Por Rubén Chorny
Javier Ortiz Batalla
El mismo remozado Banco Ciudad que ocupa una vidriada y moderna casa central en la esquina de Sarmiento y Florida, y que acaba de colocarle a inversores internacionales una Obligación Negociable (ON) en pesos que le abre las puertas al mundo, es el actor estrella de un impactante video que circula por el ambiente íntimo del jefe de Gobierno, Horacio Rodríguez Larreta.
En imagen aparece un emocionado dueño de boliche de un barrio periférico que narra cómo pudo mejorar su local con un préstamo bancario al que le permitieron acceder pese a pertenecer a la economía informal. Que la plata se la entregaron sin demasiada milonga, que sólo presentó copia del DNI y que recibió el visto bueno de un visitador social que anduvo por el barrio preguntando por él.
Se siente orgulloso este economista tandilense de 55 años –que desde hace dos ocupa la galería de los elegidos por la administración porteña para manejarle la agencia financiera–, de haber aunado casi en esa sola metáfora los dos ejes históricos, el social y el de desarrollo, que contiene la carta orgánica desde el nacimiento hace casi 140 años como “Monte de Piedad”, que luego pasó a ser “Municipal”, se le agregó “de la Ciudad de Buenos Aires”, y al final únicamente quedó con esta denominación a secas.
Y es que a comienzos de año concretó la trascendente compra al Supervielle de una firma especializada en microcréditos llamada Cordial Microfinanzas, con siete sucursales en barrios muy humildes próximos a La Salada, Liniers, Olmos. La acoplaron a la estructura jurídica de Ciudad Microempresas y aprovecharon la versatilidad de esa organización en tratar con dueños de almacenes, fiambrerías, carnicerías, heladerías, para ofrecerles préstamos de hasta $100.000 que les son útiles para equiparse, poner un cartel, pintar el local, etc. Resultan ser clientes de bajo riesgo y rentables.
En lo que va del año, el banco triplicó los microcréditos (de 3.000 a 9.000), lo que, además de ampliar su penetración social y contribuir simultáneamente al desarrollo comercial de zonas carenciadas, dejó ganancia en el balance económico.
Recibido en la UCA, con la maestría hecha en el Instituto Torcuato Di Tella, y con experiencia ejecutiva desarrollada en Philip Morris (Massalin Particulares), donde fue director, gerente y vicepresidente, Ortiz Batalla hizo carrera desde 2013 desde la gerencia de Estudios Económicos y luego fue economista jefe. Ahora, como presidente, acaba de darse un gran gusto de organizar, junto al Comité Latinoamericano de Asuntos Financieros (CLAAF), la Universidad Torcuato Di Tella y la Fundación Banco Ciudad, la Conferencia Internacional de Economía y Finanzas CIEF 2017, desde cuyo foro exhibe sus blasones de especialista en relaciones económicas internacionales del BID y el máster y doctorado en la UCLA de California, EE.UU.
Relaciones internacionales
–¿Un bautismo internacional como el que se dio el banco con la emisión de Obligaciones Negociables?
–En la medida que Argentina tuvo acceso al mercado internacional, también los bancos, las provincias, la Ciudad, y nosotros pudimos salir a buscar fondos. Y en la última licitación afuera colocamos bonos en pesos. Vino gente del exterior a comprarlos, interesada en un buen retorno pero también en la posibilidad de conocer una entidad sólida, de 140 años de vida, con buenas finanzas, depósitos estables.
Nos ofertaron por $2.500 millones más de la emisión que hicimos, a tasa Badlar más 399 puntos básicos, en pesos, a 5 años. Es la de mayor magnitud en la historia de la entidad desde que el banco comenzó a diversificar sus fuentes de fondeo a través de Obligaciones Negociables (ON) en 2013 y la primera con inversores del exterior.
–¿Fue éste el logro que más pondera desde que asumió la presidencia del banco?
–Este año también hemos producido dos hechos muy importantes en dirección a nuestra finalidad social como banco desde que fue creado, en épocas de depresión, de gran deflación mundial, cuando la gente empeñaba joyas y valores económicos a los que se fijaba un precio mínimo:
1) por primera vez en 139 años adquirimos una empresa especializada en dar microcréditos a pequeños comerciantes que abastecen al vecindario en barrios humildes.
2) a pesar de estar concentrados en la transformación digital, iniciamos un plan para entrar con una sucursal por año, por barrio de emergencia o villa, en la 31, en la 1-14, en la 20. El propósito es que funcionen como cualquier barrio de la Ciudad de Buenos Aires.
–Suena a broche inclusivo de una historia circular…
–Tenemos un eje muy importante de inclusión y con la tecnología hoy también se puede interactuar con el banco desde donde no hay sucursales o lugares de atención sin tesoro. Pero la transformación importante viene a partir de los años 70 y es la que actualmente nos lleva a ser el séptimo u octavo banco del país en cuanto a depósitos. Pero de la mano de Federico Sturzenegger también mantuvimos al crédito hipotecario como eje fundamental de nuestra misión social y somos los segundos en ese rubro en el país, atrás del banco Nación. Prestamos durante el desastre del kirchnerismo cuando nadie lo hacía y el crédito hipotecario había pasado de ocupar el 6% del producto al 0,6%. E inclusive les incorporamos innovaciones, como el primer experimento de indexación, de préstamos sociales. Esa tradición sirvió de base para que ahora que está tomando volumen dar crédito, el banco pudiera reaccionar rápidamente.
–¿Y cómo banco de desarrollo?
–Es una idea de los años 40 y 50, y ahí nos centramos mucho en Pymes, a las que definimos por monto de facturación. Les dimos prioridad a las que tienen un sesgo hacia la innovación y la tecnología, de acuerdo con la política que define la Ciudad por las ventajas que le confieren las universidades, gente muy preparada, las artes, los polos tecnológicos.
–Fines sociales, de desarrollo, comerciales, excelencia, ¿cómo se conjuga todo eso?
–Más que somos agentes financieros del gobierno de la Ciudad, porque contribuimos en la organización de las emisiones de deuda para ejecutar los proyectos de infraestructura. Además, nos coordinamos mucho para participar de los desarrollos prioritarios en su política, como construir un centro de transferencia de cargas. Asimismo sacamos líneas de financiamiento mucho más baratas, accesibles y de más largo plazo para impulsar algunas áreas estratégicas, como los polos de desarrollo tecnológico, el de las artes, etc.
–¿Cómo hace la banca pública de fomento para afrontar un contexto de agresiva competencia en la intermediación financiera global y local?
–Ser de excelencia. Querer ser los mejores en gestión en comparación con el Nación, el Provincia y el de Córdoba. Exigirnos para que el cliente se sienta mejor atendido, con los mejores tiempos, los mejores instrumentos, las mejores tasas de interés y que no nos diferencie de la banca privada. Seguimos el proceso a través de encuestas con clientes, no clientes y público en general.
–¿Qué conclusiones sacan?
–Que a la gente le importa y mucho que la banca pública gane plata y hasta le transfiera dividendos a los ciudadanos de la CABA, como si fueran sus accionistas. En 2016, cumpliendo con la carta orgánica, mandamos excedentes a la Ciudad por $511 millones para que los aplique al fondo destinado a la vivienda social.
–¿Cómo se consiguen números en azul en banca social y de desarrollo?
–No dilapidando los recursos. Siendo eficientes. Un ejemplo, cuando en 2015 recibimos el banco ganábamos $1.000 millones. Dos años después nos proponemos llegar a $2.000 millones y duplicar así la rentabilidad. Fue posible porque hubo una expansión del crédito, vendemos más hipotecario, más personales. Crecieron enormemente esos que dicen: “Si lo vas a hacer, hacelo bien”, que se usan para comprar motos, reparar la casa, hacer viajes. En estos renglones nos diferenciamos como banco de excelencia y en algunos hasta hemos sido pioneros en ciertos instrumentos.
La era UVA
–¿Se refiere a la paternidad que le adjudican a Sturzenneger, por cuando estaba en el Ciudad, de los préstamos hipotecarios UVA?
–Es así. En agosto/setiembre del año pasado dimos los primeros hipotecarios con UVA. En Personales UVA también estuvimos entre los dos primeros, detrás del Galicia. Para Pymes somos los únicos que damos UVA. Y para desarrolladores inmobiliarios estamos entre los dos únicos. No solo financiamos al que compra una vivienda, sino al que la produce o construye, o al que hace inmuebles para la venta. Haber hecho la cuota más baja que un alquiler nos permitió pasar de 95 préstamos inmobiliarios promedio mensuales entre 2012 y 2015 a 600 actuales.
–¿Cómo hacen para fondearse en una plaza que por la inflación es cortoplacista y poder otorgar préstamos que se devuelven a tan largo plazo?
–En realidad, los depósitos en UVA no crecieron demasiado como para calzarnos. De modo que buscamos capital en los mercados locales para financiar esas líneas hipotecarias y a las Pymes, nuestro otro foco del negocio, porque la economía necesita que crezcan y den empleo. Tenemos una línea única en el mercado que estaba desde que por la inflación desapareció la de inversión productiva, que era al 17%, Dimos la Pyme al 9,5%, que tenía una cuota por debajo de aquella de inversión productiva, y hay cola pidiéndola para capital de trabajo o para línea capital.
Pero aprovechamos una ventaja adicional en el fondeo, que son los depósitos oficiales, judiciales, de largo plazo y muy estables, que componen nuestra cartera.
–¿Compensan con esos privilegios competitivos la ventaja que les lleva la banca comercial por captar las acreditaciones de sueldos que liquidan las empresas privadas que forman su cartera de clientes y construirles alrededor redes de servicios individuales?
–Es cierto que este año hemos crecido en cuanto a la administración del pago de sueldos porque recibimos el traspaso de toda la policía, de la metropolitana y parte de la federal, y organismos públicos, con lo que incorporamos muchísimos clientes del sector público en torno de la retención de haberes. Pero también la fuerte vinculación que tenemos a los créditos hipotecarios nos abre oportunidades para vender más préstamos personales, tarjeta de crédito y demás productos que antes no aprovechábamos porque hacíamos poco cross selling.
–¿Están en una etapa de inversión electrónica o digital?
–Invertiremos casi US$ 40 millones en 2018 exclusivamente en tecnología informática porque estamos en plena transformación digital del banco. Apuntamos a mejorar nuestra atención al cliente, a una mayor capacidad de generación y almacenamiento de datos, a incursionar en nuevos desarrollos. Pero también a seguir transformando los recursos humanos para adaptarlos a las nuevas tecnologías, lo que ya desde la época de Sturzenegger a esta parte se estuvo implementando a través de una gerencia que trabajó mucho en lo que es capacitación y formación, en programas de jóvenes profesionales, en jóvenes graduados.
Retomamos este año una escuela especial para gerentes, que había estado durante varios años sin funcionar. En los principales lugares del mundo, como Barcelona, las principales ciudades de Estados Unidos, etc, los cursos de tecnología que ahí se dictan actualmente –donde muestran lo que está pasando en China, en Europa y el proceso de digitalización de los bancos–, un 70% de los seminarios están referidos a la transformación de los recursos humanos. Incorporamos un subgerente general de Tecnología que viene del Galicia como número uno de la temática y encaramos todo un proyecto de capacitación para poder acompañar la gran inversión tecnológica que tenemos por delante.
–¿A qué perspectivas apuntan con toda esta preparación?
–Estamos especialmente atentos a la sanción de la ley de mercado de capitales y al arribo de los proyectos de PPP (propiedad público-privada), porque van a motorizar una cantidad de iniciativas que requerirán de mayor financiamiento. Por ejemplo, la posibilidad de securitizar (transferencia de activos financieros que proporcionan derechos de crédito) hipotecas, reciclará una fuente de liquidez que potenciará aún más el financiamiento hipotecario, lo cual para nosotros es muy importante porque tenemos mucha cartera que en algún momento podremos juntar e ir vendiendo.
El punto del que partimos es que el crédito creció después de más de 10 años de estancamiento. Los préstamos personales crecieron tres veces por sobre la inflación. Los hipotecarios, ocho veces. Es poco probable que esas tasas se repitan.
