Por Mg. Alan M. Lerner (*)
Esta realidad muestra que los modelos de negocio están evolucionando más rápido que los modelos operativos asociados y, así, las organizaciones se encuentran más presionadas para reducir costos y aumentar ingresos. Entonces, ¿qué desafíos específicos impulsa la TD? ¿Cómo están respondiendo las organizaciones a este cambio?
Hoy, queda demostrado que dentro del alcance de las principales preocupaciones de los C-Levels, TD ocupa un puesto no menor en la agenda de crecimiento. Durante los últimos dos años, KPMG ha medido la respuesta que los CEO tienen hacia la TD y la disrupción tecnológica. Las respuestas obtenidas muestran un común denominador: la tecnología es un aliado esencial en el proceso de transformación, no solo porque constituye oportunidades de crecimiento sino porque no ponderar su relevancia estratégica puede conducir a la obsolescencia y a la pérdida de competitividad.
En 2016, KPMG entrevistó casi 1.300 CEO de 11 sectores en 10 países, obteniendo los siguientes resultados: 81% está inquieto por mantenerse al día con las nuevas tecnologías; 76% manifiesta inquietud porque nuevos jugadores están generando disrupción en su modelo de negocio; y 66% está preocupado porque su organización no está generando disrupción a partir de su modelo de negocio.
Al año siguiente sobre una muestra similar, incluyendo más de 270 ejecutivos con base en América latina y 31 CEO argentinos, los C-Levels manifestaron una actitud positiva hacia la disrupción como medio para alcanzar sus objetivos de crecimiento. Al respecto, más de 60% observaba a la disrupción como una oportunidad más que una amenaza, mientras que tres de cuatro afirmaron que su empresa está apuntando a transformarse en disruptora en su sector.
Y en la encuesta de este año, en la que se duplicó la participación de los CEO argentinos, titulada CEO Outlook 2018 “Crecer con esfuerzo” se revelaron cuáles son los desafíos reales que están atravesando las organizaciones en la actualidad destacándose los siguientes:
1. Cyber-certidumbre: 49% indica que su organización se encuentra más expuesta a ser víctima de ciber-ataques.
2. Cambios generacionales: 38% opina que debe reposicionar su negocio para atender las necesidades de los millennials
3. Optimismo macroeconómico: 90% confía en las perspectivas de crecimiento de su empresa y 67% confía en las perspectivas de crecimiento de la economía mundial.
4. Crecimiento moderado pero real: 55% predice una tasa de crecimiento menor a 2%.
5. Estrategia de gestión de talento: 52% dice que deberá alcanzar los objetivos de crecimiento antes de contratar nuevas habilidades.
6. Lo digital se vuelve personal: 71% está personalmente listo para liderar transformaciones organizacionales radicales; 59% de los CEO observan la protección de los datos del cliente como una responsabilidad personal crítica; y 62% espera que la inteligencia artificial cree más puestos de trabajo de los que destruya.
7. Instinto sobre datos: 59% considera que la agilidad empresarial será la nueva moneda corriente del negocio; y 67% ha puesto su propia intuición sobre los conocimientos basados en datos en los últimos tres años.
Esta realidad demuestra la relevancia estratégica que el cambio posee, especialmente cuando la organización debe transitar el camino de la cuarta revolución industrial (o i4.0), un cambio de paradigma que obliga a las organizaciones a reinventarse en una era en donde el desplazamiento de límites del mundo físico y virtual es real.
Alan Lerner
Algunos desafíos
Como parte del proceso de transformación digital, será fundamental considerar los siguientes desafíos y cuestiones:
• Estrategia y modelo de negocio: ¿existe aptitud digital en su compañía? ¿Posee una hoja de ruta claramente definida para revisar si su panorama digital se encuentra alineado con el negocio y la estrategia de SI/TI? ¿Considera su modelo de negocio una estrategia que busque migrar de la multi-canalidad a la omni-canalidad, incluyendo los medios móviles, los medios sociales, el análisis de datos y las innovaciones?
• Tecnología y Sistemas: ¿Considera, en el marco de sus proyectos estratégicos, la implementación de tecnologías disruptivas para transformar su modelo de negocios (como lo ha hecho la banca en Argentina, incursionando en un modelo de banca digital 100% online)? ¿Posee su estrategia de SI/TI una relación estrecha con el negocio desde un rol complementario y de gestión? ¿Está orientando sus proyectos de SI/TI hacia una visión con foco en el cambio de modelos de negocio centrados 100% en el cliente?
• Buen gobierno corporativo y gestión de riesgos: ¿ha mapeado e identificado riesgos que atenten contra la TD en su organización? ¿Cuentan sus iniciativas de TD con una visión proclive a la práctica de un gobierno corporativo robusto que involucre a la Alta Dirección y los stakeholders clave? ¿Resulta su modelo alineado con políticas, procedimientos y buenas prácticas de compliance según la industria en la que se encuentre?
• Recursos humanos: ¿su cultura de negocio está adaptada a las necesidades del ambiente digital de hoy? ¿Se relaciona con sus empleados y sus clientes con un enfoque auténtico, de mente abierta y orientado al diálogo? ¿Cuenta su organización con colaboradores que posean las habilidades y destrezas para enfrentar la transformación digital?
• Excelencia operativa: ¿se encuentran sus procesos adecuadamente diseñados, documentados y ejecutados, alrededor de un paradigma frictionless que minimice la interacción que no agrega valor entre la firma y sus clientes internos y externos? ¿Ha implementado tecnologías de robotización de procesos y/o inteligencia cognitiva en su cadena de valor?
• Experiencia de cliente: ¿posee su organización un área de experiencia de cliente que busque vincular la experiencia del back-end con la del front-end para desarrollar experiencias integrales? ¿Cuenta con un mapeo detallado de la totalidad de las experiencias clave a nivel interno y externo? ¿Está midiendo adecuadamente la satisfacción de sus clientes a partir de métricas e información de gestión claves?
Mitos a derribar
Así como muchas organizaciones vislumbran con buenos ojos los beneficios de la TD, otras aún se encuentran adversas a su implementación. Algunas de las causas que impulsan este temor se vislumbra en mitos o creencias de que este fenómeno es altamente costoso, implica más riesgos que recompensas o bien que producirá despidos o reducción masiva de personal. A continuación, algunos mitos que son relevantes para reconvertir el modelo mental proclive a la TD:
1. La TD apunta principalmente a reducir costos y evitar errores: si bien es cierto que algunas iniciativas como la robotización de procesos (o RPA por sus siglas en inglés) y la inteligencia artificial (IA) apuntan a la agilidad como métrica clave para incrementar la productividad, uno de los objetivos más estratégicos que persigue la TD es mejorar la experiencia del cliente. En el CEO Outlook 2018 de KPMG, se demostró que solo 23% de los encuestados afirman estar excediendo las expectativas del cliente; por ello, están apelando al uso de tecnologías disruptivas como IA e internet de las cosas (o IoT por sus siglas en inglés) para redefinir sus modelos de negocio. Asumen a la tecnología como un dispositivo transformador que permitirá re-convertir a la fuerza de trabajo, incrementando su creatividad, capacidad de adaptación y resiliencia.
2. Las organizaciones aún no se encuentran maduras para encarar procesos de TD: si bien la TD implica una revolución, el panorama global demuestra una tendencia extremadamente favorable en cuanto al readiness de los CEO para transformar sus modelos operativos. Según el informe de KPMG, 71% de los CEO encuestados afirman que están preparados para conducir a sus organizaciones por el sendero de la TD. Si bien el desafío resulta complejo, existe una visión positiva hacia la adopción de tecnología como medio para facilitar la TD. Susan Story, presidente y CEO de American Water, la empresa de servicios públicos de agua y aguas residuales más grande con sede en EE.UU. que cotiza en bolsa, dijo: “en los viejos tiempos, tenías negocios y luego aplicabas la tecnología. Hoy en día, los negocios son la tecnología y todo lo que hacemos tiene tecnología atravesada; cómo utilices y gestiones la tecnología será lo que distinga a las organizaciones que puedan transformarse digitalmente de aquellas que no”.
3. La TD es de puro y exclusivo gobierno del área de Tecnología o Sistemas: nada más lejos de esa realidad, se vislumbra que los CIO están co-liderando esta iniciativa con áreas de negocio. De hecho, según la 2018 CIO Survey elaborada por KPMG y Harvey–Nash el rol de CDO (Chief Digital Officer) está traccionando tanto que las organizaciones que poseen esta figura poseen una visión más clara de su estrategia digital que aquellas que no la tienen (44% vs 21%).
4. La TD digital destruirá más puestos de los que construirá: se vislumbra un temor generalizado respecto de la cantidad de puestos de trabajo que se eliminarán con el advenimiento de la transformación digital, particularmente en lo que refiere a RPA. Los seres humanos continuarán desarrollando actividades que requieran contacto clave con clientes en puntos neurálgicos para mejorar su experiencia. Si bien es cierto que RPA apuntará a robotizar tareas rutinarias, repetitivas y extremadamente transaccionales, la perspectiva ejecutiva a mediano-largo plazo es altamente optimista. En el CEO Survey 2018, se revela que 62% de los ejecutivos indica que la inteligencia artificial creará más puestos de trabajo de los que destruirá. Esto obliga a replantear la manera la re-modelar e instrumentar un re-skilling sobre la fuerza de trabajo, redefiniendo el mindset corporativo y entendiendo el potencial valor agregado que la TD brindará al negocio.
Las organizaciones que deseen encarar este desafío de la TD deben comprender no solamente las implicancias técnicas, económicas y sociales de este fenómeno que está ocurriendo, sino que deberán redefinir sus modelos operativos, apostando a:
• Robustecer la inversión en aquellas experiencias de cliente que agreguen mayor valor; esto implica dejar en focalizar esfuerzos en Quick wins (oportunidades de generación de pocos beneficios a bajo costo) y re-enfocarlos en Smart wins (oportunidades de generación de muchos beneficios a bajo costo).
• Redefinir las capacidades requeridas por los colaboradores para encarar estos desafíos: ir más allá de la formación técnica y transformar los modelos mentales desde el Senior Management hasta el núcleo operativo para encarar proyectos de cambio organizacional con resultados tangibles.
• Entender que más tecnología no implica mejores resultados. Las organizaciones que apuesten a la TD deberán ir más allá de la estrategia de TI; tendrán que redefinir su cadena de valor apostando a procesos más magros, a proyectos más ágiles y a un enfoque más iterativo y colaborador. Esto permitirá desarrollar una “empresa conectada” en donde tanto procesos, tecnología, riesgos / controles, personas y modelos de gestión puedan alinearse hacia el éxito empresarial sustentable.
Como se puede comprobar, la TD deja abiertas puertas para el desarrollo de nuevos negocios, productos, servicios y experiencias. Como ha ocurrido en la historia de las distintas etapas del desarrollo empresario, quienes no quieran perder esta ola deberán arriesgarse a subirse en ella si quieren ser protagonistas de esta nueva etapa revolucionaria.
(*) Gerente Senior de Management Consulting KPMG Argentina.
