Mujeres en los directorios
Como aguja en un pajar
Entre titulares y suplentes, solo 288 mujeres participan en los directorios de las 500 compañías que más venden en la Argentina. Esto es, 8,4% de un total de 3.413 miembros. 12 de ellas ejercen como presidentas y 25 como vicepresidentas. 370 firmas, de las 500, no cuentan con titulares mujeres dentro de sus directorios y 295 (casi 60%) tampoco suplentes.
Por Carina Martínez
El pasado 7 de marzo, una vez más, las campanas de la Bolsa de Comercio de Buenos repicaron, junto a las de otras 43 bolsas del mundo, para reclamar la necesidad de avanzar en equidad de género dentro del mundo corporativo.
Es que el panorama resulta complejo para las mujeres ejecutivas en el mundo, y más aún en nuestro país. Según un informe que dio a conocer la Comisión Nacional de Valores, y que tuvo como lema #MasMujeresEnDirectorios, en las empresas que participan en el mercado de valores, solo 10,4% de los cargos directivos son ocupados por mujeres; además, 46,1% no cuenta con mujeres en sus directorios, y 97% de los cargos de presidente y 91,5% de los de vicepresidente son ocupados por hombres.
Con estos números –indica el informe– la Argentina se ubica entre los países con menor representatividad femenina en los directorios de las compañías participantes en este segmento.
El esfuerzo por aumentar la presencia de mujeres en cargos de dirección no es nuevo. En forma individual, pero también colectiva, las mujeres pugnan por hacerse un lugar en un universo donde aún los hombres conforman una mayoría contundente. Women Corporate Directors Foundation, por ejemplo, trabaja desde hace más de 15 años para posicionar a las ejecutivas en sus cargos de liderazgo y fortalecer su accionar. Está presente en 75 países y desde el año pasado cuenta con una representación en la Argentina. El grupo de afinidad Women 20, por su parte, reúne a mujeres líderes con el fin de influir en la agenda de quienes toman decisiones en el G20. Como estas, otras tantas entidades y organizaciones se esfuerzan, con distintos objetivos, metodologías y propuestas, por igualar los platos de la balanza en la hermética esfera de los círculos más relevantes del mundo empresario.
Como aporte valioso a este proceso que aún tiene mucho por construir, Mercado y KPMG llevaron adelante un análisis de la composición de los directorios de las primeras 500 compañías que conforman el Ranking de las 1000 empresas que más venden; el producto emblema de la publicación pionera en economía y negocios. Los resultados, como era de esperar, confirman una vez más la mínima presencia de mujeres en la plana mayor de las decisiones empresariales, y destaca el trabajo de quienes se hacen camino en este intrincado universo.
Minoría que no sorprende
El trabajo, encomendado a Franco Salomón, que contó además con la participación del equipo que llevó adelante el Ranking de las 1000 empresas que más venden (Lucas Giotta y Alexis Ferreyra), tuvo como misión dar cuenta de la cantidad de miembros que conforman el directorio de las 500 compañías que encabezan el ranking de ventas de este año, y cuántos de ellos son mujeres, ya sea en cargos titulares como suplentes. Además, identificar cuántas, y cuáles, de estas firmas cuentan con presidentas y/o vicepresidentas.
A continuación, los resultados:
• Los 500 directorios analizados sumaron un total de 3.413 miembros designados, entre titulares y suplentes.
• De estos 3.413 miembros designados, solo 288 son mujeres, lo cual representa 8,4% del total.
• 144 mujeres se desempeñan como directoras titulares.
• 107 mujeres se desempeñan como directoras suplentes.
• 370 firmas, de las 500, no cuentan con mujeres titulares dentro de sus directorios (74%).
• 295 no tienen mujeres titulares ni suplentes (59%).
• Según surge de la inscripción en AFIP de las empresas involucradas, los 500 directorios comprenden 85 actividades económicas, 66 de las cuales cuentan con presencia de mujeres en los directorios.
• Las dos actividades con mayor presencia de mujeres son la bancaria, con 20 representantes, y la de generación, transporte y distribución de energía eléctrica, con 16.
• En 500 directorios, se encuentran solo 12 mujeres cumpliendo el rol de presidente; involucran a 10 actividades económicas.
• En 500 directorios, 23 casos muestran mujeres designadas como vicepresidentas.
Cambiar pautas culturales
Una información indispensable
Este es un año muy especial para las mujeres. Quizás como nunca, en la Argentina se ha instalado una serie de temas muy postergados en el debate público, que habían quedado en un segundo plano a pesar de la modernización y los acelerados cambios de este nuevo siglo.
Por Néstor García (*)
Néstor García
Me refiero a los derechos e igualdades de oportunidades que deben tener las mujeres en una sociedad muy impregnada de ancestrales costumbres y culturas, que han tenido al hombre, aun hoy, como centro del control de las decisiones colectivas.
A pesar de que Argentina es uno de los países en América latina que más avanzó en esta materia, todavía queda mucho por hacer. Y lo más difícil es cambiar pautas culturales que constituyen comportamientos que expresan injusticias que siguen existiendo.
¿Qué lógica hay ante un hecho tan real y concreto como que la mujer cobre un salario menor al de un hombre? ¿Qué explicación se puede dar cuando se les niega espacios de poder en una empresa por el solo hecho de ser mujer? ¿Por qué se las suele generalmente encasillar en funciones administrativas y de servicios cuando poseen iguales capacidades que los varones?
La lista puede ampliarse, y revertir esa situación llevará años; de ahí la importancia de que todos aceptemos, empezando por los hombres, la necesidad de cambiar esta historia que no es más que abordar nuevas relaciones humanas que permitan construir un mundo más justo.
Para resolver un problema el primer paso es identificarlo con toda exactitud. Reconocerlo conduce a la toma de consciencia de que hay que enfrenarlo, sin miedos y prejuicios, asumiendo riesgos.
Este informe de las mujeres que integran los directorios de las 500 empresas con mayores ingresos del país es un aporte trascendente porque nos permite saber la representatividad real que tienen las mujeres en el máximo nivel de conducción de las empresas.
Llamado a la reflexión
De acuerdo a los datos obtenidos se confirma que el porcentaje es muy bajo. La cifra de solo 8,4% de mujeres en directorios deberían llevar a una reflexión más profunda a los empresarios en todos sus niveles: actúan en un país donde la mitad de su población está compuesta por mujeres. Este es un primer paso, tener una radiografía de la presencia femenina en la dirección de las empresas. Datos objetivos, documentados, relevados de fuentes legales y directas que nos permiten analizar, y por primera vez, conocer el lugar que ocupan las mujeres en la alta dirección, y al mismo tiempo cuales son las compañías que marcan el camino de esa representatividad para que en un futuro el proceso pueda expandirse hacia el resto de las organizaciones. No se trata de ocupar puestos para cumplir con las expectativas del cambio, como tampoco nombrar a mujeres en cargos de dirección por una cuestión de imagen. Se trata de abrir espacios de participación, de competencia y de igualdad de oportunidades. Entonces, la mujer será nombrada directora por mérito propio, por capacidad, por compromiso y entusiasmo.
En KPMG venimos trabajando con ese horizonte. A escala mundial nos comprometimos en el marco del Pacto Mundial de las Naciones Unidas con los “Principios de Empoderamiento de la Mujer”, una plataforma que ayuda a los líderes empresariales mundiales a identificar fortalezas, brechas y oportunidades para mejorar la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer en el lugar de trabajo. También apoyamos como principal sponsor las actividades que desarrolla la organización internacional Women Corporate Directors (WCD), la primera red mundial que nuclea a las mujeres que se desempeñan en cargos directivos. El objetivo es acompañarlas en sus responsabilidades y desafíos laborales, y abrir nuevos espacios para que más mujeres lleguen a esas posiciones. Esta experiencia la hemos trasladado al país al abrir el año pasado el Capítulo Argentina de WCD; y siendo sponsor del reconocimiento anual a la mujer destacada en el ámbito empresarial para que sea referente y ejemplo de otras profesionales que están en el mismo camino.
Por eso, nos satisface este estudio que es un aporte al mundo de los negocios, de las instituciones públicas y privadas, de investigadores, académicos y estudiosos de la temática de género. Conocer cuál es la real presencia de mujeres en los directorios de las empresas más importantes del país. Una información indispensable que permite impulsar los cambios necesarios para que la diversidad no sea solo una buena intención.
(*) Socio director ejecutivo KPMG Argentina.
Ser parte del debate y de la solución
“Hay una gran oportunidad para trabajar en una YPF más plural”
En 2016, la empresa instaló en la gestión de su agenda corporativa de diversidad e inclusión una serie de acciones, entre las que se destacan la incorporación del eje de equidad de género al Código de Ética y Conducta; la creación del Comité de Diversidad; y el Programa de Formación para la Empleabilidad de Personas con Discapacidad.
Por Blas Gómez
Miguel Ãngel Gutiérrez
Todas ellas tienen como finalidad la construcción de una YPF más plural.
Estos temas son parte de la conversación cotidiana del mundo laboral y, más aún, son firmemente exigidos por parte de los diferentes públicos con los que interactúan las empresas.
El presidente del Directorio de YPF, Miguel Ãngel Gutiérrez, señalo que la compañía “aspira ser parte del debate y de la solución”.
–¿Existe en YPF una política de inclusión y diversidad?
–Nuestro objetivo es que todos los que trabajan en YPF, junto a nuestros stakeholders, entiendan que esto es una política de la compañía, que baja desde lo más alto y por eso fue aprobada por el Directorio en 2016.
A partir de allí, trabajamos en la creación de un Comité de Diversidad, con participación de hombres y mujeres de distintas áreas de la compañía y realizamos encuestas a más de 1900 mujeres de la empresa, con la idea de entender dónde se presentaban brechas.
Sirvió para trazar 10 ejes de trabajo tangibles, que pudieran ser implementados, en los casos en que las mujeres encuentran obstáculos para desarrollarse plenamente: indumentaria, infraestructura, participación, formación técnica, modalidad de trabajo, maternidad, desarrollo profesional, conductas inapropiadas, protección a las personas y cultura.
–¿Cuántas mujeres ocupan hoy el directorio de YPF? ¿Es un número a mejorar o se considera suficiente?
–Según el estatuto, el directorio de YPF puede estar integrado por un mínimo de 11 directores titulares y un máximo de 21. En 2011, estaba conformado por 17 miembros titulares y se redujo a los 12 actuales. Hoy, YPF cuenta con una mujer titular y una suplente, entre 12 directores.
Nuestra intención es ir al mínimo que establece el estatuto, que son 11, con dos directoras titulares, lo que le haría muy bien al directorio.
–¿Cuánto se mejoró en cuestiones de igualdad de género?
–Mucho más allá de los indicadores concretos o duros. Se entendió que hay un problema, se priorizaron las acciones a desarrollar para atacarlo y se trazó una agenda de trabajo, a partir de un plan que cuenta con un monitoreo mensual –al más alto nivel–, de su avance y las dificultades de implementación.
Haber puesto el tema en el foco y en la mesa del directorio, haber creado el Comité y haber encuestado a las mujeres de la compañía, cambia totalmente la dinámica de trabajo y cambia la confianza. Es decir, que nos hemos puesto por delante del problema, y que hoy lo vemos como una gran oportunidad. Una compañía diversa se comporta mejor que una no diversa.
–Este sector de la actividad económica, históricamente ha estado identificado con el protagonismo masculino. ¿Es correcto?
–Es cierto que históricamente un porcentaje de mujeres en algunas áreas del sector de la energía, por ejemplo en upstream, es menor que en otras áreas como las comerciales, las estaciones de servicio o en refinería. También es cierto que, si se pone foco, definitivamente se puede incrementar el porcentaje de mujeres que participan en tales actividades.
Pero lo más importante que estamos abordando es cómo podemos asegurarnos que las mujeres, durante su período de estudio y formación, sepan que en carreras vinculadas al sector de la energía, existen posibilidades con todas las condiciones.
Por eso estamos trabajando a través de programas de becas en colegios secundarios y como resultado del último lanzamiento del programa de becas para el año próximo, de los 200 estudiantes, 47% son mujeres.
–¿Qué cree usted que puede aportar una mayor presencia femenina?
–La mujer aporta una visión distinta, que proviene desde su perspectiva y su experiencia. Realmente es un pecado no tener esa perspectiva en una sala de toma de decisiones, que puede aportar una visión diferente sobre el mismo problema.
Además, hay ciertas tareas en las que la mujer tiene una visión precisa que probablemente el hombre no tiene y que contribuye a una decisión final mucho más completa.
Tamara Vinitzky – KPMG
Visibilizar los temas de diversidad e inclusión
La temática de inclusión y diversidad ocupa un espacio cada vez más importante en la agenda corporativa y, en muchos casos, está instalada en el máximo órgano de decisiones de las compañías: el directorio. Allí, la presencia de la mujer continúa en desventaja, frente a una fuerte mayoría de hombres, sin embargo la tendencia comienza a corregirse.
Por Blas Gómez
Tamara Vinitzky
Socia de la firma KPMG Argentina y responsable de Head of Markets, Tamara Vinitzky, resalta la importancia de un directorio con distintas personalidades, que hacen posible la diversidad de pensamiento, lo que siempre favorece una mejor toma de decisiones.
“Si los directorios estuvieran integrados por personas que piensan igual, que hacen lo mismo y que provienen del mismo lugar, sería muy difícil enriquecer la toma de cualquier decisión”.
Vinitzky es, desde marzo de este año, responsable del área de Diversidad e Inclusión en KPMG, que pronto contará con un comité. A su vez, reparte su tiempo como co–chair de Women Corporate Directors (WCD), una fundación de origen estadounidense que agrupa a las directivas, las CEO, presidentas y dueñas de compañías en el mundo.
En KPMG más de la mitad de la plantilla está integrada por mujeres y aproximadamente 33% de los socios es la representación del sexo femenino. “Cuando ingresé había una sola mujer en esa posición y hoy somos 14”, cuenta Vinitzky. Este año KPMG decidió trabajar en potenciar y apoyar sus recursos y talentos más jóvenes dentro de la compañía. Además, la firma está presente en más de 180 redes de diversidad y ocupa el puesto número 8, entre las 50 principales empresas en el mundo en este campo, según la encuesta global de DiversityInc.
Por su parte, WCD pone su foco en dar visibilidad a las mujeres, trabajar cerca de los organismos gubernamentales para ayudar a acelerar los cambios, otorgar herramientas de gestión para las mujeres que ya llegaron y trabajar como nexo con headhunters que buscan directoras para las organizaciones.
“Es muy importante destacar la participación del hombre para visibilizar el trabajo”, dice Vinitzky. “Si solo habláramos entre mujeres, no conseguiríamos ningún cambio. Es por ello que los eventos organizados por WCD deben estar dirigidos a una audiencia compuesta por muchos hombres. Si en la actualidad, los directorios están compuestos por menos de 10% de mujeres, necesitamos que el 90 y pico % restante, que es quien hoy toma la decisión, escuche lo que queremos decir”.
Vinitzky considera que lo ideal es poder contar con un directorio diverso, integrado por hombres y mujeres, donde las características de unos u otras no son mejores ni peores, sino diferentes y, como tales, complementarias. “Las mujeres son buenas negociadoras, cuentan con un buen manejo del conflicto y poseen una escucha amplia. En tal sentido, es favorable incorporar más mujeres al directorio”.
“Creo que el tema está instalado, que se vienen haciendo cosas y se va mejorando. Si miramos hacia atrás, está mucho más presente en las empresas que años atrás. También es cierto que hay una evolución que se refleja en la cantidad de mujeres egresadas de la universidad, que es superior a la de los hombres”.
–¿Qué tipo de empresas están más adelantadas en este tema?
–El tema de inclusión y diversidad empezó hace muchos años en el resto del mundo, y en América latina está menos desarrollado. Las multinacionales estadounidenses o europeas que, trabajan hace años sobre la temática, están más adelantadas.
Dentro de la región, Brasil está trabajando desde hace muchos años y también hay empresas nacionales que hacen un esfuerzo muy fuerte sobre inclusión y diversidad.
Atributos de liderazgo femenino
Negociadora, habilidad en el manejo del conflicto, escucha amplia son las cualidades salientes que destacan a las mujeres sobre los hombres, entre sus rasgos comunes. Aunque Vinitzky cree que las mujeres “tenemos que ser más audaces, confiar más en lo que podemos hacer, tomar riesgos. A veces las mujeres sienten que tienen que rendir examen todo el tiempo, y quizá por eso son más perfeccionistas”.
“Creo que los talentos son independientes del género y lo que debemos hacer desde las organizaciones es detectar los talentos de forma temprana. En el caso de las mujeres, cuando llegue la etapa media de la carrera –que muchas veces coincide con el embarazo–, los líderes internos deben saber acompañarlas. Si ello ocurre, en el largo plazo, habrán ganado tanto las organizaciones como aquellos talentos identificados”.
Balance de género
Equipos diversos o el mejor talento: ¿Hay que elegir?
La gran ventaja de contar con estudios de este nivel de profundidad en Argentina, como el de KPMG, es poder responder con facilidad la pregunta de cuán profunda es la brecha entre el número de hombres y mujeres en posiciones de dirección en la Argentina.
Por Myriam Ãlvarez Iturre (*)
Myriam Ãlvarez Iturre
Ante la contundencia de la respuesta que nos ofrece el estudio, enfocarnos directamente en cuál es el propósito de alcanzar un mejor balance de género y cuáles podrían ser las principales palancas para conseguirlo.
Hablar del propósito del balance de género en niveles de dirección nos conecta con la oportunidad que traen los equipos diversos a las organizaciones que hoy, casi sin excepción, enfrentan fortísimos escenarios de disrupción digital y de mercado. La probabilidad de innovar aumenta con equipos diversos, pero estos requieren un modelo de liderazgo inclusivo. Buscar diversidad solo por completar cupos, y no impulsar cambios de comportamiento en el modelo de liderazgo, solo contribuiría a generar más rotación o a que, quienes son parte de la minoría y en pos de lograr mayor aceptación, pierdan aquellas características de unicidad que hicieron que fuera valioso incorporarlos. A la vez, la población más joven, en su elección de empleador prioriza ambientes diversos e inclusivos, a aquellos que no lo son.
Una cuestión que encuentro relevante y que escucho frecuentemente es la que dice que forzar a que haya más mujeres en puestos de dirección conspira contra la necesidad de contar con el mejor talento, y este es un aspecto que preocupa tanto a mujeres como a hombres líderes que tienen ambición de crecer.
Es indispensable que el sello de los procesos de selección sea la meritocracia, en base a listas muy competitivas en términos de capacidades y balanceadas en género. La parte compleja es que a veces entre los primeros candidatos que surgen no salen nombres de mujeres líderes con tanta facilidad, y para que la competencia por una posición sea equitativa, debemos esforzarnos en identificar nuevo talento y buscar en cuadros de sucesión menos tradicionales, tanto internamente como en el mercado.
El gran desafío en un entorno donde los mismos contenidos de los puestos cambian es saber buscar capacidades y no posiciones específicas. Esto abre nuevas posibilidades para la generación de equipos que se enriquecen a partir de la incorporación de personas con experiencias y atributos diferentes.
Evitar los sesgos
A la hora de decidir a quién se elige para una determinada posición es inevitable que ese aspecto tribal que todos tenemos juegue un papel determinante y nos influya para elegir, los parecidos a nosotros, aquellos que “enganchan rápido” con nuestro estilo, inclusive a costa de perder futuro valor agregado en términos de innovación.
Este aspecto no siempre es intencionado o consciente, sino que responde a nuestros modelos de creencias, derivas culturales, qué vimos, a qué nos expusimos. Es indispensable, así, trabajar en identificar nuestros propios sesgos, en generar entornos que los señalen como algo normal, pedir opiniones a nuestros pares para complementar nuestras perspectivas y prever acciones que nos ayuden a minimizar el impacto de los sesgos cuando se toman decisiones importantes.
Para las organizaciones, empieza a ser visible el valor de enfocarse en el tema de sesgos inconscientes porque no solo impacta positivamente en la construcción de ambientes más inclusivos, sino también en la relación con los clientes, en el desarrollo de productos y servicios que transmiten mayor empatía con los consumidores y en la creación de entornos “ágiles”.
Equipos multidisciplinarios, que co–crean entre personas provenientes de distintas funciones y niveles organizacionales, lo hacen mucho mejor si aprenden a convivir con la diferencia y a obtener de ella ventajas significativas.
Habiendo tenido la oportunidad de trabajar en España y en Brasil, y muchos años en Argentina, expuesta a estilos de liderazgo de diferentes culturas, estoy convencida de que contar con equipos de dirección inclusivos y balanceados potencia el talento y establece un modelo a seguir. Son múltiples los momentos en los que impactamos en diversidad y construimos el tipo de organización que somos: promociones, rotaciones locales e internacionales, asignaciones de proyectos, participaciones en foros externos a la compañía y otros.
La diversidad es una realidad, la inclusión, en cambio, una elección y una cultura que se construye con hechos cada día.
(*) Directora de Talento y Desarrollo de Telefónica Global. Miembro de Women Corporate Directors (WCD) Capítulo Argentina. Miembro de IDEA Diversidad
Los directorios
¿La mayor brecha de desigualdad de género?
¿Nos sorprendemos realmente de las pocas mujeres en los niveles ejecutivos y de dirección, o es simplemente la reacción adecuada a lo que nuestra conciencia nos dice que debería ser más parejo?
Por Mabel Rius (*)
Mabel Rius
La información existe, es real. Hay muchos estudios internacionales sobre el tema y este reciente estudio de KMPG arroja luz sobre la realidad de las 500 empresas locales de mayor facturación. Ya no es un dato lejano que pertenece a otros mercados, ahora es nuestro. Incluso, en la mayoría de las empresas en las que trabajamos revisamos periódicamente el porcentaje de participación de las mujeres en los distintos niveles de la organización, y al ver la debilitada franja superior surgen las preguntas y las hipótesis sobre qué se puede hacer para mejorar la situación.
¿Y si probamos con las cuotas de mujeres? Lo desaconsejaría fuertemente. No funcionan, no hacen más que atentar contra la meritocracia de una organización. No es bueno para las mujeres que son elegidas, quienes se sienten cuestionadas desde el primer día; ni para los hombres, que quedan relegados injustamente. Sí es valioso establecer objetivos de representación que tengan que ver con la disponibilidad de talento en el mercado y con el compromiso de promover y desarrollar a las mujeres en los niveles inferiores.
Desde mi lugar como profesional de Recursos Humanos y como mujer, muchas veces he escuchado: “las mujeres no están interesadas en ascender”, como la razón por la cual encontramos tan pocas en la cima. Cuando se profundizan los motivos detrás de esta afirmación, uno se encuentra que muchas veces son las mismas mujeres las que se autoexcluyen de las promociones corporativas porque la relación costo-beneficio termina siendo desventajosa. Parecería que existe una dicotomía irreconciliable entre la elección de la vida personal, la formación de una familia, el cuidado de los hijos y el hogar, el asistir a actos escolares, visitas pediátricas y las demandas de una posición jerárquica. En charlas individuales con las interesadas, comentan que la mayor responsabilidad conllevaría un precio que solo muy pocas están dispuestas a pagar. ¿Es realmente así?
Dos temas surgen como las llaves que podrían destrabar esta problemática: inclusión y flexibilidad.
Inclusión, entendida no desde la aceptación sino desde la incorporación de diferentes modelos que aporten conocimientos, experiencias y soluciones diversas que, sin lugar a duda, enriquecerán las propuestas y resultados de cualquier equipo de trabajo. Los entornos de trabajo más inclusivos mitigan los sesgos inconscientes al momento de elegir y desarrollar a los líderes, en este caso, líderes mujeres.
Una de las principales fuentes de las desigualdades organizacionales son los sesgos inconscientes. Siempre es mucho más fácil trabajar con aquellos que “son como uno”. Tenemos por delante un trabajo profundo que consiste en cambiar la mirada, reconociendo como primer paso la existencia de sesgos en todos y cada uno de nosotros. Nuestros sesgos inconscientes dan forma a lo que pensamos, creemos y hacemos, teniendo indefectiblemente un impacto en las contrataciones y promociones.
Desde la dirección de una organización, es importante armar y sostener políticas de género que desafíen y ayuden a disminuir estos sesgos para seguir promoviendo la meritocracia.
La flexibilidad laboral aparece como un factor crítico al momento de plantearse el manejo de la carrera y los desafíos de la vida personal. Incluso cuando no se acceda a programas de trabajo remoto, horario flexible, horario reducido o sabático, tener la certeza de que se podría acceder a ellos en el caso de necesitarlo genera una seguridad psicológica importante al momento de asumir mayores responsabilidades. El colaborador sabe que si pasa algo, la empresa estará allí para apoyarlo.
Si realmente queremos mejorar la participación de las mujeres en los niveles de dirección, debemos revisar el grado de inclusión y flexibilidad de nuestras organizaciones para asegurarnos un entorno donde el precio de crecer no sea percibido como una carrera de obstáculos sino una trayectoria de desarrollo sostenido en base al mérito.
(*) Directora de Recursos Humanos para America Latina & Argentina de HSBC. Miembro de Women Corporate Directors (WCD) Capítulo Argentina. Líder del espacio de Diversidad & Integración de IDEA.
Avanzar en el cambio
Cuando todas las mujeres lleguen
Tanto en el mundo como en la Argentina hay empresas que ya no solo desean la igualdad entre hombres y mujeres: decidieron adelantarse a los cambios sociales y legales, y ejercen esta igualdad puertas adentro. De los miles de empleados que tiene Amex 65% somos mujeres y un porcentaje similar ejercemos cargos directivos.
Por Patricia Furlong (*)
Patricia Furlong
No es una moda pasajera ni un slogan publicitario, la diversidad también es un excelente negocio donde las personas y sus familias son más productivas y comprometidas con lo que hacen. Forjan sociedades más sólidas capaces de pensarse en el largo plazo.
La igualdad de género y el respeto a la diversidad es un movimiento imparable que incluso explica parte del crecimiento económico global que, por fin, comienza a experimentarse. La influencia de las mujeres está haciendo nacer empresas y hasta nuevos mercados en el mundo en desarrollo. Pero también el fenómeno se repite en países como Estados Unidos. Allí, según la Oficina del Censo, el número de compañías con dueñas creció 45% entre 2007 y 2016. Sus empresas aumentan a una tasa cinco veces más alta que el promedio y emplean cada vez más personas. Las últimas cifras oficiales indican que más de 11 millones de empresas (38% del total) son propiedades de mujeres, cuando en 2007 la cifra era de solo 29%.
Más mujeres, mejores empresas
¿Qué está sucediendo? Aunque aún falta mucho para cerrar la brecha de género, más mujeres se animan a llegar alto en sus carreras. Tiempo atrás, si a hombres y a mujeres les preguntaban en su juventud si creían poder llegar a ser CEO, el público masculino levantaba la mano al unísono y muy pocas lo hacían desde las mujeres. Lentamente, se animan al desafío. Incluso en países como la Argentina, comienzan a verse “indicadores de inicio” que son muy positivos en la tendencia. Por ejemplo, según el Censo Nacional 2010, ya hay más mujeres que hombres universitarios (1 millón contra 800.00); y cifras del Ministerio de Educación revelan que entre 2001 y 2015, 61% de los graduados fueron mujeres.
En carreras relacionadas a Ciencias Humanas y de la Salud, ocho de cada 10 lo son. Pero esos indicadores pueden revertirse. Las mujeres van postergando su interés profesional por diversas razones, como patrones de conducta social y falta de adaptación por parte de las empresas donde trabajan. Evitar esto es una necesidad de toda la sociedad y también para las empresas que, cada vez más, saben que el desarrollo profesional de sus mujeres permite mejorar la productividad y el engagement con los colaboradores, tal como lo demuestra el estudio “When Women Thrive, Business Thrive” (Cuando las mujeres progresan, los negocios progresan), de la consultora Mercer.
Contribuir al cambio comienza en lo cotidiano, empoderándolas y fomentando su autoconfianza. Los programas work-life balance son necesarios pero no suficientes, tan importantes como sacar de plano los “micro machismos” que suelen darse en la oficina, en forma de palabras, gestos o expresiones que muchas no se animan a frenar.
Está comprobado en decenas de estudios que las mujeres aportan más y mejor trabajo en equipo, decisiones compartidas y empatía con las problemáticas. Pero es en la conjunción de las habilidades de los géneros que se agrega valor en las discusiones, decisiones, interacciones y en la búsqueda de innovación. Cada uno debe poner su parte arriba de la mesa y eso es lo que agrega valor a las compañías.
Todos los meses se suma nueva literatura para avanzar en el cambio. En Harvard Business Review, un artículo titulado “The Sponsor Effect: Breaking Through the Last Glass Ceiling” (El efecto del patrocinador: rompiendo el último techo de cristal) muestra como los mentores internos en las empresas son claves para acompañar a las mujeres en el desarrollo de sus carreras, lo que incluye aprender a balancear el trabajo con los roles hogareños.
Liderazgos como el de Sheryl Sandberg’s y la metodología “Lean In” también permiten desandar nuestra hoja de ruta. Al igual que libros como “Leadership and the Sexes: Using Gender Science to Create Success in Business” de Michael Gurian y Barbara Annis, que muestran cómo la suma de un hombre y una mujer es mucho más que dos personas. Es el universo complejo descifrado con los puntos de vista naturalmente diferentes y válidos de uno y otro. Hacia allí vamos.
(*) Vicepresidente y gerente general de American Express Commercial Services en Argentina. Miembro de Women Corporate Directors (WCD) Capítulo Argentina.
Incluso en Estados Unidos
El retroceso en diversidad en los directorios es global
Para aquellos que abogan por la diversidad de género en los directorios de empresas, siempre se producen noticias contradictorias. Un estudio global realizado por Egon Zehnder encontró progresos en 36 de 44 países, y 84% de los directorios de grandes empresas en el mundo tenían un miembro femenino, comparado con 77% en 2014.
Pero la lista de países donde las cosas retrocedieron incluye a Estados Unidos y Gran Bretaña, donde la proporción de nuevas incorporaciones femeninas a directorios cayó en ambos países.
Las noticias provenientes de Estados Unidos fueron particularmente decepcionantes: allí la proporción de mujeres en los directorios está estancada en 1 de cada 5 desde 2012. Como para subrayar la estadística sobre falta de diversidad, el conglomerado danés Maersk nombró nuevo presidente de directorio que no solo es un hombre blanco de 51 años sino también que ya había sido nombrado presidente del directorio de otra gran compañía europea una semana antes, el grupo industrial alemán Siemens.
El ex CEO de Sap, Jim Hagemann Snabe, parece perfectamente calificado para ambas presidencias, pero contratarlo para el mismo cargo en ambas compañías muestra falta de imaginación. También plantea el tema de si puede cumplir bien con ambos a la vez.
Luego de que varios bancos quebraran durante la crisis financiera de 2008, el informe de Sir David Walker sobre qué fue lo que falló reveló que hubo un problema de directorios débiles y que no intervienen. Recomendaba allí que los presidentes de los directorios de bancos dedicaran por lo menos dos tercios de su tiempo a la institución, y que no presidieran otros directorios. Otros no llegaron a tanto, pero un estudio de McKinsey de 2014 descubrió que los directorios que ejercían fuerte influencia trabajaban en promedio el doble de días por año que los que se describían como de baja influencia. A los accionistas les preocupa el problema de los directores comprometidos en exceso, especialmente aquellos que también son CEO.
Alternancia en los puestos
Cuando el periodismo cubre temas de género, por lo general genera cierto menosprecio, pero si se niega a hacerlo, hace mal. Una investigación reciente de inversores realizada por el grupo de consultoría Institutional Shareholder Service (ISS), descubrió que una gran mayoría pensaba que los CEO activos no deberían actuar en más dos directorios corporativos adicionales, y 48% de ellos quería un límite de un cargo de directorio en otra parte.
ISS y su rival Glass Lewis ahora recomiendan que los inversores voten en contra de nombrar a un CEO que esté intentando ser miembro de más de tres directorios. Esta desaprobación parece estar teniendo efecto. En 2012, más de 10% de los CEO de S&P 500 tenían una silla en por lo menos otros dos directorios de grandes compañías, según ISS Analytics. Ahora eso ocurre en apenas 6,5% de los casos. En el FTSE 100 CEO, 6,3 % es miembro de dos directorios externos. Esto de tener muchos sombreros a la vez es más común y más aceptado en el caso de directores no ejecutivos. Más de 11% de los directores no ejecutivos en Gran Bretaña son miembros de los directorios de por lo menos cuatro compañías del FTSE 100.
En el S&P 500, la proporción es 6,6 %. Los accionistas también son más tolerantes con los compromisos múltiples, aunque aquí también tienen límites: 34% de los inversores en la encuesta del ISS piensa que cuatro puestos de directores por director–no–ejecutivo es mucho, y otro 38% piensa que cinco o seis debería ser el máximo. Una razón fundamental para tener directores no ejecutivos es combatir el pensamiento único.
Acciones tangibles
Fondos de inversión por la igualdad de género
Lo que la sociedad reclama ahora es algo más que “hablar” sobre la necesidad de igualar los géneros. Por eso se crearon los “fondos para la igualdad de género”, que permiten invertir en las empresas que demuestren un verdadero compromiso con esa equidad.
Luego del movimiento mundial #MeToo (yo también), ya no alcanza con hablar del tratamiento que reciben las mujeres o con preocuparse por la inequidad de género. Hoy se exigen acciones tangibles para hacer realidad la igualdad entre los sexos. En finanzas, uno de los pasos que se han tomado en esta dirección es la reciente creación de “fondos para la igualdad de género” (ETF, según siglas inglesas). Ellos dan a los inversores la posibilidad de invertir activamente en compañías que defienden la igualdad entre hombres y mujeres en las empresas. Uno de los últimos bancos en ofrecerlos fue la Unión de Bancos Suizos (UBS).
Este fondo del UBS está ligado al índice de los Solactive Equileap Global Gender Equality 100 Leaders, que incluye a las principales compañías internacionales consideradas líderes en la promoción de la igualdad de género sobre la base de 19 indicadores fijados por Equileap, una organización que intenta fomentar la igualdad por medio de inversiones.
Las empresas son calificadas según el equilibrio de género que se vea en su alta gerencia, en las remuneraciones, en los programas de licencia parental, en las oportunidades de horario flexible, en los programas de capacitación, en la seguridad en el lugar de trabajo y en la transparencia y sentido de responsabilidad en sus esfuerzos por ser equitativas.
Las compañías también deben cumplir con criterios ambientales, sociales y de gobierno según lo establecen las reglas Solactive.
Inversión con énfasis en el género
Los fondos ETF del UBS son parte de un segmento en lo que ahora se conoce como inversión con énfasis en el género, donde el capital se dirige hacia las empresas que tienen como misión declarada la diversidad de género y la inclusión de la mujer.
Una investigación realizada por la Escuela de Negocios Wharton y publicada en octubre de 2017 demostró que gana fuerza la inversión en mujeres, algo que significa desde aumentar el acceso de la mujer al capital hasta desarrollar productos o servicios por y para mujeres.
Uno de los proyectos analizó los fondos de capital privado (private equity funds) e identificó 58 fondos que reunían y hacían uso de por lo menos US$ 1.300 millones para esos fines.
En noviembre pasado, Lyxor, una firma de administración de capitales que es propiedad del banco francés Société Générale, fue la primera inversora europea en ofrecer EFT de igualdad de género. En septiembre, la compañía canadiense Evolve ETF lanzó un North American gender–equality EFT, que actualmente administra US$ 2.700 millones en activos.
Luego está el State Street’s Gender Diversity Index ETF, que administra más de US$ 300 millones. Fue lanzado en marzo de 2016, pero tiene criterios más estrechos que los otros porque invierte solamente en empresas norteamericanas y sobre la base de la diversidad de género de sus directorios y alta gerencia.
Los nuevos fondos EFT basados en el índice Equileap, en cambio, miden compañías por su impacto en las mujeres que están fuera de los roles de liderazgo senior e incluso de las que están fuera de su firma, un grupo mucho más grande.
Esto es apenas una pequeña porción del dinero que podría ser invertido con mejores resultados para las mujeres.
Los EFT del UBS forman parte de un esfuerzo más amplio del banco por mejorar la forma en que atiende a sus clientes mujeres, llamado UBS Unique.
Además de aportar productos de inversión y capital filantrópico para lograr la paridad de género y el empoderamiento femenino, el UBS intenta mejorar la confianza financiera entre las mujeres.
“El programa del banco se propone aumentar la confianza financiera de un millón de mujeres en los próximos tres a cinco años”, explica Olga Miler, directora gerente de Administración de Riqueza del UBS, quien está al frente del proyecto. Hay también un programa educativo que comprende una plataforma online y un libro que permite autoevaluaciones, comparaciones con pares y otros materiales de enseñanza.
