su vez se sientan identificados con nuestros valores y nuestra cultura. Esto lo logramos a través de programas de referidos y de reclutamiento masivos, incentivando a su vez el autodesarrollo y la movilidad interna de nuestros colaboradores. Con foco en atraer y retener talento para la transformación, organizamos actividades con distintas comunidades de diseño, tecnología, ciberseguridad, data & analytics; para instalar el interés y captar los perfiles requeridos.

 

–¿Cómo se fomenta la diversidad en los equipos de trabajo? ¿Llevan a cabo iniciativas puntuales para atraer postulantes diversos?

Somos una organización de puertas abiertas a la diversidad y a colaboradores de diferente edad, género, religión, orientación sexual o política, trayectoria y perfil. Creemos que la diversidad genera innovación al negocio, mejora el clima laboral, atrae y fideliza talento, genera valor como marca empleadora y sostenibilidad al negocio.

Esta convicción se explicita en nuestra Estrategia de Diversidad e Inclusión, la cual incluye cuatro ejes de gestión: Género (para promover la igualdad de oportunidades y el empoderamiento de la mujer); Discapacidad (para favorecer y promover la integración y formación laboral de personas con discapacidad motriz, sensorial y/o visceral en la organización); Primer Empleo (para favorecer y promover la formación para el primer empleo de jóvenes provenientes de hogares de vulnerabilidad socioeconómica), y Generaciones (para favorecer la adaptación de los colaboradores a las nuevas necesidades del mercado).

 

PwC

Propuesta de valor atractiva

“Las áreas de RR.HH. están transformando su rol. Hoy es más estratégico que transaccional y eso las lleva a ser socias del negocio. Los líderes, además de sus tareas específicas, están tomando dentro de sus funciones la gestión de su gente”, considera María Fernanda Álvarez Apa, gerenta de People & Organisation.

 

“El hecho de que la tecnología brinde datos más robustos a las distintas áreas de una organización aliviana la carga de tareas administrativas y agrega valor al análisis de la información y posterior diseño de planes de acción –indica María Fernanda Álvarez Apa–. Los cambios en el contexto y cómo afectaron a las personas, en cuanto al rendimiento, adaptación a las nuevas formas de trabajo y de cuidados, equilibrio físico–mental–emocional, hicieron que la ‘mirada’ hacia la gente tome un rol más protagónico para el profesional de recursos humanos”.

 

–¿De qué manera se trabaja con un equipo diverso? ¿Es factible lograr una gestión de capital humano “customizada”?

Los equipos diversos desafían a los líderes y a la gestión de las personas en general. Atender las necesidades de todos, generando impacto y promoviendo una “experiencia” favorable es un gran reto en un mundo que evoluciona a alta velocidad. Las variables cambian constantemente y fuerzan a las organizaciones a ser flexibles y creativas a la hora de generar una propuesta de valor, y muchas veces replanteando sus bases.

Luego de un año diferente, las personas ponderan de otra manera lo que les importa y necesitan en el ámbito laboral y, para ello, nada mejor que sondear las percepciones, para optimizar la propuesta de valor, apuntando a la necesidad real de nuestra gente.

La gestión del capital humano en equipos diversos es un gran desafío y se puede llegar a “customizar” siempre y cuando tengamos los mecanismos internos necesarios para capturar la necesidad y poder administrar la diversidad de opciones, tanto desde la gestión como desde el impacto que genera en la persona. Es un abordaje personalizado que demanda una organización interna diferente y requiere habilidades de liderazgo ágiles, flexibles e innovadoras.

Comunicar efectivamente las diferencias sin que ello impacte en la percepción de “equidad” es otro de los desafíos para las áreas de RR.HH. y los líderes. La pregunta para responder sería ¿en qué porcentaje la aplicación de una gestión “customizada” del capital humano impacta favorablemente en el trabajador?

 

–¿Cuáles son los cinco aspectos principales que caracterizarán a la gestión de talento en los próximos años?

Los cinco aspectos principales son:

• Transformación cultural.
• Nuevos liderazgos.
• Conformación de equipos de trabajo (diversos en todo sentido).
• Upskilling de habilidades y “update” tecnológico.
• Atención de la salud mental y emocional de las personas.

 

Nuevos marcos

–¿Cómo se trabaja con los equipos, teniendo en cuenta las demandas de flexibilidad, trabajo colaborativo, inclusión y con empleados menos “apegados”?

–El “trabajo para toda la vida” es algo que no se estaría sosteniendo en estos tiempos.

La gestión de las personas necesita un marco regulatorio flexible que no precarice las relaciones laborales y que permita el desempeño de las personas en distintos escenarios, tal vez más ágiles, por proyecto, moldeado por la demanda del mercado actual. Esto traería beneficios tanto para las empresas como para las personas.

Si no nos adaptamos a este contexto ágil y flexible, perdemos a personas idóneas en el camino. Argentina está experimentando un éxodo de talentos porque el mercado local está dejando de ser atractivo por lo que, si no se aplican prácticas más flexibles, terminará impactando en el valor que agregamos como empresa. En un mundo con cambios veloces, variables que no siempre controlamos o no podemos prever, necesitamos una gestión de las personas más “aggiornada” desde la propuesta de valor integral.

 

Mercado Libre

El equipo como potenciador

“Para formar parte de la compañía, es esencial tener ganas de aprender, crecer y disfrutar de los desafíos”, sostiene Carolina Miranda, Talent Acquisition Director de la firma. Luego, cada persona elige su propio camino y define sus objetivos de carrera.

 

“Cuando alguien va a sumarse al equipo, no hacemos tanto hincapié en el conocimiento técnico o especializado, ya que eso puede incorporarse gradualmente –explica Carolina Miranda–. Lo más importante es que vibre con nuestra cultura, que pueda asumir un rol protagonista y tomar riesgos en contextos cambiantes. Y, sobre todo, que tenga la agilidad para aprender todo el tiempo. A partir de ahí, invitamos a cada uno a convertirse en dueño de su propio camino y asumir una actitud emprendedora en relación a su propio desarrollo.

 

–¿Cómo se promueve la diversidad dentro de la organización?

–En Mercado Libre creemos en la diversidad, ya que es el eje de la innovación y el motor de un ecosistema que genera valor desde la diferencia. Cuanto más diverso sea nuestro equipo de colaboradores, en mejores condiciones estaremos para ofrecer las soluciones que el mercado, cada vez más competitivo, nos demanda. En este marco, tenemos distintos programas que impulsan la diversidad y la inclusión en nuestros equipos de trabajo.

Por ejemplo, incorporamos la práctica de Affinity Groups, a partir de la cual se convoca de manera voluntaria a todos los colaboradores a conformar equipos de trabajo para aportar su tiempo, conocimiento, ideas y propuestas de mejora para crear ambientes de trabajo cada vez más inclusivos, en cuatro dimensiones: género, etnias, inclusión de personas con capacidades diferentes y comunidad LGBT.

También desarrollamos un modelo de reclutamiento y oportunidades de crecimiento que aseguran la meritocracia y la igualdad de oportunidades, neutralizando sesgos inconscientes que pudieran favorecer unos perfiles sobre otros.

 

–¿Cuáles son las claves para desarrollar con éxito los equipos de trabajo?

–Estar entre las 10 mejores empresas para trabajar en el mundo y ser la primera en Argentina es una consecuencia de esa cultura emprendedora conectada con nuestra misión: democratizar el comercio y los servicios financieros para transformar la vida de millones de personas en América Latina.

Operamos en un sector muy competitivo en el cual la gestión del talento es crítica. Por esta razón buscamos construir los mejores equipos para liderar en cada mercado, innovando y agregando un valor diferencial. Ese talento, que es muy demandado, tiene muchas opciones disponibles y por eso necesitamos que nos siga eligiendo día tras día. Entendemos que la mejor forma de lograrlo es ofrecer un ecosistema de trabajo en el que puedan desplegar todo su potencial, que los desafíe a ir por más, a superar los propios límites, en el que se respeten las singularidades, con un liderazgo inspirador y un equipo en el que puedan confiar. Así es como atraemos y desarrollamos el talento, construyendo un excelente ambiente de trabajo.

Hoy más que nunca es fundamental acompañar y apoyar a miles de pequeñas empresas y emprendedores que obtienen su principal fuente de ingreso a través de nuestra plataforma en la región. Para lograrlo, es clave construir y desarrollar los mejores equipos.

 

Las claves

–¿Qué cinco aspectos deberían tener en cuenta las compañías para atraer talento?

–Nuestro crecimiento como marca empleadora surge de la combinación de ir tras resultados extraordinarios de negocio en una cultura diferencial. Nuestro ADN emprendedor nos invita permanentemente a tomar riesgos, a ir por más, a reinventarnos para evolucionar. Por eso, uno de los factores más importantes es generar un espacio de trabajo con oportunidades de crecimiento y de aprendizaje. Motivamos a nuestros líderes a dar un feedback continuo a cada colaborador, y a su vez, a que cada empleado lo pida cuando lo sienta necesario. Cada colaborador es dueño de su camino y setea sus objetivos de carrera.

En Mercado Libre creemos que, para alcanzar los objetivos individuales y del negocio, es central generar una propuesta de valor integral para el colaborador. Por eso tenemos una estrategia de compensaciones y beneficios basada en la meritocracia que busca potenciar la evolución. Reconocemos a aquellas personas con performance sostenida a lo largo del tiempo y con agilidad de aprendizaje.

Es importante que el crecimiento y el espacio para aprender se den dentro de un buen ambiente de trabajo. Por eso, promovemos actividades que cuidan el bienestar de los colaboradores y equipos.

Por último, incentivamos a nuestros equipos a trabajar con un propósito que nos moviliza y nos nuclea: democratizar el comercio y el dinero de millones de personas.

 

Adecco

La capacidad de incluir

Los modelos empresariales se encuentran transitando transformaciones culturales en los cuales lo diverso ha adquirido un valor estratégico. Los criterios de diversidad e inclusión están siendo incorporados dentro de sus políticas y forman parte de sus principios generales y de cada propuesta de valor.

 

Por Leandro Cazorla (*)

 

Las tendencias indican que la diversidad corporativa está dejando de ser una estrategia de Recursos Humanos o Responsabilidad Social para pasar a convertirse en un elemento estructural y transversal a las empresas, que afecta a sus relaciones con todos sus grupos de interés.

Sin dudas, contar con perfiles diversos dentro de una empresa genera un impacto positivo en el sistema relacional de las personas que la habitan y en su desarrollo. Mucho se habla de los grandes beneficios de la diversidad corporativa: desde la promoción de la creatividad y la innovación que aporta un equipo de trabajo con diferentes visiones, perspectivas y circunstancias, hasta la oportunidad de conectar mejor con públicos distintos, expandiendo el potencial de la empresa a nuevos horizontes de negocio. Desde la creación de entornos de trabajo más justos, equitativos y saludables, hasta el fortalecimiento de una cultura laboral en la cual prima la confianza y el trabajo en equipo. Desde la posibilidad de potenciar la marca empleadora captando y reteniendo talentos, hasta la contribución a la reputación externa y la prevención de posibles crisis institucionales.

Lo cierto es que centrarnos en los beneficios de la diversidad en las organizaciones es, en realidad, tener una mirada muy parcializada: hoy el paradigma diversidad e inclusión (D&I) se ha convertido en un imperativo para toda compañía que quiera ser sostenible en el tiempo. Es menester que el sector empresario forme parte activa de las conversaciones y los cambios que están transcurriendo en nuestro país y en todo el mundo, y que las compañías puedan reflejar la sociedad diversa y compleja de la que formamos parte.

Para fortalecer la diversidad y la inclusión dentro de los equipos de trabajo es importante comenzar por distinguir ambos conceptos y comprenderlos como complementarios. La diversidad es una realidad social y constituye un reto para la gestión empresarial. Las personas que conforman una organización son diversas en aspectos muy variados: etarios, étnicos, religiosos, corporales, de origen social, geográfico o nacionalidad, de identidad y expresión de género, orientación sexual, formación, capacidades, estilo de trabajo, cultura, sistema de creencias, entre muchas otras características que constituyen al ser humano. La inclusión, por su parte, refiere a la capacidad de gestionar esa diversidad, promoviendo y valorando los distintos talentos, experiencias e identidades y posibilitando que cada profesional se sienta a gusto para expresarse y mostrarse de manera auténtica.

 

Compromiso y acción

¿Qué implica, entonces, gestionar la diversidad para promover una cultura de trabajo más inclusiva? Por un lado, para generar un verdadero cambio organizacional resulta fundamental la formación, el diálogo y la sensibilización de todos los niveles de la empresa sobre distintas cuestiones vinculadas a D&I: sesgos inconscientes, prejuicios, discriminación, estereotipos, microagresiones, entre otras. Pero, a su vez, es necesario el diseño de políticas y planes estratégicos de D&I que manifiesten el compromiso activo de la alta dirección con estas cuestiones, fortaleciendo así liderazgos más inclusivos.

Entonces, quizás uno de los principales desafíos a superar cuando hablamos de D&I en las organizaciones consiste en lograr un equilibrio entre las acciones que promueven el involucramiento de todas las personas que forman parte de un equipo de trabajo y acompañar desde las políticas, procesos y prácticas organizacionales de manera contundente. En síntesis, que el compromiso individual dialogue, se retroalimente y fortalezca con el compromiso organizacional.

 

(*) CEO Adecco Argentina y Uruguay

 

Pedidos Ya

Recorrido que transforma

“Nuestra cultura se centra en el trabajo en equipo y colaborativo para obtener resultados que permitan brindar experiencias extraordinarias a todo el ecosistema”, asegura Gonzalo Bergé, Chief People Officer de la compañía.

 

“Buscamos siempre nuevos desafíos y nos movemos rápido, enfocados en el constante aprendizaje; y asumimos cada desafío como propio, con pasión y compromiso –remarca Gonzalo Bergé–. La compañía se basa en la tecnología y la creatividad para facilitar el día a día de las personas, y en este sentido, nos interesa sumar perfiles muy diversos, que puedan aportar diferentes opiniones, con humildad, ganas de aprender y un espíritu emprendedor. Hoy estamos en un mundo que exige cualidades que van más allá de la formación académica o de la experiencia concreta en un área y por eso, para nosotros, es muy importante que las personas que se sumen a PedidosYa tengan una actitud única y también habilidades como resiliencia, empatía, flexibilidad, que hacen a un real trabajo en equipo”.

Durante 2020 hemos incorporado a más de 1.500 personas al equipo de PedidosYa en toda Latinoamérica, la mayoría de ellas durante el período de pandemia. Hoy somos más de 1.000 profesionales que integramos equipos de Tecnología, Comercial, Marketing, RR.HH., Finanzas y Operaciones. Buscamos personas con #ActitudPeYa: curiosas, emprendedoras, dinámicas, con ganas de aprender, de hacer y de innovar.

En particular en Tech, que incluye los equipos de Desarrollo, Producto, Datos y User Experience, incorporamos a 130 personas en Latinoamérica durante el año pasado, en un contexto impensado.

Sabemos que el talento atrae talento, así que incorporamos a muchos referentes del sector con experiencia en las mejores compañías del mercado. Hoy el equipo de Tech de la región está compuesto por más de 350 colaboradores y para 2021 tenemos el reto de seguir creciendo al mismo ritmo acelerado. Prevemos contratar más de 170 personas para trabajar en tecnología en Latinoamérica.

 

–¿Qué desafíos se presentan a la hora de gestionar el capital humano, en un contexto cambiante, veloz y de alta rotación?

–Creemos que la clave está en el desarrollo de una propuesta de valor para generar experiencias profesionales que transformen a las personas. El trabajo en equipo, el aprendizaje y, sobre todo, el crecimiento personal más allá del trabajo.

En este contexto particular que estamos atravesando, la valoración de la flexibilidad creció en distintos segmentos de talento. Por eso, en 2020 lanzamos una nueva propuesta para nuestros equipos, y co-construida con ellos, a la que llamamos #ModoPeYa, que prioriza tres aspectos: mejor balance entre trabajo dentro y fuera de la oficina; más flexibilidad de tiempos y equilibrio entre vida laboral y personal; y mayor eficiencia en el uso colectivo del tiempo.

Sabemos que el one–size–fits–all ya no es una solución viable y por eso, nuestra propuesta es moldeable a partir del rol de cada equipo y las necesidades personales de cada individuo: no plantea un plan genérico sino que se adapta a cada perfil. También somos conscientes de que nuestra propuesta de valor debe ser un elemento vivo que vaya nutriéndose constantemente de las necesidades de los equipos y del contexto y por eso, estamos permanentemente escuchando a las personas, relevando prácticas del mercado y proponiendo acciones. Sabemos que nuestra forma de trabajar de hoy, nuestro #ModoPeYa, no será el mismo que mañana.

 

Una propuesta adaptable

–Si tuviera que definir los cinco elementos centrales que caracterizarán a la gestión de talento en los próximos años, ¿cuáles serían?

–Construir la experiencia de las personas: entender sus momentos importantes, sus puntos de dolor y trabajar en crear experiencias únicas y a medida.

Construir la cultura en tiempos híbridos: mantener vivos los elementos culturales que hacen únicas a cada organización en el contexto actual de trabajo híbrido que llegó para quedarse.

Invertir en autenticidad, diversidad e inclusión: si bien ya es un tema en agenda, deberá seguir gestionándose de cerca. La diversidad enriquece a las organizaciones y deben garantizarse espacios en los cuales cada persona pueda ser quien es; auténtica.

Adaptar la propuesta de valor de forma dinámica: que vaya entendiendo las necesidades de los equipos en términos de flexibilidad, compensación, beneficios, clima, desarrollo y se adapte a las distintas realidades.

Desarrollar colectivamente a los equipos: impulsar el crecimiento de las personas, plantear planes de carrera a medida, acompañarlos en su transformación y evolución profesional en el marco del desarrollo de los equipos y las culturas de colaboración.