Por Claudio Iglesias
Edmundo Cavalli
Por si algo le faltaba a la actividad del retail en Estados Unidos, para sumirla en completa conmoción, Amazon acaba de dar el golpe de gracia, con su anuncio de que abrirá 3.000 supermercados sin cajeros de aquí a 2021. Funcionarán como lo hace ahora el que tiene de muestra en Seattle desde principios de año (ahora tiene otros tres locales en esa ciudad y un cuarto en Chicago).
Estos locales estarán abiertos con todos los recursos high tech que revolucionan el tradicional formato de estos almacenes y verdulerías citadinas.
El gigante del retail online y presencia dominante en computación en la nube, que tiene un valor de US$ 940.000 millones, incursiona en la venta en locales físicos, sin cajeros, y con un sistema de inteligencia artificial que rastrea todo lo que el comprador coloca en su carrito y que, camino a la salida, carga el importe justo en la tarjeta de crédito del comprador.
No es un proceso que comienza. Hace año y medio que viene experimentando el Amazon Go, pero además ha realizado inversiones significativas en el campo del retail, como lo fue la compra de Whole Foods –en US$ 13.700 millones–, un enorme vendedor de alimentos a escala nacional.
Lo que está claro es que el primer local de Seattle en operaciones combina sistemas de inteligencia artificial y sensorial, computer vision, elementos todos utilizados también en el desarrollo de vehículos que se manejan solos. Se estima que la inversión inicial en tecnología en el primer Amazon Go insumió US$ 1.000 millones.
En suma, el comercio post moderno tiene como abanderado a Amazon, quien mezcla estrategias y que, por ahora, no tiene competencia. Amazon no es un e-retailer, ni tampoco un e-tailer (comerciante que centra su actividad en internet, y su medio de relacionarse con el consumidor es a través de e-mail).
Lo singular de Amazon es que es el primero que acepta de verdad al consumidor híbrido como razón fundamental de su desarrollo. La hibridez es la respuesta del consumidor contra la codicia desmedida de las industrias proveedoras de productos. Amazon ayuda con su estrategia del consumidor.
Como explica el especialista en el tema Edmundo Cavalli, “mientras sus competidores se centran en las estrategias de Amazon y las imitan, ella se centra en el consumidor. Es el principio elemental de Sun Tzu en el Arte de la guerra: conocer cuál es el enemigo”.
“El resultado: ser una tienda de descuento duro para los “commodities” en puntos de venta físicos; ser un retailer tecnológico como en el caso de Amazon Go; vender por medios electrónicos como al principio; usar las marcas propias con un criterio selectivo y usar la logística de distribución como ventaja competitiva”.
“O dicho de otra manera, Amazon se está transformando en una empresa digital con grandes capacidades físicas”.
Todo esto ocurre en un contexto que registra importantes novedades: los que siguen el tema realzan la importancia que tiene ahora “el consumidor híbrido”.
¿Y qué es eso? Hay consenso entre los especialistas en tipificar así a los consumidores que se interesan cada vez menos en productos del mercado medio, y están ahorrando en artículos del día a día que tengan buena relación de valor por dinero (“value for money”), como los comestibles básicos.
Con el dinero que ahorran en la compra de los llamados productos de la canasta básica, los consumidores híbridos están gastando más en productos de alta calidad, más importantes para el consumidor desde una perspectiva social y emocional, como las propias marcas premium del supermercado.
La situación en el país
Para Cavalli, más allá del contexto circunstancial –inflación y recesión–, los canales comerciales de Argentina sufren por la falta de consumidores con ingresos disponibles para consumo. La situación es idéntica cuando se observa el comercio tradicional, o el comercio moderno, e incluso el postmoderno.
En el retail nacional, la cara más manifiesta del consumo masivo se advierte la existencia de una grieta (como se diría en el léxico político): hay actores locales y extranjeros. Los primeros no tienen dónde ir. Sus opciones son: aguantar, fusionarse o cerrar. En cambio, los retailers extranjeros –advierte el especialista– ya han tomado su decisión.
Algunos se van. Otros cambian los formatos. Unos pocos esperan instrucciones de la casa matriz.
“Como en los accidentes de aviación –sigue Cavalli– las causas son diversas y confluyen en el momento de la catástrofe. Pero así como prevención es la regla de oro de la aeronáutica, también debería serla para los canales comerciales”.
En la larga evolución en el mercado local, se desarrolló al principio un comercio minorista pujante pero a la vez atomizado con escaso poder de negociación con las industrias y el Estado nacional.
A partir de la década de los años 90, recuerda Cavalli, comenzaron a llegar los autoservicios y supermercados de residentes chinos y todo cambió para los tradicionales minoristas, mayoristas y las cadenas trasnacionales.
El estado actual: los minoristas resistieron, resisten y resistirán. Los mayoristas han encontrado un nuevo cliente. Las cadenas regionales y trasnacionales tiene una nueva excusa. Achacarle a los “chinos” el fracaso de las grandes superficies sería a todas luces, inexacto y desleal.
Los minoristas y los mayoristas argentinos están operando en el terreno propio y no requieren autorización de las casas matrices para hacer cambios operacionales en las relaciones con el consumidor.
En esta breve revisión histórica, Cavalli recuerda: “Hay un hecho destacable cuando se produjo la llegada de Carrefour. Después de las negociaciones iniciales, quedó claro que el poder de negociación ya era propiedad de Carrefour y no de las industrias. Esto lo aprendieron muy rápido los otros retailers”.
“Los sucesivos cambios de formato de las cadenas trasnacionales han demostrado que solo venden en los momentos en “que todo se vende” pero por motivos ajenos a su control y estrategias. Y así ocurrió hasta hace pocos meses”.
Para Cavalli, “las cadenas trasnacionales de comercio moderno se están retirando del país sin hacer ruido con su decisión. Influyen distintos factores: presión de los sindicatos que buscan lograr una mejor posición negociadora; y ruidos que la oposición política aprovecha. Pero además, “ve como irrealizable el proyecto de Cambiemos”.
“Está claro que las cadenas trasnacionales no quieren vender a precio vil a sus consumidores fidelizados. Sin embargo no creo que haya muchos interesados en comprar megaretailers con mega personal, mega estructura de costos fijos, con mega depósitos y con mega deuda con los bancos internacionales, justo cuando ya se agita el cisne negro de Amazon en Argentina”.
En cambio señala que “los mayoristas y los formatos “cash and carry” están de fiesta. Ignotos desconocidos, hasta no hace mucho, el rigor del ajuste presente y lo que vendrá, les hace palpitar que los grandes cadenas trasnacionales se han rendido a sus pies. Pero no por las estrategias de los mayoristas, sino por errores estratégicos y tácticos de las cadenas trasnacionales. Los mayoristas ya tienen como activos las marcas de industria que no han sabido ni querido fidelizar a sus consumidores”.
Desde la perspectiva de este especialista en retail, “Makro como representante trasnacional del modelo “cash and carry” ha tenido que adaptarse a los consumidores argentinos que, con tarjetas de crédito y otras soluciones alternativas, tratan de paliar en estos canales lo que antes le ofrecían las cadenas de supermercados”.
Consecuencia: “El formato de las tiendas de descuento duro hace pensar que no tardarán en llegar de manos de Makro, de los mayoristas o regionales.
Procesos de cierre en marcha
“Walmart de Argentina elude definir su decisión de completar la retirada. Luego de la venta de la operación en Brasil, no sabía cómo hacer para vender la ínfima cuota de mercado que tiene en Argentina. Ahora tiene lo solución. Ha cerrado varios supermercados. Le seguirán otros más. Transfirió su intento de los ‘Changomás’ a Día%”.
“A decir verdad, nunca supe qué era Changomás. Para tienda de descuento blando le faltaban marcas propias; para cercanía estaban los chinos; para descuento duro le faltaba todo”.
“El descalabro actual del consumo en Argentina y lo que vendrá hacen que Walmart haya definido su estrategia no con el ‘realismo mágico’ latinoamericano, sino pensando en los accionistas jubilados de EE.UU. que compran sus acciones en Wall Street”.
“En cuanto a Cencosud, está en un proceso de achicamiento regional. Había tomado malas decisiones corporativas en Brasil. Había imitado la estrategia de Jumbo de Argentina, en sectores con alta remuneración y tomando el formato mayorista como Carrefour. Pero en Brasil no les dio el resultado esperado. En Colombia han comprado Carrefour”.
Según la visión de Cavalli, “Colombia está en paso adelante en enfrentar a los consumidores que solo buscan precio. Las tiendas de descuento duro así lo prueban. Cencosud no es una tienda de ahorro duro. Al menos por ahora. En Perú, vendió sus negocios no estratégicos a un banco. En el caso de Falabella, el comportamiento fue mucho más moderado que el de Cencosud y no ha tomado decisiones que pusieran en riesgo su patrimonio neto. Las utilidades de Argentina son por ahora marginales en el consolidado del grupo”.
Es importante tener en cuenta el nuevo escenario de los últimos meses. Inflación y recesión complicaron tendencias que venían avanzando.
Así es como lo explica Cavalli: “Los mayoristas están invadiendo el sector minorista de la distribución, pero con precios usuales a mayoristas, aunque sea por pocas unidades. Así generó la reacción de las grandes cadenas de retailers. ¿Qué han hecho? Decidieron sacrificar el margen para no perder a los consumidores. Pero ya era tarde”.
Es que cuando se presentan estas crisis en el consumo, el precio hace olvidar las molestias de traslado, la compra consolidada mensual y los servicios marginales que los retailers ofrecían.
“Dos estrategias manifiestas –prosigue el especialista– se esconden en el accionar de Coto, y en la cadena de La Anónima. En el primer caso, está abriendo grandes superficies de ventas donde los demás están cerrando. Un modelo y formato del retail puro “up side down” (el lado de abajo, arriba).
La Anónima está pasando de las tiendas de cercanía a las de ahorro blando y seguramente, en el corto plazo, a las de ahorro duro”.
El retail regional aún tiene mucho por crecer
Los retailers tienen el desafío de adaptarse a las nuevas tecnologías disruptivas (robótica, inteligencia artificial, big data, sistemas de rastreo de clientes dentro y fuera de las tiendas, minería de datos, entre otros).
Un estudio explora las tendencias de la demanda y la oferta del comercio electrónico y describe que en América latina la disrupción de la distribución minorista por Internet es más compleja. Comparando el e-commerce de América latina con los mercados líderes mundiales, se advierte la brecha que existe y cuánto puede desarrollarse aún la región.
Esta investigación de gA, empresa global en transformación digital (dBT), se titula “Disrupción e innovación en la distribución minorista de América Latina”, y fue producida por el gA Center for Digital Business Transformation.
Algunos resultados para destacar son:
Con un crecimiento constante del 13,8%, los nuevos retailers (que ya nacieron como digitales puros) aumentarán su participación en el mercado. Aun así, el crecimiento será limitado dada la creciente entrada de grandes multinacionales en la región, como Amazon.
Incluso países como Argentina, Brasil y Chile, que tienen un nivel avanzado en e-commerce, representan una porción pequeña de los flujos de retail en relación con el mundo desarrollado. En Brasil, reconocido como el mercado de comercio electrónico más grande de la región, solo el 4,98% del comercio minorista se realiza a través de internet.
Para tecnologías específicas, el comercio minorista superará la adopción que se da en la economía general: robótica (adopción del 5,6% frente al 4,5% en todos los sectores), impresoras 3D (7,5% de adopción frente al 7,3% en todos los sectores), y blockchain (4,6% en el comercio minorista vs 4,7% en todos los sectores).
Con excepción de Colombia, la industria minorista de Latinoamérica tiene un nivel de digitalización más bajo de la cadena de suministro, en comparación con la economía en general.
