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Techint
Reorientar la estrategia
El grupo, primero en facturación en nuestro país, supo tener el año pasado fuertes roces con el Gobierno por la debatida participación estatal en el directorio de la compañía. Luego de recomponer la relación, la nueva estrategia consiste en llevar el compromiso de la empresa al público masivo a través de una serie de avisos muy originales.
El grupo multinacional de origen argentino Techint es el más poderoso del país, por lo menos en lo que a ventas se refiere. Según el último “Ranking de las 1000 empresas que más venden” que publica Mercado todos años, el grupo ocupa el primer lugar en el cuadro de honor: sus ventas fueron de $87.278 millones en 2011 superando por amplio margen al segundo, YPF. Es indudable su importancia en el plano estratégico –es el mayor productor de acero de América latina y el líder en producción de tubos sin costura a escala global– por lo que las discusiones entre ejecutivos y funcionarios cobran, rápidamente, notoriedad nacional.
En ese sentido el año pasado fue particular. A pesar de haber visto crecer sus ventas en más de $24.000 millones, la relación con el Gobierno nacional no pasó su mejor momento. Desde la Casa Rosada pelearon por una participación en el directorio de algunas empresas clave en donde la Administración Nacional de la Seguridad Social (Anses) tiene participación. La paz llegó en julio cuando se rearmó la dirección de Siderar, una de las estrellas del grupo. Los abogados de Techint y de Anses dieron solución a la controversia rápidamente: el directorio quedó representado por ocho miembros de Ternium (accionista mayoritario de Siderar) y por tres del Estado, que es dueño de 29,5% de las acciones. Axel Kicillof, hoy viceministro de Economía, fue uno de los elegidos.
Que el conflicto haya pasado por Siderar no es casual. El Estado, que es dueño de una porción de las acciones de la compañía, quería retomar el control sobre una de las fábricas productoras de acero más importantes de la región. Con centros productores en San Nicolás, Ramallo, Rosario, San Luis, Florencio Varela, Haedo y Ensenada –que operan bajo altos estándares de tecnología y competitividad– logran abastecer a clientes de diferentes industrias. Así facturaron $12.145 millones en 2011 con una capacidad productiva de 2.880 toneladas de acero crudo, 2.830 de laminados en caliente y 200 de tuberías.
Futuras inversiones
Bajo el nuevo paradigma de relación Techint-Gobierno, varios funcionarios se mostraron con Paolo Rocca, CEO del grupo. El entonces ministro de Economía y ahora vicepresidente, Amado Boudou; la ministra de Industria, Débora Giorgi y el secretario de Comercio Interior, Guillermo Moreno, posaron para la foto en una visita a la planta de Siderar en San Nicolás. Le siguió una reunión a solas con Cristina Fernández de Kirchner, donde se habló de los lineamientos del grupo para futuras inversiones. Se discutió especialmente la inversión que el grupo hizo en Brasil; allí se quedó con 27,7% de Usiminas, invirtiendo US$ 2.700 millones.
La paz armada entre Techint y el Gobierno impulsó un cambio de estrategia de cara al 2012. En ocasión del “Día del ingeniero” el grupo se animó a una serie de avisos destinados al público masivo celebrando, también, los 60 años de la firma vinculados al desarrollo de la tecnología para la industria.
La campaña, llamada “Hombres de ingenio”, fue creada por Savaglio Studio y se compuso de cinco comerciales y spots de radio. Todos recuerdan al fundador de la compañía, Agostino Rocca, y están narrados por las voces en off de su hija, Anna Rocca Bonatti y su colaborador más cercano, Luca Erizzo. Las imágenes son, en su mayoría, verdaderos momentos históricos de la compañía en blanco y negro. Ahora se espera la segunda parte de la campaña pensada para el “Día de la industria”.
En declaraciones a los medios, el director creativo de Savaglio, Nico Mayorga, explicó los desafíos que implicó la creación de la campaña: “¿Qué hacer con Techint? Es la pregunta que el cliente se hacía cuando llamó a concurso a principios de este año. Una marca como Techint, con toda su historia y su peso, nos exigió más que nunca tener una visión estratégica muy fina. Cuando una marca empieza a comunicar tiene que empezar desde el principio, porque si da el segundo paso antes que el primero se puede caer. Esto puede parecer una obviedad pero suele ser el error más común en comunicación. Desde los clientes, por la necesidad de contar todo lo bueno que hacen, y desde las agencias, por la ansiedad de hacer una idea sin pensar en lo que esta puede aportar a la marca. Este año será de introducción en el mercado masivo. Una marca como esta necesita ese tiempo mínimo para instalarse. Más adelante vendrán piezas más creativas”.
Garbarino
Las claves de un éxito viral
El gigante en el campo del retail de electrodomésticos y tecnología apostó a una campaña de alto impacto valiéndose de otra marca, cercana al corazón de cualquiera sub-40: Volver al futuro. Así le inyectó vitalidad y creatividad a un sector que se mostraba estancado y aburrido.
La esquina de Cabildo y Juramento, en la ciudad de Buenos Aires, se convirtió en Hill Valley, el lugar donde transcurre gran parte de la trilogía del clásico de los 80, Volver al futuro. Allí la agencia Leo Burnett Argentina trató de replicar algo de la magia de aquel set que supo fanatizar a chicos y grandes por igual. La estrategia de Garbarino fue clara: atacar al público masivo “viralizando” el video por la Web.
La campaña tiene un plus. La aparición del verdadero DeLorean –se usó una réplica de otra marca, con arreglos para la ocasión, para las escenas más arriesgadas– y la presencia detrás del volante del mítico “Doc Brown”, es decir, el actor que lo representaba en la película, Christopher Lloyd. Para lograr esta combinación se valieron del apoyo de Universal Studios que cedió los derechos.
“Queríamos decirles a todos que el futuro está realmente en Garbarino y la mejor manera que encontramos de expresarlo es a través de los íconos de la película, que es cercana, simple y para todos. Era la manera más sencilla de decirles a nuestros consumidores que lo que hoy tenemos en nuestro hogar define gran parte de nuestro futuro”, dijo Carmelo Ferrante, director de Marketing y Ventas de Garbarino. “Estamos más que satisfechos por esta producción, cuidamos todos los detalles”, agregó.
Pocos podrían darse el lujo de tamaña producción. El tamaño de Garbarino lo permite: es la compañía argentina líder en la venta de electrodomésticos, artículos de audio, telefonía, electrónica e informática. Cuenta con 90 sucursales distribuidas en todo el país y emplea más de 5.000 personas que brindan atención a 500.000 clientes por mes.
La elección de Volver al futuro es estratégica: en la Argentina el fanatismo por las tres películas de Robert Zemeckis, filmadas entre 1985 y 1990, es tal que la presión de los fanáticos la llevó devuelta al cine al cumplirse 25 años de su estreno en Estados Unidos. Ahora, con Garbarino, llegó también a la televisión.
Inversión creativa
La campaña es la apuesta de marketing más ambiciosa de la marca hasta el momento. Es, también, una verdadera inversión en publicidad creativa que los distingue de su competencia: en un sector más preocupado en anunciar rebajas y LCD en cuotas, Garbarino se diferencia por una propuesta original y creativa que logró causar conmoción en las redes sociales.
Bajo la dirección general creativa de Seto Olivieri, de Leo Burnett Argentina, la campaña se viralizó rápidamente. “Estamos muy contentos con este proyecto, nos parece un gran trabajo y estamos orgullosos de poder hacer estas cosas –dijo Olivieri a la prensa y agregó que– Este es otro ejemplo de qué se pueden hacer campañas integradas donde cada medio potencia al otro. La utilización de la televisión como PNT o como un comercial, de Internet y de las redes sociales tiene una función particular en cada momento dado y un porqué”.
Las publicidades, que comenzaron a rodarse a finales de agosto con la productora ArgentinaCine, comenzaron a propagarse online mediante dos virales: “Pareja con celular” y un día después, “Cámara de seguridad”. En los primeros cinco días logró tres millones de clics y fue tendencia en YouTube en varios países, como Estados Unidos, Brasil y el Reino Unido. También fue trending topic –“el tema del momento” en esa red social– por más de 72 horas. La conferencia de prensa que brindó Christopher Lloyd personificando a Doc Brown fue la frutilla de la torta: allí explicó, con su desfachatez usual, por qué Garbarino es el futuro. Ese es, en definitiva, el slogan de la campaña que resume el proyecto.
A los virales les siguió el comercial “Inventos” y “La navidad”. Con un importante despliegue en medios a escala nacional, el éxito obtenido es reflejo de la alta repercusión en medios tradicionales y en Internet en donde los videos alcanzaron un alto número de reproducciones.
El reconocimiento máximo al esfuerzo de la marca se alcanzó este año cuando ganó, en la última entrega de los premios Martín Fierro, la estatuilla por “Mejor aviso publicitario”.
Sony
Eterno respaldo de una marca
A pesar de que la compañía no atraviesa su mejor momento histórico en el plano mundial –cambió de CEO y en 2011 tuvo su peor año financiero con pérdidas que superaron los US$ 6.000 millones– en la Argentina la marca mantuvo la puntualidad en los lanzamientos y encaró una inversión importante para fabricar productos en Tierra del Fuego.
El nuevo director ejecutivo de Sony, Kazuo Hirai, fue presentado hace unos meses como el salvador de la compañía: la persona que, a pesar de cuatro años consecutivos de pérdidas, viraría el timón de la empresa nipona hacia aguas más tranquilas. Hirai, que proviene de la división más exitosa de la compañía –juegos y entretenimiento– tiene un trabajo difícil: reestructurar la organización y definir una estrategia de negocios que pueda hacer de Sony una empresa competitiva.
Hay varios factores que explican el mal rendimiento de la empresa, creadora de productos innovadores como el Walkman: las pérdidas gigantes en su división de televisión, un yen fuerte que dificulta la competencia y los desastres naturales que afectaron al país asiático el año pasado. A través del plan “One Sony” el negocio se centrará en tres pilares básicos: juegos, móviles e imágenes digitales para competir con otros gigantes de la industria como Apple y Samsung.
En línea con este nuevo proyecto, Sony le ha dado impulso a su división más pujante, los juegos, con la salida de Playstation Vita, la consola portátil de la marca. Algunos expertos en el negocio de los videojuegos afirman que Playstation Vita podría ser el mejor dispositivo móvil para juegos en el mercado. El hecho de que no intente imitar a los teléfonos inteligentes lo hace valioso en su propia categoría. Aunque el usuario puede acceder a las redes sociales, Vita hace lo que más sabe hacer: brindar una interfase simple y prolija para jugar.
Pero hay quienes estiman que la verdadera oportunidad de Sony está en su estrategia de entretenimiento: qué dispositivos podrá mejorar para ofrecer opciones al dominio de Apple en reproductores de música y tabletas. Sony, que cuenta con una división discográfica dueña de contenidos populares, podría beneficiarse de integrar su software y su hardware para vender productos online.
Producción local
Pero a escala local la cosa es distinta; más optimista. A fines del año pasado la empresa anunció inversiones en Tierra del Fuego por US$ 30 millones para producir mini componentes, notebooks y televisores LCD. Con esta apuesta del capital a la producción nacional la Argentina se convirtió en uno de los tres países donde Sony produce notebooks en el mundo (ya lo hacía en Malasia y Brasil) y uno de los cuatro donde se manufacturan productos de audio (además de Brasil, Malasia y China). En marzo pasado realizó una expansión en la producción de esa provincia para incrementar los volúmenes de producción y sumar categorías como en el caso de la computadora portátil Vaio.
En el comunicado oficial, el presidente de la marca para la Argentina, Uruguay y Paraguay, Jorge González, destacó que “para Sony, la Argentina es un mercado clave. Es nuestro compromiso poder ofrecer al cliente la misma variedad de productos y tecnologías disponibles a escala mundial, garantizando los estándares de calidad globales que caracterizan a nuestra marca”.
El romance entre Sony y la Argentina no comenzó ahí: la empresa tiene ya 15 años de presencia en el país y cuenta con siete Sony Stores y tres Sony Centers en Capital Federal, Conurbano Bonaerense y Córdoba. Recientemente se llevó a cabo un rebranding de sus centros de venta, que antes se llamaban Sony Style; primero en el tradicional local de Belgrano y recientemente en Córdoba. Viene de la mano de una estrategia global de la marca que, entre varias cuestiones, incluyó el cambio de nombre y una reconfiguración estética. Como sus rivales, los stores estarán enfocados en la experiencia de usuario.
Lo cierto es que la marca ha impulsado a escala global pero con especial énfasis en el país, su línea de tabletas y teléfonos inteligentes. Valen dos ejemplos: Sony Tablet y el teléfono inteligente Personal Sony Live with Walkman. La apuesta es especialmente fuerte en el primer caso: se trata de un dispositivo con buenas características al que quieren posicionar como la tableta número uno en el mercado de Android.
La expansión y la puntualidad de sus lanzamientos estratégicos en el mercado argentino hacen de Sony una de las marcas de tecnología y entretenimiento con mejores perspectivas; la filial local se destaca, entonces, de la situación que atraviesa la marca en el resto del mundo.
Tarjeta Naranja
Otra visión de las finanzas
Luego de convertirse en la principal emisora de tarjetas de créditos del país, la tarjeta de origen cordobés decidió desembarcar con fuerza en Buenos Aires. Su presencia en el interior del país se mostraba consolidada y la llegada a la capital significaba un desafío.
Con una estrategia destinada a obtener una masiva llegada de clientes –o amigos, según sus términos publicitarios–, esta compañía llegó a Buenos Aires decidida a pisar fuerte. Mostrando una faceta no convencional para el servicio que ofrecen lograron resaltar sus características que consideran diferenciales.
Mediante una fuerte campaña buscaron transmitir el concepto según el cual se consideran financieramente incorrectos; esto es, valorar el componente humano en el mundo de las finanzas. Los spots televisivos muestran a la compañía fomentando emprendimientos poco tradicionales, que solo se muestran posibles bajo la óptima propuesta por la empresa. En esta línea se encuentra la acción que llevaron a cabo el mes pasado en el rosedal de Palermo, en donde invitaron a la gente a liberarse, tirándose por un tobogán que simulaba la cabeza de Freud. Tanto para la convocatoria como para las repercusiones fue clave el uso de las redes sociales.
De esta forma, llaman amigos a sus clientes, a quienes buscan entretener –ya sea mediante baleros, mini golf, regalos de abrazos, festejos de cumpleaños o canciones en vivo– mientras están dentro de las sucursales. En el plano interno, destacan cuestiones como ser el lugar de trabajo con mayor cantidad de matrimonios, sorprender a sus empleados con regalos para fechas importantes o celebrar durante un mes la amistad. Fueron premiados como el mejor lugar para trabajar en el país durante 2011 según el ranking de Great Place to Work.
El acceso a nuevos cargos suele ser ocupado mediante concursos internos, con el objetivo de generar una mayor transparencia en el proceso de selección. Se evalúan los conocimientos y las habilidades de los aspirantes para determinar a los más aptos. De esta forma, también se origina una sana competencia que genera un valor agregado intangible.
En rigor de verdad, Tarjeta Naranja es una compañía que ofrece servicios financieros. Pero no es fácil de encuadrar ni de definir. Nació en 1969 como una casa de deportes en Córdoba fundada por dos profesores de educación física, y ante la necesidad de sus clientes decidió lanzar planes de financiamiento. Luego, estos planes fueron extendidos a comercios locales, comenzando con una expansión que ha trascendido fronteras.
Tal es así que a partir de los acuerdos realizados con Visa, MasterCard y American Express, la tarjeta se puede utilizar en el exterior. Además, cuenta con oficinas comerciales en República Dominicana y Perú y planea continuar con la expansión en América latina.
Crecimiento constante
En la actualidad, cuenta con 5,6 millones de tarjetas activas, 200 sucursales en el país y 150 mil comercios adheridos. Se ubica en el puesto 130 en el ranking elaborado por Mercado entre las 1.000 empresas que más vendieron durante el año pasado. Alcanzaron el lugar 146 el año anterior y continuaron con su curva ascendente gracias a ventas por $2.181 millones, 48,37% más que en 2010.
La creciente presencia en la zona metropolitana se traduce en la apertura de ocho sucursales en 2011, dejando un total de 22 en el Conurbano Bonaerense y tres en Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Además, el año pasado se emitieron 180.000 nuevas tarjetas en esta zona y se adhirieron más de 10.000 comercios.
Dentro de su compromiso con la sociedad se destaca la campaña por la cual se comprometió a construir un predio deportivo en el país por cada gol que haga la selección de fútbol desde la Copa América pasada hasta la próxima Copa del Mundo en Brasil. No llama la atención la dinámica de esta acción debido al origen de la compañía. Por otro lado, se ha avanzado sobre el padrinazgo de escuelas y de comedores.
Esta empresa se ha convertido para los porteños en una alternativa más y busca posicionarse mostrando una imagen descontracturada, cercana, amigable y que privilegia el aspecto humano. En tiempos de crisis financiera y desconfianza en los modelos tradicionales, Tarjeta Naranja marca la diferencia mostrando otra concepción del crédito y del financiamiento.
Lan
Una marca inalterable
Por calidad en el servicio y prestaciones, esta compañía aérea ha podido mantenerse alejada de los sucesivos inconvenientes que han afectado al sector aéreo. Además, llega a la fusión con Tam de la mejor manera para desarrollar un fuerte grupo regional y convertirse definitivamente el líder de América latina.
El sector de transporte aéreo suele ser foco de conflicto en los últimos años en el país. Por deficiencias en el servicio y problemas gremiales muchas compañías aéreas han recibido numerosas críticas y han visto una fuerte merma de su imagen.
No es este el caso de Lan. Los usuarios han demostrado su preferencia por la empresa por la calidad brindada. Alejada de los problemas sectoriales, se muestra en muchas ocasiones como la primera alternativa para los consumidores. Dentro del país, conecta Buenos Aires con otras 13 ciudades: Salta, Tucumán, Iguazú, Córdoba, San Juan, Mendoza, Neuquén, Bahía Blanca, Bariloche, Comodoro Rivadavia, El Calafate, Río Gallegos y Ushuaia. Además, realiza vuelos internacionales directos a Brasil, Perú, Ecuador, Chile y Estados Unidos. Mediante conexiones, especialmente con Santiago y Lima, se abre el espectro para muchos más destinos de Europa, Oceanía y Estados Unidos.
Entre la sucursal local de Lan Airlines y Lan Argentina ha tenido ventas en 2011 por $3.322 millones y ocupa el trigésimo lugar de los grupos con mayores ventas en el país. El incremento interanual es de 24,88%. Como marcas se ubican en el sexto y tercer puesto, respectivamente, dentro de los servicios de transporte. Este rubro es liderado, a pesar de las pérdidas, por Aerolíneas Argentinas.
Se vislumbra además una presencia aún mayor en la región por la fusión con Tam. Durante junio ha concluido el proceso de intercambio de acciones y de esta forma nació Latam Airlines Group S.A. Si bien se conservan ambas marcas –Lan y Tam– y centros de operaciones actuales –Santiago y San Pablo– la unión le permitirá al grupo llegar a 150 destinos en 22 países y constituirse como una aerolínea de una relevancia indiscutible.
El surgimiento de Latam permitirá una mayor conectividad de los vuelos, con un consiguiente aumento de la conectividad, mejores itinerarios y un menor tiempo de espera en las conexiones para los pasajeros.
Acciones de RSE
Por otro lado, Lan procura realizar sus acciones no solo teniendo en cuenta los marcos legales en donde opera, sino que aspira a establecer un diferencial mediante acciones de responsabilidad social y de cuidado del medio ambiente. En este contexto se destaca la realización del primer vuelo comercial en Sudamérica con biocombustible de segunda generación. Se realizó entre las ciudades chilenas de Santiago y Concepción. En la búsqueda de opciones más sustentables, se ha investigado sobre esta alternativa que utiliza materias primas que en su producción no compiten con fuentes de alimentación ni recursos básicos, como los biocombustibles tradicionales.
Este biocombustible tiene los mismos estándares de calidad para la aviación que los combustibles tradicionales, mientras que se reducen en gran medida las emisiones de gases de efecto invernadero.
Por otra parte, se ha continuado con los programas “Cuido mi destino” y “Todos podemos volar”. El primero busca concientizar a estudiantes del nivel secundario acerca de la importancia de la formación turística y ambiental, y se lleva a cabo en otros tres países de la región. Este año ha concluido la implementación en la ciudad de San Juan, en donde se llevó a cabo junto con la municipalidad y el Ministerio de Turismo de la provincia.
El segundo está destinado a alumnos de primaria de escuelas públicas de todo el país e intenta que quienes tienen mejores desempeños escolares puedan tener la posibilidad de volar. Una vez por semana despega un avión que transporta estudiantes de 10 y 11 años, junto con docentes y voluntarios de la compañía.
Las comodidades, la tranquilidad y la seguridad brindadas por Lan, construidas a partir del servicio y no de campañas publicitarias, la han convertido en referente en la región. La Argentina no es la excepción, tal como lo demuestran su crecimiento en los últimos años, ya sea desde el punto de vista de los resultados de negocio puntualmente como desde la preferencia de los usuarios.
Cervecería y Maltería Quilmes
El líder con la espuma de oro
A pesar de recibir nuevas y crecientes amenazas de otros productos, ha logrado mantenerse en la cima de su sector, incluso evitando que otras categorías logren un mejor desarrollo. La vinculación emocional con los consumidores y la presión publicitaria son algunas de sus claves.
El mercado de las bebidas alcohólicas es altamente competitivo. Tanto es así que día a día se producen batallas publicitarias que intentan captar nuevos clientes y fidelizar a los propios. En este contexto, Quilmes permanece como líder de ventas y de ingresos.
A este respecto, Fernando Mur, gerente de la marca, señala que la innovación juega un papel preponderante: “Si bien la cerveza es una bebida tradicional en la Argentina, el mercado está en plena evolución. Hace menos de un año armamos un equipo cuya única tarea es innovar. Antes, esa función se repartía –según el proyecto– entre profesionales comerciales o técnicos. El nuevo departamento de Innovaciones está trabajando con las más modernas metodologías y en conjunto con los mejores expertos de la Universidad de Stanford, entre otros especialistas. Hemos reducido a la mitad nuestros tiempos de investigación y desarrollo. Estamos evaluando nuevos sabores, envases y plataformas de comunicación para los próximos años”.
En el año último, Cervecería y Maltería Quilmes ha tenido ventas por $5.880 millones, 19,5% más que en 2010. Se encuentra en el puesto 52 del ranking de Mercado de las “1000 empresas que más venden”. Y encabeza el sector denominado “Elaboración de otras bebidas alcohólicas (incluye cerveza) y no alcohólicas”. A pesar de un relativo descenso –el año pasado se encontraba en el puesto 42 del total y Sistema Coca-Cola ha achicado la brecha en el sector– se trata de una marca consolidada en el mercado que encuentra constantemente la forma de reinventarse.
Así también lo muestra la presencia que impone mediante sus campañas publicitarias. Es difícil que un spot televisivo de cerveza Quilmes, su marca emblema, no genere opiniones. Este año, sin el verano ni un mundial de fútbol como eje, como en otras ocasiones, fue el turno del concepto de “igualismo”.
Diversidad productiva
Como compañía líder, cuenta con una amplia diversidad de productos. Entre las cervezas, se encuentran siete variedades de Quilmes: Cristal, Stout, Red Lager, Bock, Lieber, Bajo Cero y 1890. “Cristal representa 85% de las ventas de la familia Quilmes. El restante 15% corresponde a las otras variedades”, señala Mur. También comercializa Stella Artois, Brahma, Iguana, Liberty, Andes y Norte.
Dentro del campo de las gaseosas e isotónicas –estas de creciente gravitación en los últimos años– es la compañía embotelladora de Pepsi, Seven Up, Mirinda, Paso de los Toros, H2Oh!, Tropicana y Gatorade. Y en cuanto a las aguas, otro mercado que se ha extendido, se encuentran Eco de los Andes, Glaciar, Nestlé Pureza Vital, San Pellegrino, Perrier y Acqua Panna.
Sin embargo, no todo es ventas y marcas para Quilmes. El mercado de bebidas alcohólicas conlleva una responsabilidad extra por las consecuencias que su consumo excesivo puede acarrear. “Trabajamos fuerte para que el crecimiento sea sustentable. No queremos el volumen que viene de la venta a menores y el consumo abusivo”, continúa Mur.
Uno de los pilares en este sentido es “Vivamos responsablemente”: se trata de un programa integral basado en la educación y en el consumo responsable. Se lleva a cabo mediante acciones sociales orientadas a generar una mayor conciencia y a la promoción de valores saludables. Dentro del campo de la educación se trabaja, por un lado, con los jóvenes mediante charlas en escuelas; y por otro lado, con los padres, para generar un ámbito de intercambio.
En cuanto al consumo responsable se intenta promover la conciencia de la no venta de alcohol a menores de 18 años entre comerciantes y la incompatibilidad entre el consumo y la conducción de vehículos.
Otro programa de importancia es “Futuro posible”: se desarrolla en las localidades en las que la compañía tiene acciones industriales y procura establecer relaciones comunitarias.
Con respecto al futuro, Mur anticipa que el campo de la innovación será aún más explorado: “queremos lanzar más innovaciones al mercado. Hay espacio para nuevos conceptos y productos”.
