Todos los días muere un modelo de negocios. Y cada día aparece uno nuevo. Negocios tradicionales, exitosos, convencionales, no ven venir el riesgo y de pronto, un recién llegado los desplaza, los supera, y hasta les extiende el certificado de defunción.
No es solamente la disrupción tecnológica (aunque tiene mucho que ver). A veces basta con interpretar lo que piensa el cliente, la experiencia que está esperando que le brinden.
Pero eso no es todo. El escenario lo completan una tendencia irresistible a fusiones y concentraciones que hace que cada vez haya más gigantes en el mundo corporativo, y además el encumbramiento de las poderosas big tech, empresas que a lo mejor no existían hace diez años y hoy están al tope por su valor de capitalización.
La primera empresa en llegar a un valor de US$ 1 billón (millón de millones) ha sido Apple, hace unos pocos días. Pero cerca, listos para alcanzar esa marca están también Amazon y Google. Todas ellas (las llamadas big tech) tienen un valor superior al PBI de muchas naciones industrializadas.
Las fintech amenazan al tradicional sistema bancario, Uber destroza el negocio de los taxis, y airbnb transforma la hotelería y el negocio del alojamiento o alquiler.
Ninguna actividad escapa a la transformación. Como muestra, lo que sigue. Tradicionales negocios que cambian por la escala y el poder que exhiben, aunque despierten instintos regulatorios.
Estrategia: comprar a los competidores
Boeing y Airbus, un nuevo “súper duopolio” mundial
En el negocio de los aviones comerciales hay dos mercados. Uno para los aviones grandes –140 y 400 asientos y un alcance de 3.500 a 8.000 millas– que está dominado por Boeing y Airbus. Y otro para los aviones “regionales” con 40 a 90 asientos y que se usan para vuelos más cortos de cabotaje, dominado por Bombardier y la brasileña Embraer.
Cuando en abril de 2016, Delta Air Lines decidió comprar 75 aviones a la canadiense Bombardier, no sólo abrió la puerta para que la fabricante regional pudiera lanzar una nueva línea de aviones grandes y eficientes para el mercado estadounidense sino que además la puso en posición de desafiar a Boeing y Airbus en el mercado más grande y más lucrativo de los aviones grandes.
Ahora, a dos años de aquello, y al no haber logrado usar su poderío legal y político para preservar su duopolio, Boeing y Airbus optan por comprar a cuanto posible competidor aparezca. Y parecería que lo van a lograr.
Hasta hace muy poco tiempo los dos mercados y los dos duopolios coexistían pacíficamente sin solapamientos. Pero cuando las aerolíneas del mundo comenzaron a mostrar interés en comprar aviones con 100 a 150 asientos, Bombardier y Embraer vieron la oportunidad de extender sus líneas de productos en forma tal que por primera vez las pondría en posición de robarle negocios a Boeing y Airbus, ninguna de las cuales había hecho grandes cambios a sus aviones pequeños en décadas.
Para Bombardier, desarrollar su nueva Serie C de aviones le llevó más tiempo y dinero de lo que había anticipado. Necesitó un rescate del gobierno de Canadá y de Quebec para apoder hacer frente a un gasto de US$ 6.000 millones, más dinero de lo que había anticipado. Aunque Air Canada le había encargado aviones, las principales aerolíneas norteamericanas no lo hicieron, temerosas de que no contarían con repuestos y servicios de soporte en los primeros tiempoa.
Boeing, en cambio, tan ansiosa por impedir que Bombardier ganara terreno en el mercado norteamericano, ofreció venderle a United Airlines su nueva línea de aviones de 120 asientos a precio de ocasión desbancando a Bombardier y Embraer.
Un mes más tarde, Bombardier respondió de la misma forma alzándose con el pedido de Dalta para sus aviones de la serie C a un precio que luego Boeing diría era menos de US$ 20 millones por avión.
La conveniente ayuda estatal
No habiendo podido impedir que Bombardier obtuviera un cliente de lanzamiento, Boeing hizo lo que siempre hace: envolverse en la bandera de lsos Estados Unidos y exigir la ayuda de Washington. Ninguna otra compañía norteamericana hace tan buen uso de su poder político y legal para acrecentar su fortuna comercial. Por eso, a pocas semanas de la inauguración del mandato presidencial más proteccionista de los últimos tiempos, Boeing presentó una queja ante el Departamento de Comercio diciendo que Bombardier había obtenido el contrato de Delta recurriendo a precios de “dumping” y así vender sus aviones subsidiados por el gobierno canadiense en el mercado norteamericano a un precio inferior al costo de producción– Todo, decía, en violación de las leyes comerciales norteamericanas.
El proceso terminó con la imposición de un arancel de 300% a los aviones de la serie C para compensar los subsidios estatales que había recibido Bombardier.
Ahora que peligra el pedido de Delta –y con él, el futuro de la compañía–Bombardier salió en busca de socios y encontró uno dispuesto en Airbus. Airbus aceptó formar una joint venture con Bombardier para producir aviones Serie C en la planta que tiene Bombardier en Quebec y en una nueva planta de Airbus en Mobile, Alabama.
Como los aviones para Delta y otros clientes estadounidenses serían ensamblados en territorio de EE.UU, no serían importaciones y, por lo tanto, no estarían sujetos a los aranceles anti-dumping.
Tanta necesidad tenía Bombardier de una salvataje financiero y de una forma de vender su nuevo avión al mercado norteamericano que aceptó vender a Airbus 51% de las acciones de la nueva joint venture por un dólar canadiense, junto con una garantía de que Bombardier absorbería los primeros US$ 700 millones de pérdida en la producción de la Serie C. Algunas semanas después, a nadie le sorprendió cuando Airbus anunció que discontinuaría la producción de su A319 de 124 asientos.
Boeing no tardó en criticar la alianza diciendo que es “un acuerdo cuestionable entre dos competidores fuertemente subsidiados por el gobierno” Pero para muchos observadores de este sector lo que ocurrió fue que la estrategia de Boeing le repercutió en contra. No solamente ahora Bombardier puede entrar al mercado norteamericano con una avión elegante y eficiente ante el cual Boeing no tiene alternativa para ofrecer sino que sin querer fortaleció la posición de su gran rival, Airbus, en el mercado.
Golpe de timón
Entonces Boeing decidió hacer lo propio y comenzó las negociaciones para comprar Embraer. Ese acuerdo crearía una joint venture que combine sus operaciones comerciales mientras Boeing retiene el 80% de la participación accionaria. El acuerdo está siendo estudiado por el gobierno de Brasil, que sigue siendo accionista en Embraer e insiste en que se mantenga independiente. Si los reguladores antimonopólicos aprueban la operación, lo que antes eran dos duopolios se convertirían en un “súper duopolio”.
Las leyes antimonopólicas existen para impedir fusiones que reduzcan significativamente la competencia, especialmente en industrias como ésta donde hay ya pocos competidores y sólidas barreras para qiue entren nuevos jugadores. Lo que falta en este caso son reguladores y jueces dispuestos a hacer cumplir esas leyes y adaptarlas a una economía de alta tecnología globalizada donde la competencia permite que el ganador se lleve todo. Esa es hoy la regla.
En el caso de Airbus y Bombardier, la Federal Trade Commission se pasó dos meses revisando la joint venture antes de decidir no bloquearla. Aparentemente los reguladores llegaron a la conclusión de que sin la operación ambas compañías habrían fracasado financieramente y, entonces la combinación significa que aumenta la competencia en lugar de reducirla. Es el mismo argumento que la FTC aceptó en la defensa de Boeing cuando compró su última rival norteamericana, McDonell Douglas hace 20 años.
Lo que ignora el argumento de la “firma en quiebra” es la posibilidad de que la competencia global podría haber aumentado si la alianza con Airbus hubiera sido bloqueada y Bombardier hubiera hecho alianza con la japonesa Mitsubishi o ls china Comac, la dos interesadas en entrar al mercado global. Eso habría creado un tercer jugador fuerte en elmercado para desafiar el duopolio de Boeing-Airbus, justo lo que buscaca fomentar la ley antimonopólica.
Pero los reguladores y jueces norteamericanos siempre han sido renuentes a entrar en una especulación tipo “qué ocurriría si…”.
A pesar de la renuencia de los funcionarios del gobierno, la política industrial está siempre detrás de todas las decisiones que toman en la industria aeroespacial, que todos los países avanzados consideran vital para sus economías y su seguridad nacional.
En la Unión Europea, por ejemplo, los reguladores de la competencia se han movido en forma agresiva en los últimos años para limitar el dominio del mercado de compañías estadounidenses como Facebook, Google y Microsoft. Pero cuando se trató del acuerdo entre Airbus y Bombardier, la UE no se preocupó en revisarla. Los funcionarios se negaron a tratar el tema. Por la misma razón, los reguladores estadounidenses no van a interponerse para impedir que Boeing se asocie con Embraer.
Los funcionarios de Boeing ya están vendiendo la idea de que el verdadero peligro que se cierne sobre el horizonte proviene de empresas chinas, japonesas y rusas subsidiadas por el estado, y que permitir que Boeing compre Embraer pondrá al campeón norteamericano en una posición más fuerte para hacer frente a la competencia “desleal”.
La queja sobre los subsidios que otorgan gobiernos extranjeros es válida pero ignora el dato incómodo que la misma Boeing se ha beneficiado de miles de millones de dólares en subsidios de los estados de Washington, South Carolina y Missouri en los últimos años, por no mencionar los subsidios federales que recibió por medio de préstamos garantizados del Export-Import Bank y los subsidios para investigación y desarrollo disimulados en incontables contratos del Pentágono.
El argumento de los “subsidios desleales”· también ignora que hasta hace algunos años, Embraer era una empresa estatal y ha recibido miles de millones de dólares en ayuda del gobierno. También ignora que con un presidente proteccionista y un Congreso proteccionista en el poder en Washington, y un fuerte sentimiento anti Rusia y anti China entre los votantes, pasarán muchos años antes de que se venda un avión chino o ruso en suelo norteamericano.
Decisión pendiente
¿Aprobarán la asociación de Boeing con Embraer?
El plan de ambas compañías de asociarse en una joint venture necesita la aprobación del Gobierno brasileño. Pero el país tiene eleccines presidenciales este año y el resultado es incierto. Aparentemente la idea de que Boeing compre 80% de la operación regional de aviones comerciales y servicios cuenta con la aprobación de los analistas.
El acuerdo pondría a los socios en un plano de guerra con la europea Airbus y la canadiense Bombardier en el segmento de los aviones regionales. Pero la reacción de algunos políticos en Brasil, donde las encuestas para las elecciones presidenciales de octubre tienen pronósticos muy reñidos (las lideran populistas de derecha y de izquierda), es que el acuerdo corre serios peligros, especialmente si no es formalmente aprobado antes que el gobierno de Michel Temer abandone el poder el 1 de enero de 2019.
Hay mucha gente que piensa en la posibilidad de que Temer use la acción de oro que tiene el gobierno para apoyar la asociación. La compañía dijo que espera tener la aprobación para el mes de noviembre. Pero esa promesa no figura en los documentos que acaba de publicar, que solo dicen que el acuerdo se cerraría para fines de 2019.
Según el documento, Boeing tomaría una participación de 80% valuada en US$ 3.800 millones en una joint venture que abarcaría el negocio regional comercial de fabricación y serficios de Embraer. La compañía brasileña retendría el restante 20%, con opción a venderla a Boeing. Ambas compañías quedarían sujetas a un período de 10 años durante el cual no podrían vender sus acciones en la nueva empresa fusionada. El acuerdo se hace un lugar en el negocio políticamente más sensible como es el de la defensa.
Embraer retendría 100% de su unidad de defensa y seguridad, aunque las dos compañías crearían otra joint venture para “promocionar y desarrollar nuevos mercados y aplicaciones para productos de defensa”. Uno de los productos centrales es el nuevo transportador KC-390 que Embraer está desarrollando para competir con el Hércules C-130 Hercules que hace Lockheed Martin. Según algunos analistas, Embraer necesitaba el acuerdo para mantener su liderazgo en el mercado para aviones regionales con hasta 150 asientos. Embraer controlaba 28% de ese mercado comparado con 12% de Boeing, y 16% y 25% respectivamente para Airbus y Bombardier.
Más clientes y oportunidades
La alianza también ayudaría a Embraer a asegurarse más clientes, que antes podrían haber tenido reservas sobre el riesgo financiero y geopolítico de sus operaciones relacionadas con Brasil. Para Embraer, la alianza tiene una lógica estratégica porque expande su alcance en el extremo inferior del mercado de aviones comerciales.
Para Boeing, el precio es razonable porque representa unas 8,5 veces las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización.
Los políticos en la izquierda brasileña serían renuentes a ceder el control de las operaciones regionales de Embraer. La compañía ocupa el tercer lugar en fabricación de aviones comerciales y es campeón industrial en un país tradicionalmente receloso de los movimientos para reducir el control del estado en la industria. A la cabeza de las primeras encuestas para la elección de Brasil está Jair Bolsonaro, un ex capitán del ejército y político de extrema derecha. Él podría aprobar el acuerdo dado que el dema de la defensa fue protegido contra toda posible intervención extranjera. Pero Ciro Gomes, el candidato de centro derecha con más posibilidades de ganar, ya se ha opuerto públicamente al acuerdo. “Embraer, lo vamos a retirar,” dijo hace poco al diario Valor Económico.
¿Adiós a la idea del “conglomerado”?
Nueva reinvención de General Electric
La gigantesca empresa es todavía un conglomerado luego de crecer y expandirse durante décadas siguiendo el modelo adoptado por el legendario Jack Welch y luego por sus sucesores. Pero el actual CEO está desmantelando los acuerdos anteriores. Está dando los últimos pasos tendientes a alejarse de aquel modelo que se impuso durante la segunda mitad del siglo 20.
Jack Welch
El actual CEO John Flannery está desmantelando muchos de los acuerdos firmados por los dos anteriores directores ejecutivos.
Harold Geneen, el hombre que creó ITT en los años 60 para convertirla diez años más tarde en un conglomerado que terminaría controlando más de 2.000 unidades de negocios, fue uno de los primeros en afirmar que los conglomerados no son naturalmente abominables. “Con ellos hay que trabajar más que para manejar compañías de un solo producto, pero tienen importantes ventajas”.
El “conglomerado” llegó alguna vez a abarcar renglones tan diversos como desde motores de avión hasta hipotecas, todo bajo el mando de un líder superior y una cultura compartida.
En su momento de mayor gloria, GE fue un pionero para el mercado de valores. A finales de los años 90, bajo el mando de Jack Welch, fue la compañía cotizante más valiosa del mundo. También se convirtió en un modelo de desarrollo gerencial, al dedicarse con sumo cuidado a cultivar cuidadosamente a los miembros del personal para elevarlos en la jerarquía de mando hasta el puesto de director ejecutivo y planeando cuidadosamente la capacitación y la sucesión de los jefes de división.
Pero los tiempos cambian y el experimento parece haber llegado a su fin. John Flannery, el nuevo CEO surgido de las filas gerenciales del grupo, anunció oficialmente que se está procediendo al desmantelamiento de muchas de las compras hechas por su antecesor inmediato Jeffrey Immelt, y por el mismo Welch. Más precisamente, se desprenderá de operaciones que generaron más de 30% de los ingresos del grupo el año pasado, que incluyen salud y una participación mayoritaria en Baker Hughes, la compañía de servicios petroleros.
Diferenciándose de la opinión de Geneen, que había dicho que los conglomerados podían manejarse aplicando un poco más de esfuerzo ejecutivo, Flannery dice que GE se ha vuelto demasiado grande y demasiado complicada para ser manejada bien.
Él quedará al frente de una GE “más simple y más fuerte” que consistirá en los rubros de electricidad, energía renovable y aviación, mientras soltará al mercado “varias GE”.
Es otro conglomerado que se termina. ITT se desmembró en los años 90 y todo lo que la llevó a ese fin –una firma demasiado agrandada, difícil de manejar y desparramada– se le puede aplicar hoy a GE, la compañía que parecía haber dominado el modelo.
Una rica historia
¿Cómo se llegó hasta acá?
La larga historia de General Electric, fundada en 1878 como Edison Electric Light Company, está plagada de crisis de crecimiento seguidos de períodos de reestructuración. Cuando terminó la segunda guerra mundial, GE controlaba 85% de la industria de las bombitas de luz, lo que le generó una investigación antimonopólica. Pero el grupo comenzó rápidamente a diversificarse de sus raíces eléctricas.
Para la década de los años 60 GE fabricaba, entre otras muchas cosas, reactores nucleares, secadores de cabello, turbinas de avión y computadoras. Con su estructura bajo presión, se la simplificó reduciéndola de más de 200 unidades a 43. En los años 80, bajo Jack Welch, GE comenzó otro período de expansión y la remodelación de la compañía se realizóp con la meta de lograr que cada operación se colocara en el primero o segundo puesto del ranking en ese campo.
Hoy se recuerda a Welch como el arquetipo del líder “command– and– control” aunque, como Flannery, intentó descentralizar el gerenciamiento y lograra que los líderes en cada área asumieran la responsabilidad de sus resultados. También ejecutó algunas vacas sagradas: vendió las emblemáticas tostadoras, cafeteras y otros aparatos de cocina. Después de la segunda guerra mundial GE comenzó a diversificarse rápidamente de sus raíces en la industria de las bombitas eléctricas.
Con Welch la compañía comenzó una búsqueda incesante de innovaciones no sólo en productos sino en management. Welch introdujo Six Sigma, un programa de mejoramiento de la calidad con expertos de primera línea y refozó la capacitación en liderazgo. Durante muchos años esos fueron los elementos vitales que ayudaron a justificar la existencia del conglomerado. “Muchos de los métodos gerenciales que se popularizaron en el mundo comenzaron en GE”, dice Henry Mintzberg, el veterano académico y escritor. Welch también amplió lo que se convirtió en GE Capital, que había comenzado en la década de 1920 como una forma de financiar a los clientes que compraban heladeras GE, pero que luego se convirtió en un conglomerado financiero dentro del conglomerado.
El objetivo del legendario CEO fue aumentar el valor de la empresa para los accionistas y el precio de la acción. Se ganó en Wall Street la reputación de hombre capaz de lograr sostenido crecimiento de dos dígitos en las ganancias. Todo esto se convirtió luego en una sombra que pesó sobre las espaldas de sus sucesores. Así como Welch desmanteló alguna parte del legado que heredó, Immelt redujo algunos de los excesos de la era Welch. Vendió plásticos y NBC, entre otras divisiones. También peleó para reducir la dependencia de GE Capital, expuesta por la crisis financiera de 2008. Frente a todos esos vientos de frente Immelt continuó con la tradición de innovación en management. En un esfuerzo por hacer el grupo más ágil introdujo técnicas de las start-ups de Silicon Valley, para llevar al mercado pruebas de productos a medida que se iban desarrollando.
Durante gran parte del mandato de Immelt GE pareció desafiar el cliché de los conglomerados como grandes burocracias. Pero como ocurrió con Welch, Immelt se quedó al mando más tiempo de lo aconsejable. Hizo también algunos negocios no muy bien pensados, como la compra de las operaciones energéticas de Alstom en 2015 y la expansión de los servicios petroleros cuando se desplomaban los precios del petróleo.
El residual de GE Capital, que en gran parte fue vendido por GE en 2015, también envenenó su legado. A principios de este año, el grupo sorprendió a todos anunciando que las obligaciones de los seguros le costarían a la firma US$ 15.000 millones más de lo calculado. El último golpe a la reputación de Immelt: el diario Wall Street Journal informó, cuando ya se había retirado del cargo, que a veces viajaba por negocios con dos aviones de la compañía. Uno iba vacío, a manera de respaldo.
Jeffrey Inmelt
El fin de una era
Su sucesor, Fannery, tomó la simbólica decisión de no usar el avión de la compañía. La larga tradición de que los nuevos directores ejecutivos de GE siempre recortan las exageraciones de sus antecesores sugiere que Flannery probablemente habría aplicado el hacha aunque no hubiera sentido la presión de afuera. Pero la tiene. Hay poderosos accionistas activistas que no cesarán de insistir en que la compañía se debe seguir achicando. Nelson Pettz, uno de ellos, insiste en más recortes para aumentar ganancias. Aun con un repunte en los últimos tiempos, las acciones están hoy a un cuarto del valor logrado en 2000.
En un momento en que otros grupos industriales diversificados –como Tyco, Alcoa y Siemens– se han desmembrado o simplificado sus negocios, es tentador poner fin a la era del conglomerado. Pero hacerlo sería subestimar la persistencia de negocios diversificados en todo el mundo. En India, por ejemplo, está Tata que, a pesar de problemas de gobierno, no da señales de desintegrarse; o Surcorea, que tiene poderosos grupos como Samsung. En Estados Unidos está Berkshire Hathaway, una cartera de negocios manejada desde lejos por Warren Buffett, Charlie Munger y un pequeño equipo con sede en Omaha.
Además, hay una nueva generación de conglomerados tecnológicos, que comparten algunas características con la vieja GE: Amazon, que se expandió de su plataforma dominante en el retail online hacia almacenes, servicios web, video y música en streaming; o Alphabet, todavía muy dependiente de Google pero con grandes ambiciones, desde los autos autónomos hasta la atención de la salud. Muchas veces las campanas tocaron a muerte pero el modelo del conglomerado nunca fue enterrado totalmente.
Es muy posible que un día GE considere que ha llegado la hora de abrirse otra vez. Cuando Flannery reemplazó a Immelt los analistas decíasn que era más viejo que sus dos antecesores al momento de asumir. Eso sugiere que tendrá un mandato más corto. Entonces, podría ocurrir que muy pronto aparezca un sucesor que piernse otra vez en reinventar a GE.
Fin del camino
BASF ya controla activos de Bayer
La adquisición marca el ingreso en los mercados de semillas, y herbicidas no-selectivos. La transacción es un complemento estratégico para los negocios de BASF en protección de cultivos, biotecnología y agricultura digital y marca su ingreso en los mercados de semillas, herbicidas no– selectivos y nematicidas.
“Este movimiento estratégico agrega excelentes activos a nuestro sólido portafolio de soluciones para la agricultura y mejora nuestro potencial de innovación. En términos generales, garantiza una oferta de soluciones aún más completa y atractiva para nuestros clientes”, dijo el Dr. Martin Brudermüller, Presidente de la Junta Directiva y Director jefe de Tecnología de BASF SE.
“Esta adquisición representa un cambio para BASF en la agricultura. Fortalece nuestra posición en el mercado de soluciones y crea nuevas oportunidades de crecimiento”, agrega Saori Dubourg, miembro de la Junta Directiva de BASF SE y responsable por el segmento de Soluciones para la Agricultura. “Estamos con una gran expectativa por comenzar a trabajar juntos y darles la bienvenida en BASF a nuestros nuevos colegas”.
BASF firmó acuerdos en octubre de 2017 y abril de 2018 por un monto de € 7.600 millones para adquirir los negocios y activos que Bayer colocó a la venta en el marco de la adquisición de Monsanto. El monto está sujeto a ciertos ajustes en el momento del cierre. Cerca de 4.500 empleados se unen a BASF con la adquisición.
Los acuerdos incluyen el negocio global de glufosinato de amonio de Bayer; los negocios de semillas, incluyendo eventos biotecnológicos, capacidades de investigación y mejoramiento de plantas y marcas registradas para cultivos estratégicos en mercados selectivos; el negocio de semillas de hortalizas; la plataforma de I+D para trigo híbrido; una gama de productos para el tratamiento de semillas; herbicidas a base de glifosato en Europa utilizados principalmente para aplicaciones industriales; la plataforma completa de agricultura digital xarvio™; como también ciertos proyectos de investigación de herbicidas no-selectivos y nematicidas. Estas transacciones fueron completadas, con excepción del negocio de semillas de hortalizas, cuyo cierre se prevé para mediados de agosto de 2018.
Los clientes se benefician con la adquisición ya que tendrán acceso a más herramientas para aumentar su productividad, calidad de los cultivos y rentabilidad. “Con fuertes soluciones innovadoras, que van desde las semillas hasta la cosecha y que se hacen posibles gracias a nuestras capacidades ampliadas en investigación y desarrollo, aumentaremos nuestra competitividad en el mercado. Esto significa que los clientes cuentan con más soluciones para enfrentar sus desafíos, hoy y en el futuro”, explicó Markus Heldt, presidente de la división de Soluciones para la Agricultura de BASF.”Después de meses de preparación para una transferencia de negocios armoniosa y la integración de los nuevos colaboradores, todos estamos ansiosos por comenzar finalmente, con un nuevo equipo y con nuestros negocios y recursos expandidos”.
Para reflejar el alcance de la expansión de sus negocios agrícolas, BASF ha renombrado la división de “Protección de Cultivos” por “Soluciones para la Agricultura”. Además, la división ha creado una nueva unidad de negocios global para semillas y eventos biotecnológicos.
