Al final del cuestionario de la encuesta, se daba a los entrevistados la oportunidad de puntualizar algunos aspectos que quisieran destacar brevemente. De todos ellos, hemos agregado a continuación aquellos más significativos.
“Como nuestros clientes y potenciales clientes son de muy distintos rangos etarios, desde nuestra empresa nos encontramos en el gran desafío de llegar a ellos integrando todos los canales de comunicación, acorde a los cambios que ha habido en los últimos 30 años: si alguien manda una carta la vamos a recibir, si alguien manda un email lo vamos a recibir, y si manda un mensaje por Facebook o LinkedIn, lo mismo”.
Adrián Blencio, Contact Center Manager ABB
“Personalmente, considero que nuestra labor en el Customer Care es uno de los factores que puede cambiar la experiencia de nuestros clientes. En un mundo globalizado, donde no todos los productos son especialidades, el servicio puede hacer la diferencia. Mi objetivo a mediano plazo es agregar valor a la experiencia de nuestros clientes, satisfaciendo sus expectativas más allá de las características del producto. Internamente en nuestro equipo, quiero colaboradores motivados, proactivos, que se sientan dueños del proceso y acompañen al cliente desde el comienzo hasta el final de su compra. Por supuesto, por mi parte quiero inspirarlos, capacitarlos constantemente y ayudarlos con todo lo necesario para que desde nuestro trabajo colaboremos en el éxito de nuestros clientes”.
Valeria Alejandra Belyin Sily, gerente de Customer Care de Basf Argentina
“Es un gran desafío para las marcas poder adaptarse a los cambios, entre ellos el más grande y más importante en la actualidad es el de los canales digitales”.
Juan Ignacio Coria, gerente de Venta Directa y Atención al Cliente de Integrity Seguros
“Tenemos la atención al cliente, como uno de los principales diferenciales de la marca. Hoy los clientes quieren ser escuchados, atendidos y reconocidos. Esperan una atención en tiempo real y a través de diferentes canales. Queremos que nuestros clientes puedan encontrar respuesta en el momento que lo requieran. ¡Si hay una buena experiencia, hay un cliente FAN!.
Karen Mariana Rodríguez, gerente de Contact Center Garbarino
“Creemos en una relación de largo plazo con nuestros clientes; es por eso que queremos conocer sus necesidades e inquietudes, para poder cumplir con sus expectativas de servicio y calidad”.
Bernardo Fernández Paz, gerente de Customer Service de Toyota Argentina
“Nos esforzamos por desarrollar un modelo de gestión de la experiencia que pueda superar las expectativas de los clientes. El objetivo es migrar de un modelo transaccional a uno relacional”.
Leonardo Leone, gerente de Experiencias del Cliente de La Nación
“Entendemos que la visita a un hospital puede ser emocionalmente compleja, con pacientes cada vez más informados y exigentes, donde las mejoras de los servicios de Atención a Pacientes adquieren gran trascendencia. Ese es nuestro desafío, que va mucho más allá de la calidad médica. El objetivo es que el paciente sienta que ha vivido una experiencia distinta en el Hospital, por la calidez del personal, en instalaciones acordes y sin demoras en los procesos”.
Andrés Deni Viotto, gerente de Customer Service de Hospital Británico
“En el contexto de Argentina, con la potencial apertura a la competencia internacional, las empresas nacionales necesitamos incorporar mejores prácticas internas. Tenemos que prepararnos para competir con empresas globales con más estructura y experiencia. La diferencia hoy no pasa por precios que están regulados por el retail, pasa por la experiencia que se lleva el cliente. Esto en Argentina estuvo muy relegado en el último tiempo, por eso ahora el foco debe estar en diferenciarnos desde como manejamos al cliente”.
Fernando Sebo, director de NewSan
“En nuestra empresa entendemos que la experiencia del cliente es la forma en que perciben sus interacciones con la empresa, es decir cómo se sintieron y que sensación recordaran. Cuando buscan ayuda por una consulta o un reclamo al Servicio de Atención al Cliente, esperan de nosotros que los ayudemos de forma rápida, empática y creando una conexión personal emocional. Es por esto, que estamos invirtiendo en capacitar a nuestros representantes en como escuchar, entender, contener y resolver las consultas de los clientes, conectándose del mismo modo que si fuera un familiar, un amigo que necesita de su ayuda. Apoyamos toda esta trasformación en inversión en tecnología y la medición constante de la percepción del cliente a través de encuestas de NPS”.
Cecilia Hugony, directora Experiencia de Clientes de Frávega
“Entendemos que todos los bancos comercializamos productos similares, y la diferencia radica en la atención al cliente. El banco que mejor se posicione va a ser el que mejor servicio al cliente brinde”.
Ubaldo Arellano, gerente de Atención al Cliente, Banco Supervielle
“Frecuentemente estamos explorando mejores prácticas, adaptándonos a las necesidades de nuestros clientes y de un mercado cada vez más exigente. Cuestionarnos nuestra forma de atención es un ejercicio que nos permite ir superándonos y estar siempre a la altura de las expectativas de nuestros asegurados. Desde nuestra empresa entendemos que para proteger a nuestros asegurados primero debemos cuidar a nuestros colaboradores. Por eso, en nuestro Centro de Atención al Cliente prima el cuidado de nuestros asesores y la capacitación continua. Pensando en el cuidado de nuestros asesores implementamos un completo plan de salud en pos de garantizar su bienestar, con contención y atención médica periódica. Queremos colaboradores sanos y felices, y cuidamos que así sea.
Respecto a la capacitación continua, es un pilar fundamental para nosotros en el servicio al cliente. Nuestros asesores no sólo están capacitados y son especialistas en todas las ramas del seguro, sino que también están preparados para la atención que nuestros clientes necesitan en un momento tan delicado como el de un siniestro. Brindarles a los clientes contención y ser cercanos es tan importante para nosotros como resolver su pedido en tiempo y forma”.
María Piñeyro, jefa de Atención al Cliente Galicia Seguros
“Para nosotros el cliente es lo más importante y asumimos el compromiso de escucharlo, acompañarlo, atender y resolver sus problemas y poder aconsejarlo para que nos siga eligiendo como compañía”.
Adrián Vega, gerente de Mejora Continua de Farmacity
“En un mercado altamente competitivo, la post venta puede resultar un factor determinante al momento de comercializar un producto”.
Germán Arrieta, jefe de Operaciones y Service de BGH
“Nos encontramos trabajando en la integración de canales, que el cliente pueda elegir. Que cada canal que se agrega se adapte a la necesidad del mismo. Se busca la satisfacción del cliente, se brinda servicio de calidad, y consideramos que calidad es hacer las cosas bien desde el primer punto de contacto. Siempre buscamos innovar y que el cliente pueda elegir que canal usar”.
Nadia Lechuga, subgerente de Atención al Cliente de Experta ART
Tarjeta Naranja
Ser líder digital y afianzar las redes sociales, “el canal”
Por la fuerza de su color, la gente le puso un nombre que la organización asumió enseguida como un fenómeno de identidad propia. Actualmente existen 209 “casas Naranja” en todo el país, suma unos 3.200 empleados y más de 9 millones de tarjetas activas, según indica el sitio web de la organización.
Por Fabiana Culshaw
Leandro Phillips
De a poco, Tarjeta Naranja, fundada en Córdoba en el año 1985, fue ganando posicionamiento en el mercado local. Algunos acontecimientos marcaron su evolución: en 1995 la inclusión accionaria de Banco Galicia le permitió expandirse geográficamente, y en 1998 concretó una alianza con Visa; más tarde lo haría con Mastercard y American Express.
Leandro Phillips, gerente de Experiencia de Clientes y Contact Center en Naranja, da a conocer las novedades en su campo.
–¿Qué nuevos servicios han incorporado en su área?
–Lo más reciente es que en 2017 lanzamos la “app naranja”, nuevos servicios de inteligencia artificial y el chat; ambos fueron diseñados junto con nuestros clientes.
En los últimos años, nos posicionamos como una empresa líder en atención en redes sociales del rubro financiero; gestionamos Facebook, Twitter e Instagram como canales de atención. Asimismo, en nuestras sucursales contamos con atención personalizada, al igual que en el contact center, además de los sectores de autogestión y video–llamadas.
–Si bien todas las empresas aseguran trabajar en mejorar la atención del cliente, son pocas las que miden el impacto financiero de esa variable. En Tarjeta Naranja, ¿tienen estudiado algún indicador financiero sobre cómo repercute una mejor atención en la rentabilidad?
–Sí, por ejemplo, trabajamos sobre indicadores definidos para analizar los porcentajes de gestiones rechazadas sobre el total de solicitudes de alta de tarjetas. En función de esas variables, tomamos acciones de mejora de la experiencia del cliente, de modificación de sus límites de compra y, con eso, procuramos la expansión del negocio.
Otro indicador son los reclamos. A través del análisis y resolución de estos, potenciamos los costos y los tiempos de respuesta.
–¿Cuáles son los errores habituales que se cometen en el área de servicio al cliente, y cómo evitarlos?
–Lo que hay que evitar son los re-llamados en el contact center, los reclamos, o la segunda visita a una sucursal. Para eso, potenciamos la consistencia de las respuestas que damos a nuestros clientes y conformamos un Comité de Canales. A partir de ese equipo de trabajo, diseñamos nuevas funcionalidades y mejoras, pensándolas de manera multicanal. Queremos limitar al máximo la necesidad de nuestros colaboradores de consultar diferentes aplicaciones o documentos para dar respuestas; el objetivo es reunir todo en un solo lugar.
Tenemos además un equipo de especialistas en atención, al que llamamos “Representante del cliente”, cuya función es ofrecer soluciones y contenciones para los reclamos más complejos. Se trata de un equipo de segunda instancia al que los canales pueden recurrir si se presentan situaciones no habituales para resolver.
–¿Cómo proyecta las áreas de servicio al cliente en el mercado local en los próximos diez años?
–Hoy el concepto de “estándar” excede a cualquier industria porque los clientes ya nos comparan con Booking, Uber, Tinder o PedidosYa.
En este nuevo escenario, los desafíos son mayores, la competencia es diversa, los límites de las actividades son cada vez más difusos y el cliente es mucho más demandante.
En esta empresa, nos encontramos en un proceso de evolución digital, con la visión clara de posicionarnos como líderes digitales, conociendo a los clientes, teniendo presencia donde ellos están y creando experiencias personalizadas que faciliten su vida.
Nos apoyamos en herramientas de autogestión, de la mano de la tecnología y del aporte de la big data, que serán claves en el desarrollo del negocio del futuro. Seguramente, las redes sociales se afianzarán como “el canal” que nuestros clientes elegirán para comunicarse con nosotros, desde sus celulares.
Apelamos a transacciones más cortas y simples, premisas para el diseño de los nuevos productos o servicios, escuchando siempre la voz del cliente para asegurar un producto exitoso.
Grupo NewSan
Plan estratégico para medir la lealtad de los clientes
Dedicado a la fabricación, comercialización y distribución de electrónica de consumo y artículos para el hogar (monitores, tablets, pequeños electrodomésticos y demás), cuenta con más de 4.000 colaboradores en ocho plantas industriales y tres centros logísticos.
Fernando Sebo
La empresa es proveedor de un amplio portafolio de marcas para el sector retail.
Fernando Sebo, su gerente de Ãrea Customer Experience, responde a Mercado.
–¿Qué evolución ha tenido NewSan en Atención al Cliente?
–Desarrollamos un plan estratégico a través del cual hemos implementado el Standard NPS (herramienta que mide la lealtad de los clientes hacia la empresa) y hemos mejorado el call center (llegamos a 95% de atención, con 88% de nivel de servicio).
Mediante un canal exclusivo 0800 para nuestros clientes retailers, registramos y damos seguimiento a sus reclamos técnicos y devoluciones comerciales.
También hemos reducido en 58% los tiempos promedio de reparación en lo que va del año, para minimizar “rellamados” y canjes de equipos.
–¿Han hecho reingeniería de procesos en el área?
–Sí, realizamos reingeniería de procesos de seguimiento y cierre de órdenes técnicas, incorporando estándares COPC (Customer Operations Performance Center) e ITIL (servicios de tecnología de información de alta calidad).
Asimismo, hemos hecho reingeniería de los procesos de canje, adelantando el envío de los equipos nuevos antes de la recepción de los defectuosos, a fin de minimizar los tiempos de espera para el cliente final.
Otro desarrollo fue el de la metodología de seguimiento de la tasa de incidencias y fallas de campo, para garantizar la mejora continua de los productos que ofrecemos.
–Cuando un cliente se comunica con NewSan por teléfono, ¿es atendido por una persona o por un mensaje que le ofrece opciones automatizadas, sin poder comunicarse en forma personalizada?
–El mensaje inicial es automatizado, pero se incluye una opción de contacto personal en la primera línea del menú. Adicionalmente, hemos habilitado la opción de contacto vía email y redes sociales. Y tenemos proyectos de atención vía chat.
–¿Tienden a automatizar lo más posible todos los canales de atención para optimizar costos, o hay una política de favorecer la atención con seres humanos?
–Estamos en el proceso de desarrollo de portales de autogestión y chatbots (software que simula una persona en aplicaciones de mensajería). Esto nos permitirá maximizar la eficiencia operativa, sin dejar de atender a los clientes que prefieren el contacto personal.
–¿De qué forma miden la calidad de la atención al cliente; utilizan algún tipo de mystery shopping o auditoría externa?
–Además del Standard NPS, contamos con encuestan que completan nuestros clientes retailers a fin de detectar las oportunidades de mejora.
–Muchas veces los clientes plantean que demoran demasiado las reparaciones de electrodomésticos en el mercado local…
–Por eso hemos definido la política de canjes directos para los equipos que, por diferentes motivos, pudieren tener demoras en la reparación. Esta política aplica también a pequeños electrodomésticos donde el valor del repuesto y la logística es similar a los costos de una unidad nueva.
–¿En qué consiste NewSan In?
–Es un programa de formación, que fomenta la empleabilidad. Buscamos que los beneficiarios logren integrar sus capacidades técnicas vinculadas a la reparación de equipos con valores para la vida y el empleo. En un año, esto permitirá que las personas que encuentran barreras para insertarse a la sociedad puedan hacerlo.
Este programa de gestión, con foco en la diversidad, nació en el área de Responsabilidad Social y se convertirá en el primer servicio técnico con impacto social de la Argentina. Resolverá las necesidades de inclusión y, al mismo tiempo, aumentará la calidad del servicio de posventa de nuestras marcas.
–¿Qué otros planes tiene la compañía para el próximo año?
–Estamos evaluando incorporar puntos propios de atención de incidencias técnicas (reparaciones con y sin garantías) en el área metropolitana y, en una segunda etapa, en el interior del país. Además, queremos ofrecer puntos de retiro de los productos comprados online.
OLX
Centro de ayuda completo y serio
Fundada en Buenos Aires en el año 2006, la empresa de comercio electrónico se ha ido expandiendo rápidamente. Actualmente opera en más de 87 países, facilitando la compra y venta de servicios y bienes, como automóviles, electrónica, muebles, artículos para el hogar y demás.
Por Fabiana Culshaw
Ruth María Koch
La tecnología es uno de los principales ejes del negocio, tales como búsquedas mejoradas, editores basados en Ajax, mapas interactivos y versiones móviles.
De más está decir que la atención al cliente ágil es fundamental en este tipo de negocio. La empresa se maneja bajo el lema “Vender es fácil” y se caracteriza por hacer mejoras constantes en sus servicios.
Un dato curioso: OLX dijo que más de 70% de todos los coches usados vendidos mensualmente en India en 2016 eran de transacciones en su sitio.
Ruth María Koch, Customer Care & Moderation Manager OLX Latam, revela algunos entretelones sobre cómo funciona el servicio al cliente de la empresa.
–En OLX, ¿se tiende a automatizar lo más posible todos los canales de atención para optimizar costos, o hay una política de favorecer la atención con seres humanos?
–No estamos en una postura de automatizar lo más posible la atención al cliente. Nos encargamos, sí, de tener un centro de ayuda lo más completo, detallado y claro posible para que el usuario pueda acceder a ese contenido y encontrar respuestas por su cuenta.
Este modelo de self-service no puede cubrir todas las necesidades de asistencia, por lo cual los contactos de usuarios son gestionados por seres humanos. Sean emails, chats, contactos a través de redes, será una persona quien lo gestione. Hoy favorecemos la atención por parte de personas sin soslayar las necesidades o dificultades que surgen en la industria, especialmente por el volumen de las transacciones y consultas.
–¿El servicio posventa genera ingresos a la empresa, o es un centro de costos?
–Todo lo relacionado al área de ventas se gestiona en OLX por separado. Desde Atención
al Cliente nos encargamos solo de asistir al usuario o cliente final, y de articular con
Ventas para dar el servicio.
Si un usuario –que no es una empresa– ingresa al sitio y adquiere productos pagos (anuncios destacados), damos siempre asistencia en caso de que tenga algún inconveniente o duda.
Para clientes grandes o negocios que manifiestan interés en acceder a nuestros planes corporativos, la fuerza de ventas cuenta con personal especialmente preparado para ello, que se encarga de la venta misma y el seguimiento.
–Cuando un cliente se pone en contacto con la empresa por correo electrónico o a través de una red social, ¿en cuánto tiempo, en promedio, recibe una respuesta?
–En las redes sociales tenemos un promedio de respuesta de 30 minutos, y vía e-mail es de diez horas. Recibimos distintos tipos de contactos y algunos requieren mayor procesamiento de información, pero nuestros usuarios pueden esperar una respuesta de nuestra parte en el mismo día.
–¿Cuentan con algún servicio interno o contratado para monitorear cuando OLX es nombrada en las redes sociales?
–Existe un servicio de monitoreo de brand, que es supervisado por el equipo de Marketing, no por Atención al Cliente. De nuestro lado, estamos atentos a las actividades en las redes propias de OLX ya que se trata de canales públicos, y podemos dar aviso a Relaciones Públicas o Marketing si nos topamos con algo que creemos que merece una atención especial.
–¿Cuáles son los mayores logros o iniciativas de la compañía en relación al servicio al cliente, últimamente?
–Nuestro mayor logro es contar con un equipo orientado al usuario, que presta un servicio personalizado. Por un tema de escalabilidad, a nivel global se está empezando a evaluar la
Artificial Intelligence (AI) y otras formas de automatizar servicio, como algunos modelos
de bots. Pero no queremos apresurarnos con estas iniciativas, ya que para nosotros es
central que el usuario reciba la ayuda que necesita en tiempo y forma.
Sabemos de experiencias de uso de sitios líderes en la Argentina en los que acceder al
servicio al cliente por fuera del self-service es muy complejo. Queremos seguir siendo
accesibles para nuestros usuarios, porque toda nuestra experiencia con ellos nos ayuda a
mejorar el producto que ofrecemos.
Metrovías
Atención personalizada es el eje de la política
La presencia en Twitter es fundamental para la atención de las necesidades de los más de 1.200.000 usuarios diarios. A través de red social se brinda información sobre los servicios, cronograma de horarios especiales, obras de mejora o cualquier eventualidad que impacte la experiencia de viaje.
Por Fabiana Culshaw
Lucía Ginzo
La responsabilidad de manejar una red de subterráneos en Buenos Aires y el servicio de pasajeros metropolitano no es nada fácil, y nadie lo discute.
Metrovías, perteneciente a Grupo Roggio, opera seis líneas de subterráneo, el Premetro y la Línea Urquiza. Cada día despacha a servicio 3.000 trenes. Cuenta con más de 4.900 empleados.
De acuerdo al Informe de Gestión Subte y Premetro 2016, transportaron 300 millones de personas ese año; esto es 11% más que en 2015. Cada un millón de usuarios transportados, se registraron 33 reclamos, según la web corporativa.
Lucía Ginzo, gerente de Comunicaciones y Relaciones Institucionales de Metrovías, responde a las demandas de Mercado.
–¿En qué consiste el Centro de Atención al Usuario?
–Es el espacio que brinda Metrovías a sus usuarios para plantear sus inquietudes y solicitar información sobre el servicio. Nuestros canales de atención son variados, como por ejemplo: la oficina de atención personalizada, nuestras direcciones info@metrovias.com.ar y objetosencontrados@metrovias.com.ar; y las redes sociales.
Allí también gestionamos objetos y documentos perdidos por los usuarios, autorizaciones a contingentes escolares para viajar en forma gratuita, a estudiantes para filmaciones y tomas fotográficas, y entregas de certificados de horarios del servicio y tiempo de viaje para docentes.
–¿Cómo está constituida el área?
–El centro opera bajo control de la Gerencia de Comunicaciones y Relaciones Institucionales, y está conformado por ocho empleados: una jefa del sector, un asistente senior y seis operadoras. Todos tienen estudios en comunicación o afines, experiencia en atención al usuario, capacidad de escucha y resolución de inquietudes.
–Últimamente parecen estar más activos en Twitter. ¿Es así?
–Desde hace casi un año tenemos presencia en Twitter. Esta red social resulta fundamental para la atención de las necesidades de los más de 1.200.000 usuarios diarios. A través de la cuenta @Metrovías brindamos información sobre los servicios que operamos, cronograma de horarios especiales (domingos y feriados), obras de mejora o cualquier eventualidad que impacte la experiencia de viaje. Por esa vía también respondemos más rápido y generamos mayor empatía, a través de la publicación de mensajes amigables.
–¿Tienden a automatizar lo más posible los canales de atención para optimizar costos, o hay una política de favorecer el contacto con el personal?
–La atención personalizada es un eje de nuestra política de contacto. Los canales que se tienden a automatizar están vinculados con los servicios que no requieren interacción personal, sino que son autoadministrables por los usuarios. Nuestra intención es que exista la posibilidad de acceder a nuestro personal si esos dispositivos de autogestión no son suficientes. Por ejemplo, para la recarga de SUBE, consulta de horarios, combinaciones.
–¿Qué tipo de consultas o reclamos son más frecuentes?
–Las principales se refieren al estado del servicio (funcionamiento de los trenes, horarios, habilitación de accesos), recorridos y forma de viajar (direcciones), estado de las escaleras mecánicas y ascensores, pases gratuitos y franquicias (jubilados, discapacitados, maestros, estudiantes, abono social); y solicitudes laborales (gente que quiere presentar su currícula para trabajar en Metrovías).
–¿Cómo han evolucionado en los últimos cuatro o cinco años?
–Hemos incorporado nuevos sistemas. En Gestión de reclamos Subte y Premetro, ahora contamos con el Microsoft DynamicsCRM (Customer Relationship Management). Y en Gestión de reclamos Línea Urquiza, tenemos la solución Mr-Bubo, desarrollada por Grupo Prominente.
Los tiempos de respuesta han mejorado sensiblemente, ya que la mayoría de las consultas que no pueden ser atendidas de manera inmediata, se resuelven en no más de cinco días hábiles. Las preguntas que nos llegan a través del correo electrónico son respondidas en un máximo de 24 horas.
Frávega
Atención acorde a las expectativas
La estrategia de relacionamiento abarca a todas las áreas de la compañía, con especial énfasis en los puntos de contacto directo con el cliente: sucursales, e-commerce y el Servicio de Atención a Clientes (SAC), que abarca las consultas por teléfono, email y redes sociales.
Por Fabiana Culshaw
Cecilia Hugony
La cadena de electrodomésticos Frávega inició sus actividades en el año 1910 como cadena de artículos para el hogar y fue migrando con el tiempo al mercado de la venta de electrodomésticos y artículos tecnológicos.
La compañía se caracteriza por ofrecer gran cantidad de marcas de terceros y también juega un papel importante en la producción de electrodomésticos, principalmente en los rubros TV, audio, microondas.
En los últimos años ha incursionado en la fabricación de artículos informáticos de avanzada desde su planta en Tierra del Fuego; otra de sus plantas se encuentra en Buenos Aires.
La mayoría de sus cien sucursales en el territorio argentino están en la capital y en el Gran Buenos Aires. Suman unos 5.600 empleados. Para este año, la compañía planifica continuar inaugurando sucursales.
Cecilia Hugony, directora de Experiencia de Clientes de la empresa, explica cómo conciben el servicio al cliente.
–¿Cómo es la atención en el sector de electrodomésticos, tecnología y artículos para el hogar en Argentina?
–Ha ido evolucionando fuertemente en los últimos años. Por definición, la experiencia del cliente es la manera en que ellos perciben sus interacciones con la empresa. Se trata de un tema más emocional que racional. En esta actividad, la expectativa del cliente es que el retail responda en nombre de la marca, aunque no sea el fabricante o el soporte técnico. Por eso es importante que los retails brinden una atención acorde a esas expectativas.
–¿Qué elementos o tecnología han ido incorporando en Frávega para mejorar el servicio al cliente?
–Hace dos años creamos la Dirección de Experiencia de Clientes e implementamos una estrategia con proyección a los próximos 5 años. Contempla aspectos de medición metodológica de Net Promoter Score (NPS), que es una herramienta de medición de la lealtad de los consumidores en base a sus recomendaciones; mapeo del viaje del cliente en cada punto de interacción antes, durante y después de la venta (Customer Journey); identificación de los arquetipos de clientes (Design Personas); diseño de experiencias; y capacitación de nuestros colaboradores en el modelo de relacionamiento.
–¿Eso significa que le dan mayor importancia a la automatización?
–Creemos muchísimo en la conexión personal emocional que se genera en el relacionamiento con los clientes. Es por eso que nuestro foco va más allá de la tecnología y desarrollamos a nuestros colaboradores en las habilidades y comportamientos de servicio y empatía.
También entendemos que no todos los clientes son iguales o tienen las mismas expectativas; algunos prefieren conversar con un asesor en persona, mientras que otros buscan gestionar sus consultas online en www.fravega.com. La clave es desarrollar canales y soluciones que respondan a las distintas necesidades y expectativas.
–¿Tienen internamente, o contratado, algún servicio para monitorear cuando la empresa es nombrada en las redes sociales?
–Contamos con un equipo específicamente entrenado para monitorear, dialogar y resolver las consultas que nos llegan por Facebook, Twitter e Instagram. Como complemento, también utilizamos el servicio de TuQuejaSuma, donde nos llegan consultas diariamente.
Entendemos que las redes sociales son sumamente importantes como canal, y muchos clientes las eligen no solo para “dialogar” con la empresa, sino también para realizar consultas específicas relacionadas a sus compras.
–¿Cuáles son los próximos planes concretos en esta materia?
–Continuaremos escuchando la voz de los clientes a través del NPS, con el fin de entender cuáles fueron sus experiencias, sus expectativas y donde necesitamos mejorar. Analizando las causas de los quiebres en la experiencia y buscando una mejora continua de procesos y comportamientos, aspiramos a ser la primera elección de los consumidores en este rubro en el país.
ABB
Plataformas y encuestas online para agregar valor
El foco en el cliente es uno de los valores fundamentales de la empresa. Conocer mejor a los clientes y ofrecer servicios y ofertas de alta calidad pueden convertirla en el socio de elección.
Por Fabiana Culshaw
Adrián Blencio
Muchas tecnologías difundidas en la sociedad de hoy, desde la transmisión de energía de alto voltaje hasta la propulsión marina, fueron desarrolladas o comercializadas por ABB, que se ha posicionado como un gran proveedor de drives y motores industriales, generadores para la industria eólica y redes eléctricas a escala mundial. Últimamente están trabajado más intensamente en robótica.
Esta compañía, con su casa matriz en Suiza, tiene presencia Argentina desde hace más de 95 años, donde ha hecho cuantiosas inversiones.
Adrián Blencio, Contact Center Manager en Argentina, explica cómo está constituido y cómo funciona el servicio al cliente en este país.
–¿Cómo está conformada el área de atención a clientes y qué características tiene?
–Se trata de un grupo de 8 personas, todos empleados de ABB, que poseen un perfil generalista, pero con un gran conocimiento de la compañía y de sus productos y servicios.
La primera línea de atención al cliente es el 0800-222-6700, o bien el email contact.center@ar.abb.com. Apoyados en la plataforma de Salesforce, utilizada a escala mundial, se transfieren los tickets de registro de los eventos, tanto se trate de un llamado telefónico, un mail o una consulta por la web.
La segunda línea de atención es el personal que recibe la consulta y se pone en contacto con el cliente, para trabajar en una respuesta que nos permita agregarle valor, que es uno de nuestros valores fundamentales.
–¿Cuáles son los principales motivos de consulta o casos que atienden?
–Por lo general las consultas se refieren a precios, especificaciones o aplicación de los productos, o directamente solicitudes de servicio. En menor medida, recibimos consultas de la comunidad por temas de recursos humanos, medio ambiente u otros generales.
–¿De qué forma miden la calidad de la atención al cliente?
–Para nosotros conocer la opinión de los clientes y generar una comunicación de doble vía es imprescindible. Actualmente, basados en la plataforma de Salesforce, utilizamos un sistema de encuestas de satisfacción vía email emitidas de manera aleatoria entre quienes realizan las consultas.
En ese formulario, las personas pueden asignar una tarjeta verde a la categoría que han considerado más desarrollada, y una tarjeta roja si existe un punto en el que considera que debemos mejorar.
Además, el formulario posee un espacio libre donde invitamos al cliente a desarrollar los motivos de su calificación. Todo este proceso se encuentra integrado en los análisis de calidad de ABB en el plano global.
–Cuando un cliente se pone en contacto con su empresa por correo electrónico o a través de una red social, ¿en cuánto tiempo, en promedio, recibe una respuesta?
–Trabajamos para que la respuesta se dé en un tiempo no mayor a las 24 horas, considerando por tiempo de respuesta al período que transcurre desde el primer contacto con el cliente hasta el primer contacto con el personal idóneo en la compañía. Esto es así ya que, por la naturaleza de nuestras actividades, la respuesta final puede tomar hasta varias semanas de trabajo con el emisor de la consulta. En cuanto a las redes sociales, la respuesta suele ser en un lapso de uno o dos días. Usualmente las preguntas son derivadas al centro de atención, si corresponde.
–¿Cuentan con algún servicio para monitorear cuando la empresa es nombrada en las redes sociales?
–No, no contamos con ningún servicio para eso. La razón es que no somos una compañía predominantemente de consumo masivo, sino más focalizada en públicos específicos.
–¿Cuál es el aspecto más destacado de la atención a clientes de ABB, y cómo se comparan con la competencia?
–El foco en el cliente es uno de nuestros valores fundamentales. Pensamos que conocer mejor a nuestros clientes y ofrecer servicios y ofertas de alta calidad, nos convertirá en el socio de elección.
Por eso, nos preocupamos por llegar a través de todos los canales, tanto sean los más tradicionales, como los nuevos que aparecen con las nuevas tecnologías.
Nuestro diferenciador es enfocarnos en desarrollar los más diversos medios de comunicación y contactos, para lograr que toda persona –cliente o no cliente– que acceder con un interlocutor de la compañía relacionado al tema de su consulta en forma eficiente.
La Nación
Un ciclo de gestión que se retroalimenta de continuo
Hoy en día, la versión digital del periódico es la cuarta en español más consultada del mundo, con más de 7 millones de usuarios únicos, según el medidor de audiencias comScore (2016). Le preceden El País y El Mundo (ambos de España) y Clarín (de Argentina), en ese orden.
Por Fabiana Culshaw
Leonardo Leone
En noviembre de 2016, se lanzó “La Nación Más” (LN+), un canal de televisión propio para las cable operadoras de la Ciudad de Buenos Aires, Gran Buenos Aires y Mendoza. El canal fue inaugurado con un reportaje al presidente Mauricio Macri.
El área de Experiencia del Cliente no es ajena a las innovaciones de la empresa; por el contrario, debe acompasarlas. Leonardo Leone, su gerente en esta materia, lo explica.
–¿Las principales consultas que reciben están relacionadas con las campañas especiales?
–Sí, están relacionados con los beneficios ofrecidos, sobre todo en las campañas especiales como el Día del Niño, Día del Padre, Luxury Outlet. El resto de las consultas están vinculadas al lanzamiento de la suscripción digital, la entrega de los productos y la gestión de credenciales.
Contamos con una gerencia de Customer Experience que vela por la experiencia integral de los socios en todos los productos y servicios.
Actualmente gestionamos en promedio 80.000 interacciones mensuales a través de los siguientes canales: call center, chat, mail, Facebook, Twitter, Instagram y Whatsapp; este último en etapa de prueba.
–¿Cuáles son los ejes de la estrategia?
–La estrategia de Customer Experience incluye la definición de los perfiles de los clientes, un programa de “Voz del Cliente” (para captar periódicamente sus expectativas, preferencias y experiencias con nuestros productos en cada punto de contacto), y la definición de guías y diseños de experiencia (elaboramos experiencias ideales para cada perfil e implementamos diferentes mejoras).
Se trata de un ciclo de gestión que se retroalimenta continuamente. A partir de su ejecución, obtenemos importantes mejoras en cada uno de nuestros indicadores de gestión.
–¿Cuál es el principal desafío del sector de los medios de comunicación y específicamente de La Nación?
–Los clientes ya no solo buscan productos o servicios, sino que compran experiencias y emociones. Incluso la comparación no es más con empresas del mismo sector, sino que competimos con las expectativas de los clientes basadas en sus experiencias previas en cualquier servicio.
Es nuestro caso, el desafío es pasar de un modelo de gestión transaccional a un modelo relacional, donde el socio sienta que estamos cerca y que agregamos valor.
–¿De qué forma miden la calidad de la atención al cliente?
–Nuestro principal indicador es el NPS (Ãndice de Promotores Netos), que nos permite medir la lealtad de los socios hacia la marca. Tenemos esta medición a nivel general, por canal de atención y por cada interacción. Próximamente también la tendremos para los operadores. Analizamos no solo el resultado, sino también los comentarios que realizan los socios en cada interacción, con el fin de encontrar quiebres y oportunidades de mejora.
A su vez, gestionamos con otros indicadores estándares de la industria, tales como Customer Effort, First Call Resolution, encuestas de satisfacción general y niveles de atención y servicio. Adicionalmente recurrimos al mystery shopper para encontrar diferencias entre las experiencias diseñadas y las brindadas.
–¿El servicio posventa les genera ingresos, o es un centro de costos?
–Ese servicio constituye una ventaja competitiva diferencial de La Nación, porque es uno de sus principales ejes estratégicos. Vemos a cada interacción de la posventa –y en general– como una oportunidad para fidelizar a nuestros socios, para que permanezcan más tiempo con nosotros y nos recomienden.
–Tenemos entendido que pronto lanzarán un nuevo canal de autogestión, ¿es así?
–Sí, sumaremos un nuevo canal de autogestión digital para que los socios puedan realizar en línea y en cualquier momento todas las gestiones inherentes a su suscripción.
Almundo.com
Apuesta por la omnicanalidad
La empresa ha incorporado un sistema de inteligencia artificial al que llaman “el mejor experto”, que define, precisamente, quién es el agente más preparado del call center o sucursales, según cada tipo de viaje y destino. De esa manera se brinda mejor respuesta al cliente.
Por Fabiana Culshaw
Jalil Deguer
Es una empresa de viajes argentina, con sede principal en Buenos Aires y oficinas en Brasil, México y Colombia. En total, suma más de 1.000 empleados.
Conocida en sus inicios como Asatej Viajes, fue fundada en el año 1993 y estaba enfocada en el turismo joven con atención en sucursales. Años después, la empresa fue vendida a un grupo extranjero y Asatej se especializó en el comercio electrónico de productos turísticos (venta de pasajes aéreos, reserva de hoteles en línea, viajes en cruceros, alquileres de autos, asistencia al viajero).
El cambio de nombre de Asatej a Almundo.com se dio en 2014. Actualmente, Almundo.com tiene más de 52 sucursales en Argentina.
Jalil Deguer, su manager regional de Costumer Experience, explica claves del servicio.
–¿La mayor innovación en el servicio al cliente ha sido la incorporación de plataformas integradas?
–En la Argentina, contamos con unos 220 integrantes de servicio al cliente en las oficinas y otros 180 en el call center. Trabajan en forma integrada, incluso con los países en donde tenemos presencia.
Desde el año pasado estamos haciendo cambios: aumentamos el horario de atención a 24 horas los 7 días de la semana; incrementamos el número de canales ya que antes solo teníamos las sucursales y el teléfono, y ahora contamos con chat, whatsapp, redes sociales; también tenemos un punto de atención en Ezeiza.
Adicionalmente, este año incorporamos un nuevo programa de “Voz del Cliente”, que ayuda a que la opinión de los viajeros llegue a todas las áreas de la compañía en todo el mundo, desde que nos contacta por primera vez hasta su retorno a su casa.
–¿Qué tipo de tecnología tienen y qué mediciones hacen?
–Utilizamos el sistema de gestión de base de datos CRM de Oracle, para hacer seguimiento de los casos. Tenemos Génesis para la parte de telefonía, de chat y del algoritmo “el mejor experto”. Y contamos con herramientas para Facebook y WhatsApp. Siempre evaluamos nuevas alternativas para comunicarnos con los clientes; es constante.
Toda la data aparece clasificada por tipo de contacto, canal, agente, entre otras variables, y la vamos cruzando para analizar los indicadores. A esos resultados, les agregamos información cualitativa, ya que también llamamos al cliente para escucharlo. En base a sus comentarios, mejoramos luego nuestros productos, el servicio de posventa, o el site.
–¿La misión de los squads es enfocarse en las mejoras?
–Los squads (escuadrones) son equipos integrados por personal de distintas áreas, que funcionan como una célula para desarrollar soluciones, nuevos productos y servicios. En el área de Customer Experience tenemos un representante que participa en esos equipos. Lo bueno es que de esa forma llevamos la opinión del cliente a toda la empresa, para que sea tenida en cuenta más allá del área de atención.
–¿De qué forman gestionan los casos?
–Últimamente, cambiamos el orden de atención. De First in, First Out (FIFO), es decir “el primero que entra es el primero que sale”, pasamos a First Expire, First Out (FEFO), o sea nos guiamos por la urgencia que requiere el caso.
Ese sistema es comparable con el de los hospitales, donde no se van atendiendo a los pacientes por orden de llegada, sino por la premura que exigen los casos.
En nuestro rubro, no es lo mismo que el viajero quede varado en un aeropuerto en Ãfrica o que pierda la maleta, que otro que quiere cambiar su pasaje para dentro de dos meses.
–¿Cuáles son las metas para el año próximo?
–Ya tenemos una plataforma de realidad virtual para que los clientes experimenten el destino antes de viajar, y estamos viendo la posibilidad de sumar robots en un futuro próximo.
Otro desafío es la regionalización de nuestra red de expertos, para que, por ejemplo, desde Argentina ellas atiendan a clientes en otros países, y viceversa.
Red Link
Un promedio mensual de 135 a 145 mil llamadas
Esta red de cajeros automáticos opera en el país desde el año 1989 y se concentra principalmente en atender a tres grupos: entidades financieras, comercios y empresas, y personas.
Por Fabiana Culshaw
Victorio Calvano
Victorio Calvano, su gerente de Servicio al Cliente, se jacta de que la compañía ha recibido certificados de calidad IRAM ISO 9001–2008 sin observaciones ni sugerencias desde hace tres años.
–¿Cómo funciona el servicio al cliente en Red Link?
–Tenemos un grupo de 60 operadores en 30 puestos de atención, encabezado por un jefe, dos supervisores y tres team-líderes. Trabajamos en horario extendido, de 7 de la mañana a 24 en la noche, todos los días de semana. Por ley, los operadores trabajan seis horas por día. El área de Servicio al Cliente reporta directamente a la gerencia general de la compañía.
En cuanto al usuario, se comunica con nosotros a través del Interative Voice Response (IVR) o Respuesta de Voz Interactiva, que es un sistema que ofrece opciones automatizadas y, si no se resuelve el problema, el cliente es derivado directamente a un operador.
Los usuarios también nos hacen consultas a través del e-mail, o las redes sociales. Pueden comenzar el proceso por alguno de esos canales y continuarlo por otros.
–Generalmente, ¿cuáles son los motivos de los llamados de los clientes?
–El motivo de consulta más frecuente es el extravío o pérdida de la tarjeta bancaria. También respondemos muchas preguntas sobre cómo usar un home banking y cómo pagar una tarjeta.
Recibimos un promedio de 135.000 a 145.000 llamadas al mes. Tenemos certificado que no superamos el 15% de abandono de llamadas mensuales. Se considera “abandono de llamada” cuando no podemos atender al cliente a tiempo, cuando éste espera más de cuatro minutos en línea, o directamente corta la comunicación.
En promedio, una llamada dura 60 segundos, dependiendo de la consulta. Por más difícil que sea, siempre la resolvemos enseguida, a las dos horas, o máximo el mismo día. Nunca dejamos preguntas del cliente para el día siguiente.
–¿Los clientes prefieren la atención de un operador o del sistema automatizado?
–Manejamos el sistema tecnológico de Avaya, pero también le damos mucha importancia a la atención del personal, porque el tema de las tarjetas es delicado y los clientes se sienten más tranquilos cuando los atiende una persona.
En determinadas situaciones, preferimos que intervenga un operador ya que un cliente nervioso al que le acaban de robar una tarjeta, se puede equivocar al escribir números en los formularios online o confundirse.
–¿Con qué intensidad están trabajando en redes sociales?
–Hemos comenzado en redes un poco más fuertemente desde hace seis meses. Contamos con cuatro empleados por turno, abocados exclusivamente a nuestra página web, Twitter y Facebook.
Son operadores del call center, generalmente jóvenes que conocen muy bien el lenguaje de las redes por sus propias experiencias, que aprovechan este trabajo de seis horas, lo que les permite seguir estudiando. Los entrenamos con un community manager.
–¿Cómo es el coaching que se le ofrece al personal del call center?
–Al nuevo operador se lo entrena en atención de llamadas durante un lapso entre tres y cuatro semanas. Luego, el entrenador o coach escucha un muestreo de sus respuestas al teléfono, y de ahí se aborda en conjunto cómo una determinada consulta se podría haber resuelto más rápido o mejor.
–¿Realizan encuestas de satisfacción al cliente?
–Sí, hacemos encuestas para tomar el pulso de la situación y también el jefe del sector presenta reportes diarios con el detalle del número de llamadas que se atendieron el día anterior, cuántas se perdieron, qué empleados trabajaron o faltaron, cuánto tiempo se tardó en atender, y otros indicadores.
–¿Qué áreas de mejora detectan en el área en este momento?
–Vemos que el mercado se orienta a la robotización. Nos están ofreciendo software que alimentan robots y estos pueden contestar cada vez más cantidades de preguntas solos, y hasta en las redes sociales. El objetivo es atender más cantidades de llamadas y con menos pérdidas. Igual no descuidaremos la atención del operador.
Coris
Cuando hay código rojo, la respuesta es muy veloz
Los indicadores indican que la satisfacción por la calidad del servicio subió 35% a partir de una aplicación para celular, a través de la cual el cliente puede comunicarse con la firma por WhatsApp.
Por Fabiana Culshaw
Susana Biondi
“Me siento mal y, encima, me perdieron la maleta”, dijo una pasajera en pleno ajetreo del aeropuerto Charles de Gaulle, pálida y recostada sobre un frío mostrador. La gente iba y venía a su alrededor, pero nadie se detenía a ayudarla.
Este es uno de los típicos casos en los que se enfocan las empresas de asistencia al viajero. La promesa de Coris es, precisamente, brindar asistencia médica, personal y protección las 24 horas durante todo del año, con especialistas en forma directa y en múltiples idiomas.
Coris es una marca de April Group International, consorcio francés constituido en el año 1988, dedicado a la industria de los seguros: médicos, previsión y daños a particulares y empresas.
Susana Biondi, CEO Regional de Coris, a cargo del Cono Sur (Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay), explica las bases de la atención al cliente en esta parte del mundo. Su base operativa está en Buenos Aires, pero contesta a Mercado desde Santiago de Chile.
–Tenemos entendido que se encuentra en Chile porque están en plenas negociaciones con una multinacional. ¿En qué consiste ese acuerdo?
–La información todavía es confidencial, pero sí puedo adelantar que Coris será la marca blanca de una multinacional del sector de seguros, con presencia en más de 70 países.
Se trata de un negocio importante porque le daremos nuestras coberturas al mercado chileno, a través de nuestros productos digitales. En la negociación, el tema de la calidad de la atención al cliente ha sido una de las prioridades.
–¿Cómo les ha resultado haber migrado el call center de Miami a Buenos Aires?
–Fue una excelente decisión que tomamos hace un par de años y todavía vemos los beneficios. Se ahorraron costos, aumentó la satisfacción del cliente y las ventas subieron más de 10% en 2016 con relación a 2015.
La ‘repatriación’ del call center se hizo para dar una mejor atención al cliente desde el punto de vista lingüístico y cultural. El área cuenta con un gerente, dos supervisores y 40 operadores que manejan inglés y portugués. En esos idiomas se concentran las demandas en el Cono Sur.
–Recientemente han estrenado nuevas herramientas, ¿cuáles son?
–Incorporamos una aplicación digital para celular, a través de la cual el cliente puede comunicarse con nosotros por WhatsApp. Eso representa un valor agregado importante para el viajero que se encuentra en el exterior.
Los indicadores arrojaron que la satisfacción por la calidad del servicio subió 35% a partir de esta aplicación.
–¿Las llamadas más frecuentes que reciben se relacionan con temas de salud?
–Generalmente son problemas estomacales, como gastroenteritis, gripes y resfríos, problemas de hipertensión. En menor proporción, aparecen casos graves, como accidentes cerebrovasculares y roturas de caderas.
También recibimos bastantes consultas por demoras de equipaje y, a veces, pérdidas de teléfonos, laptops o cualquier tipo de aparato electrónico durante el viaje.
Los operadores están entrenados para contener al cliente desde el punto de vista emocional cuando atraviesa una emergencia. Tienen empatía y los entrenamos.
–¿Qué logística tiene el operador por detrás para actuar ante la emergencia?
–Tenemos contratos a escala global con las aerolíneas y con diversos proveedores de salud públicos y privados, que varían dependiendo del país.
–¿Cuánto demoran en solucionar?
–Depende de la emergencia y del lugar dónde esté el cliente. Tiene que ser rápido, más aún si se trata del código rojo, el más urgente de todos.
Cuando el cliente en emergencia se identifica y nos da su número de voucher, el operador inmediatamente lo ubica a través de un mapa de geolocalización y rastrea a qué centro de atención más cercano puede remitirse. Lo orienta en todo momento.
–¿Qué arrojan los indicadores sobre abandonos de llamadas por parte del cliente?
–Tenemos 3% de abandono de llamadas y, cuando el call center estaba en Miami, el índice era 6%; es decir, hubo una reducción de 50%.
Para nosotros, una llamada abandonada es cuando el teléfono suena tres veces (tres ‘rings’) y no se atiende en ese lapso.
–¿Qué tan desarrolladas tienen las redes sociales para la atención del cliente?
–Contamos con venta digital y tenemos Facebook e Instagram, pero estos son básicos. Las redes sociales son un tema pendiente a resolver.
