En consecuencia, borra de su memoria lo que podría ser la única contribución diferente de la reunión. Es que, si en el aire está la necesidad de ser amable, intuitivamente tendemos a no discrepar.
En psicología de grupos identifican un proceso que llaman shared information bias, que traducido al castellano queda algo así como una tendencia a no contradecir la información que todos comparten. Esto quiere decir que en las organizaciones donde reina un clima de amabilidad, los miembros de un equipo que, por ejemplo, se reúnen a discutir un tema suelen estar en sintonía las ideas y sentimientos de cada uno.
Suponen que su supervivencia y su futuro en la organización dependen más de la amabilidad que muestren y de lo cómodos que pongan a los demás que de los resultados que produzcan.
Esta teoría está planteada por Jonah Sachs en su libro Unsafe Thinking: How to be Nimble and Bold When You Need It Most.
Sachs ahondó en la observación psicológica de las personas dentro de una organización. Entre las estrategias que encontró en lo que llama la “sobrevivencia del más apto en la jungla de la amabilidad” fue que una de las mejores formas de lograr que un grupo se sienta bien y que nuestros compañeros de equipo nos vean como competente, es repetir y reempaquetar la información que todo el mundo ya tiene. Aun cuando a veces tengamos en nuestro poder una información diferente que los demás no tienen. Lo que más nos gusta ver es que las cabezas indiquen aprobación frente a lo que estamos diciendo.
La coincidencia y la aprobación nos hace sentir inteligentes y en armonía con los colegas aunque lo único que estemos haciendo es decir lo mismo que se acaba de decir pero dándole un poquito de forma diferente. Cuando las cabezas asienten y se difunde una sensación de bienestar, el pensamiento crítico deja de funcionar. Hasta los miembros del equipo que tienen una información contraria o novedosa comienzan a sentir una especie de amnesia ante el influjo de bienestar y concentran su atención en lo que el grupo ya sabe y borra de su memoria lo que podría ser la única contribución diferente de la reunión.
Pero la simpatía tiene su costo
Esta importancia que se da a la necesidad de ser agradables, amables y simpáticos da como resultado una toma de decisiones deficiente y baja creatividad porque limita el número de aportes a lo que el grupo analiza alejando el foco de los riesgos y los resultados. También, curiosamente, refuerza los prejuicios culturales contra las mujeres y la gente de color. Esto es paradójico porque la “cultura amable” es, de muchas maneras, el resultado de intentos de hacer las empresas menos machistas, menos agresivas, más inclusivas y acogedoras. Pero la amabilidad no logra aumentar la igualdad y a veces la empeora.
Con el prejuicio de la información compartida, la única información que queda aplastada es casi siempre la que aportan individuos de menor estatus, y en la mayoría de las empresas esas categorías están pobladas por mujeres o personas de color. Los lugares de trabajo donde reina la simpatía, entonces, pronto se convierten en tiranías de conformidad e inequidad.
Para lograr mejor desempeño, más creatividad y más igualdad, el autor propone confrontar los efectos nocivos de la amabilidad. Sugiere comenzar definiendo “respeto” como algo diferente de la armonía ininterrumpida. Necesitamos, dice Sachs, entender entre todos que el respeto se muestra cuando invitamos y escuchamos la perspectiva única de alguien, aun cuando sea una que contradice o debilita lo que otros sostienen. Aun cuando esas perspectivas hagan al grupo menos feliz y más incómodo.
Para combatir este prejuicio, que es automático e invisible, el autor sugiere escribir, antes de entrar a la reunión, las dos o tres cosas que uno quiere decir. De esa forma se puede superar el efecto amnesia que se produce al escuchar la información dominante con una simple mirada a las notas preparadas con anterioridad. Además, los líderes deberían hablar últimos y ninguna reunión debería terminar sin haber dado a todos la posibilidad de hacer su aporte.
Es hora, concluye Sachs, de reconocer que hay una naturaleza agresiva en los lugares de trabajo que, de manera directa o indirecta, obligan a todos a ser simpáticos.
Recursos humanos
El talento importa por su escasez y alto valor
La dificultad para reemplazarlo crea enormes oportunidades para las empresas. Un estudio realizado por el McKinsey Global Institute sugiere que los empleadores en Europa y América del Norte van a necesitar 16 millones más de trabajadores, con formación universitaria en 2020, de los que van a tener a disposición.
Las empresas van a tener dificultad para cubrir uno de cada 10 de los cargos que necesitan. Además, en las economías avanzadas, hasta 95 millones de trabajadores podrían carecer de las habilidades necesarias para el empleo. Las economías en desarrollo van a afrontar una escasez de 45 millones de trabajadores con educación secundaria y capacitación vocacional.
¿Cómo es hacer las cosas bien? Concentrarse en el 5% que genera 95% del valor.
Las empresas aplican todo tipo de iniciativas para mejorar sus procesos de talento. Sin embargo solo consiguen mejoras incrementales y la amplia mayoría de los líderes informan que sus compañías no consiguen reclutar personas con gran talento y tampoco creen que vayan a funcionar sus estrategias actuales.
¿Qué les está faltando? Si usamos el fútbol como analogía, a veces el jugador famoso que gana millones con cada partido debe su gol a un pase relativamente ignorado de un jugador bastante más anónimo, que pateó en el momento justo desde el lugar justo. Fue ese pase acertado el que permitió que el triunfo del gol fuera atribuido al jugador estrella. En las organizaciones, algunos empleados crean un valor desproporcionadamente alto con respecto al nivel que ocupan o el salario que ganan, algo que no siempre es evidente.
En un mundo de escasez de recursos, las empresas deberían concentrar sus esfuerzos en las pocas áreas críticas donde las personas más brillantes tengan el mayor impacto posible. Deben comenzar con los roles y no con los procesos (que crean soluciones genéricas que no mejoran los resultados de una manera significativa) o personas específicas (que podrían ayudar en situaciones especiales pero no crear músculo institucional).
La tecnología será clave
El libro Moneyball de Michael Lewis usa la experiencia del baseball para explicar que, en la selección de jugadores, managers, entrenadores y directivos, lo que gana es el análisis. Lo mismo ocurre con el talento de excelencia, dice.
Cuando el National Bureau of Economic Research analizó el tema e hizo competir a seres humanos y computadoras para contratar a más de 300.000 personas en puestos de mucha rotación en 15 compañías, la experiencia humana, el instinto y el sentido común fueron contundentemente derrotados: la gente elegida por las computadoras duraron mucho más en sus puestos y se desempeñaron tan bien o mejor. Ese no fue el único experimento. Un grupo de profesores de la Universidad de Minnesota analizó 17 estudios y descubrió también que cuando los algoritmos eligen lo hacen por lo menos 25% mejor que los humanos. A muchos líderes les cuesta digerir esto, pero algunas empresas están abandonando las viejas ideas.
Discrepar con el jefe y no perder el empleo
El desacuerdo es necesario y un jefe seguro no le teme al cuestionamiento.
Los planteos que hacen personas que se animan a discutir sobre una orden crean mejores ideas, resuelven problemas, aportan relaciones positivas y fomentan el desarrollo y el crecimiento personal. Esa es la opinión de Susan Heathflield, experta en recursos humanos, autora y columnista.
Pero discrepar se hace mucho más fácil si hay en la organización una cultura de trabajo que soporta las opiniones divergentes. En ese tipo de organizaciones está bien visto que los empleados aporten sus opiniones e ideas. Pero como los jefes son humanos y tienen su propio estilo gerencial –que puede ser desde dictatorial hasta prescindente– lo más importante es conocerle su estilo para evaluar hasta dónde va a tolerar la discrepancia.
Consejos a tener en cuenta para estar en condiciones de discrepar con éxito
• Para lograr el mejor de los resultados en una discusión con el jefe, conviene previamente haber entablado una buena relación. Contar previamente con su confianza por recomendaciones pasadas que resultaron en experiencias positivas.
• Tener antecedentes de haber demostrado coraje personal. Hablar para aportar una buena idea para el negocio y no para discrepar por el simple hecho de hacerlo.
• Mostrar un compromiso con el éxito del negocio, no solamente por intereses personales en avanzar dentro de la empresa.
• Encarar la conversación de manera directa, sin rodeos.
• El desacuerdo nunca debe ser personal, nunca debe incluir nombres, ni sarcasmo ni menosprecio. Lo mejor es comenzar la conversación identificando las áreas de coincidencia.
• Tratar de expresarse de manera convincente y con una lógica que sostenga la posición. Es necesario presentar datos concretos y hechos relevantes.
Análisis por género y por edad
Baja prioridad para la diversidad étnica
Solo 11% de las empresas tiene planes para mejorar la diversidad étnica de su equipo directivo, según el reporte “Perspectivas sobre diversidad: género, edad y etnia” de la consultora y auditora internacional Grant Thornton.
Menos de un tercio (31%) de las empresas consideran que la diversidad étnica es importante para su futuro éxito comercial. Hay que detenerse a identificar actitudes y compromiso de las empresas con respecto a tres aspectos clave: etnia, género y edad.
Los hallazgos muestran que los equipos de alta gerencia son étnicamente diversos en solo 6 de los 35 países analizados. Las empresas en Ãfrica tienen el mayor número de grupos étnicos, mientras que las de la Unión Europea tienen los más bajos.
El reporte “Perspectivas sobre diversidad” de Grant Thornton analiza la diversidad a través de la etnia, el género y la edad, e investiga las actitudes y el compromiso de las empresas con respecto a estos tres aspectos claves.
La brecha entre el número de empresas que afirman que la diversidad es importante para el éxito de su negocio y aquellas que tienen planes para abordarlo es decepcionante, dado que el progreso en materia de diversidad en el liderazgo de alta dirección es lento. En total, el 40% de las empresas considera que la diversidad es importante, pero solo 14% tiene planes específicos para mejorar la diversidad de sus equipos de liderazgo.
Las cifras son mejores para el género y la edad que para la etnia. En general, 38% de las empresas considera que la diversidad de género es importante para el éxito de su negocio, y 14% ha establecido planes para abordarla. Un gran número de empresas (51%) considera que la diversidad de edad es importante, pero solo 16% tiene planes para enfrentarla.
Una de cada cuatro mujeres
En 2017 se alcanzó un hito de la diversidad de género a escala mundial: una de cada cuatro funciones de alta dirección ahora está ocupada por mujeres. Sin embargo, la mejora durante la última década fue solo de 1%. En el próximo reporte de “Mujeres Directivas” de Grant Thornton se investigará cuáles son las políticas introducidas por los Gobiernos y las empresas, y cómo estas interactúan para generar cambios.
Kim Schmidt, líder mundial de liderazgo, personas y cultura, de Grant Thornton International, comenta: “Los equipos de alta dirección que carecen de diversidad están perdiendo oportunidades para mejorar su toma de decisiones y el rendimiento. En una época en la que la digitalización está trastornando los modelos comerciales tradicionales, los equipos de liderazgo inclusivos que estén dispuestos a desafiar su manera de pensar y trabajar por una variedad de opiniones de diversos orígenes estarán mejores equipados para el éxito”.
“Esta es nuestra primera investigación diseñada para comprender mejor la diversidad étnica y de edad en los equipos de alto nivel del mundo. Los niveles de diversidad étnica parecen ser particularmente bajos, y más aún en regiones como Europa. Con solo unas pocas empresas que cuentan con planes para enfrentar esta situación, no están reflejando su base de consumidores o los mercados más amplios en los que operan.
Una cuarta parte (26%) de los equipos senior, a escala mundial, incluye a un individuo que es mayor de 64 años, y un número similar (24%) de empresas tiene un miembro senior de 35 años o menos. En economías grandes y bien establecidas, como las del G7, parecen priorizar la experiencia sobre el talento nuevo, con menos miembros jóvenes dentro de su equipo directivo. Lo opuesto ocurre para los mercados emergentes en Ãfrica y América latina.
