ESTRATEGIA | Alta gerencia
Por Florencia Pulla
Francisco Loscos
Motivar a los empleados resulta, en el mejor de los escenarios, una tarea que presenta desafíos. En un contexto de crisis como el que se vive en Europa y Estados Unidos, se vuelve doblemente difícil: la reducción del mercado de trabajo, el alto índice de desocupación que golpea con especial fuerza a los más jóvenes y Gobiernos que apuestan al recorte del gasto público sirven para dinamitar la confianza y la autoestima de la fuerza laboral.
Promover la motivación de los equipos no es una acción altruista de las empresas sino una fórmula para elevar la productividad apelando al orgullo de pertenencia a la empresa. De alguna manera un mercado recesivo no afecta solo la economía y las finanzas de las organizaciones sino también a su recurso humano que, en medio de reestructuraciones y recortes de personal, siente la presión del estrés y el miedo. Son, como consecuencia, empleados menos productivos.
Francisco Loscos, profesor de Esade Barcelona, se especializa en recursos humanos y temas vinculados con las relaciones laborales, el manejo del conflicto y la gestión de talento. De paso por la Argentina, analizó con Mercado cómo la comunicación y la motivación pueden ayudar a despejar cuestiones negativas para enfocarse en la creación de un mejor clima laboral.
No hay lugar para todos
Loscos propone una primera definición de talento. “Es una combinación de varias cosas. Tiene que ver con el paquete de capabilities, es decir, el conocimiento y las habilidades que tiene una persona pero también con el deseo, con el querer actuar. El talento es proactivo. Como ejemplo podemos tomarlo a Román Riquelme: hoy tiene el talento pero no desea ponerlo al servicio de Boca. Y en tercer lugar, creo que se debe hablar, también, de compromiso con el proyecto. Y por último, estar en el lugar indicado porque no todos sirven para todos los puestos”, explica.
De hecho, una de las hipótesis de Loscos es que en las organizaciones no hay espacio para todos y que, un error del área Recursos Humanos hoy es darle al empleado una falsa aspiración a ascender en la organización. “No todo el mundo puede hacerlo, por dos razones: no todos pueden llegar al tope por una cuestión de espacio y arquitectura –hablamos de una pirámide– y segundo, porque no todo el mundo vale para crecer. Esto parece una obviedad pero a veces se olvida porque cuando uno trabaja tiene la lógica expectativa de querer crecer, ganar más, tener mejor estatus… pero las empresas deben trabajar para gestionar estas expectativas que, a veces, son irreales”.
Para Loscos, simplemente, “no hay espacio para todos”. Y por lo tanto, para poder acomodar a los talentosos dentro de las empresas se necesita una clasificación. “Todos tienen talento para diferentes cosas pero, por ejemplo, no todos están dispuestos a hacer los sacrificios para crecer. Entonces se dan dos cosas: escalar posiciones es un tema de talento, de espacio, y de deseo para crear condiciones favorables”.
También pretende derribar el mito de que todos los empleados deben tener un compromiso con la empresa. “El que está motivado rinde más. Ahora, ¿todos deberían estar comprometidos? No, no todos los trabajos necesitan eso. Algunos dan solo para esforzarse y hacerlo bien pero no para salir a la calle a gritar de felicidad. Todo el mundo no sirve para hacer todo el trabajo, sin importar qué tan motivado esté”.
Aprender del marketing
Es difícil para Loscos comprender por qué las áreas de Recursos Humanos han cambiado tan poco en los últimos 50 años. Le resulta especialmente contradictorio porque las últimas décadas han visto los cambios más profundos en las estructuras sociales y empresariales. En su opinión, es hora de una revolución que rompa con el paradigma imperante y piensa que una manera de hacerlo es valerse de las enseñanzas del marketing.
“Las empresas, primero, deben decidir qué entienden por talento. Y después qué clase de talento se necesita para cada grupo. Retener a alguien de 27 años es diferente y requiere diferentes aptitudes que hacerlo con uno de 50. No se pueden tratar a todas las personas por igual. Las organizaciones no han sabido copiar del marketing su premisa sagrada: hay que segmentar el público. Hoy Recursos Humanos no hace eso y es un error porque no todas las personas responden de la misma manera y, mantener los esquemas arcaicos de segmentación –hombre o mujer, mayores o menores de 35 años– es un error. Es mejor hablar de impulsos”.
Del marketing también apela a los lazos emocionales que las marcas crean con sus consumidores para atraerlos a sus productos o servicios. “Es lo que han hecho toda la vida las marcas con los clientes: la emoción del lanzamiento, la inspiración de la marca, el estatus que se puede alcanzar al comprar un producto… Estos son lazos emocionales; las marcas se pelean por enamorar al consumidor. Hoy el motivo y el compromiso también hay que reinventarlo. Hay que crear nuevos procesos de inducción que pongan énfasis en las emociones”.
Empresas innovadoras como Google o Facebook lo han entendido creando ambientes laborales más adaptables a la generación Y. Estimulan así la creatividad y las compañías “enamoran” a los empleados que, al ser felices y estar comprometidos, son más productivos.
Una modernidad líquida
El sociólogo y filosofo Zygmunt Bauman popularizó el término “modernidad líquida” en los años 90. En particular, sobre las relaciones laborales, Bauman decía que los lazos que solían unir a los empleados con sus empleadores –de fidelidad y protección; sólidos como la roca– han dejado de existir para ser reemplazos por una nueva relación más libre y flexible, líquida. En la práctica esto supuso la muerte de un modelo basado en la constancia y el esfuerzo que fue reemplazado por una meritocracia que veía a la flexibilización laboral con buenos ojos.
“Yo niego esa tesis. No creo que los lazos sean cada vez más débiles sino que se han reinventado. Hemos pasado de relaciones fundadas en derechos adquiridos –donde la seguridad del empleado residía en la dificultad de poder despedirlo– a otra en donde los lazos van más allá de la lealtad y la fidelidad”, explica Loscos.
Para él esta modernización era inevitable. “Por fortuna se ha roto la idea de que la antigüedad era validez suficiente para tener una carrera. Era una locura. El paso del tiempo no habilita a las personas a crecer sino su conocimiento, su experiencia, su formación. Valen los méritos, no los años dentro de la empresa. Estamos en un momento de cambios porque no todas las organizaciones lo han entendido”.
Los jóvenes españoles
En España la crisis ha afectado principalmente a los más jóvenes. Según datos de Datosmacro.com más de 50% de los menores de 25 años están desocupados. Se habla de una crisis de confianza en el Estado y en las empresas que, de hecho, propició el nacimiento de un movimiento de resistencia y antisistema: los indignados. También vale este dato: el indicador que sirve para medir la cantidad de gente que se dedica a trabajar de lo que estudió muestra a España y Grecia como líderes del ranking.
En un mercado laboral cada vez más chico, ¿cómo se motiva a los más jóvenes a que resistan?
“No tengo la respuesta pero sé que es muy difícil. Se empieza a hablar de una generación perdida porque los más jóvenes, de 20 años en adelante, están quemando una etapa de sus vidas que es empezar a trabajar y crecer. Es una generación desesperada, falta de trabajo. Y lo peor es que si todo se arregla en unos años las empresas tal vez prefieran a chicos de 21, que recién están empezando y no están abrumados como uno de 27”, dice con desánimo.
Para el profesor de Esade, la clave está en reactivar la economía y generar la confianza para que los empresarios inviertan y generen empleo. “Las empresas se quejan de que están atadas de manos en su capacidad de ser flexibles y adaptables a los vaivenes del mercado. Lo cierto es que el derecho del trabajo es el único que está basado en la incongruencia del derecho adquirido. En un mundo cambiante, incierto y competitivo, esto es una locura”.
