Ante esta nueva realidad los líderes de las grandes empresas van a tener que repensar sus metas estratégicas, sus métodos con los empleados y su llegada al público; sobre todo si operan en varios países, emplean extranjeros, se expanden o pagan impuestos en muchos lugares.
Art Kleiner, director periodístico de strategy +business y Paul Leinwand, director gerente global de estrategia y crecimiento de Strategy&, ambos especialistas en el tema de la coherencia estratégica, hablan en este artículo que titulan “Inclusion is more strategic than ever” sobre cómo han cambiado las circunstancias para las empresas en expansión luego de los acontecimientos políticos en Gran Bretaña y Estados unidos. La creciente visibilidad del nacionalismo y la política anti-globalización, dicen, han puesto en el mismo centro de la escena un valor cultural fundamental: diversidad e inclusión.
Cuando alguien lidera una empresa global en expansión, el éxito depende del crecimiento. Para triunfar hace falta mostrar capacidades distintivas y que definan su identidad. “No hemos encontrado ningún otro camino hacia el crecimiento rentable. Las capacidades distintivas son complejas y por lo tanto difíciles de copiar. Combinan procesos, estructuras organizacionales, tecnologías, habilidades humanas y conductas. Hace falta mucha colaboración para crear esas capacidades. La colaboración necesita de funciones combinadas y gente con diferentes habilidades. Por cierto, en casi todas las compañías que estudiamos para el libro Strategy that Works, vemos que la diversidad es el gran habilitador”.
Por eso, quien piense seriamente en el tema crecimiento, quien reconozca la conexión entre ese crecimiento y las capacidades de su compañía, ya ha organizado su empresa con inclusión y colaboración. Implícito en esto está la promesa a los empleados de que pueden confiar unos en otros en este lugar de trabajo, de que serán tratados con respeto, que usted necesita de sus talentos para tener éxito, y que personas de cualquier procedencia podrían, en las circunstancias adecuadas, ascender en la organización. Las empresas grandes por su propia naturaleza atraen talentos diversos para resolver problemas difíciles. Intente hacer eso cuando el personal no confía en sus colegas en el nivel más básico de la conducta.
La promesa implícita, cuestionada
Los acontecimientos políticos de 2016 parecen contradecir esta promesa implícita. Un número importante de empleados, de todos los orígenes y convicciones políticas, pueden estar preocupados por que no serán aceptados por sus compañeros o incluso por la gerencia. Tal vez uno sienta la tentación de desdeñar esas preocupaciones como irracionales o exageradas, pero es probable y lógico que se sientan con toda sinceridad. La naturaleza de la respuesta del cerebro a acontecimientos traumáticos –y para muchas personas, estas experiencias políticas que provocan fracturas– es hacer a la gente más desconfiada de los demás. Es de extrema importancia reconocer que esto afecta a todos los grupos, a la izquierda y a la derecha del espectro político; todos somos propensos al prejuicio subconsciente que hace más difícil colaborar con alguien, especialmente después de acontecimientos políticos polémicos.
¿Qué puede hacer un líder para que el personal de una organización se sienta dispuesto y capaz de trabajar en conjunto? Puede comenzar diciendo que considera los conceptos de diversidad y la inclusión como uno de los principios de la compañía, en comunicaciones internas a los empleados y en declaraciones públicas al mundo en general. (Como los comunicados internos pueden filtrarse, podría suponer que todo se hará público). Esto no es meramente un tema ético; la atmósfera que cree y la forma en que hable públicamente y a sus empleados, tendrá repercusiones en su desempeño económico.
Afectará la capacidad para reclutar personal clave, crear equipos que funcionen, mantener la reputación y distribuir eficientemente el tiempo y el de los demás líderes. Cuanto más tiempo dedique a resolver conflictos internos menos tendrá que dedicar a la estrategia y ejecución.
Se puede comenzar afirmando el compromiso con el personal actual, que todos mantendrán su empleo, cualquiera sea su origen o perspectiva. Algunos miembros del personal podrían sentir que los demás están profundamente en su contra. A todos les interesa entender las razones que explican la conducta de cada uno. Como dijo el Dalai Lama, un enemigo es el mejor maestro de tolerancia. Todos tenemos que entender por qué existen estos conflictos y pensar en la raíz del problema en lugar de expresar enojo.
Mayor claridad
Las iniciativas de diversidad tienen un nuevo rol aquí. Si bien el campo de la gestión de la diversidad está todavía en pañales, las inversiones que se han hecho en ella están dando resultados económicos por su eficacia en atraer y retener personas con habilidades necesarias. Pero muchos de los programas de diversidad e inclusión necesitan más claridad estratégica. No conectan las metas de la diversidad con la estrategia de la organización y muchas veces no explicitan la conexión entre un conjunto de habilidades y grandes capacidades, como el diseño de Apple, la cadena de suministro de Ikea o la experiencia del cliente en Starbucks. (Tal vez no sea coincidencia que los líderes de esas tres compañías, hablaron a favor de la inclusión durante los acontecimientos recientes). Capacidades como esas son complejas. Reúnen una amplia gama de habilidades para lograr resultados increíbles. Para juntar esas habilidades, hace falta un alto nivel de colaboración entre personas muy diferentes de modo tal que cada uno saque a relucir sus cualidades únicas.
Los programas de diversidad deberían estar más ligados a metas estratégicas, y usar la construcción de capacidades complejas como un proyecto “ejemplo” que dé a los miembros del equipo las habilidades que necesitan para trabajar mejor más allá de cualquier barrera.
¿Será esto suficiente para ayudar a navegar por las aguas de las nuevas presiones? Tal vez no, pero es un comienzo. Deberán crearse nuevas habilidades, orientadas a la política y al capital humano. Esas habilidades le servirán a la compañía mientras avanza, sea lo que sea que ocurra. Este es el momento de comenzar.
Actuar en el tablero global
Empresas globales con dilema de ciudadanía
El CEO de Starbucks, Howard Schultz, se metió de lleno en el debate generado por la reciente orden ejecutiva de Donald Trump, al denunciar abiertamente la forma en que se está tratando en la frontera de Estados Unidos a refugiados, a poseedores de tarjeta verde y a otros no ciudadanos.
Schultz anunció que proyecta emplear a 10.000 refugiados en los próximos cinco años, comenzando en Estados Unidos. Al inicio se concentrará en personas que han servido en las tropas estadounidenses como intérpretes y personal de apoyo en los países donde los militares lo han solicitado. La decisión de Starbucks de volver a comprometerse públicamente con una fuerza de trabajo diversa fue una de las reacciones más sonoras y audaces de las grandes empresas. Muchas otras hicieron declaraciones de perfil bajo donde expresaban desacuerdo con las nuevas políticas y muchas otras optaron por el silencio.
La reticencia, hasta cierto punto, es entendible. Los CEO de organizaciones grandes y globales no quieren caer en la costumbre de responder (o de expresar su opinión sobre) a cada cambio de política en todos los países donde operan. Pero al mismo tiempo, se espera cada vez más que los líderes de las mayores empresas estadounidenses se hagan oír. Eso es porque se tiende a considerarlas ciudadanas estadounidenses.
El año pasado, comenzando con el referéndum británico que decidió abandonar la Unión Europea, las compañías se vieron obligadas a considerar, y reconsiderar, lo que significa ser ciudadano empresario de un país. Tanto en Gran Bretaña como en Estados Unidos, se están planteando serias cuestiones sobre la posibilidad de que las personas y los bienes crucen fronteras con libertad, algo que nadie cuestionaba desde hacía muchos años. La Unión Europea entró en vigencia en 1993 y el NAFTA (North American Free Trade Agreement) arrancó al año siguiente. Desde entonces, los ejecutivos de las grandes compañías en Estados Unidos y Europa planearon sus estrategias alrededor de la idea de que operan en un tablero global, no local.
En consecuencia, se impuso un conjunto de supuestos compartidos. Las cadenas de suministro debían extenderse por todo el mundo hacia áreas donde fuera más lógico fabricar. Como los consumidores viven en todas partes (solo alrededor de 4% de la población mundial vive en Estados Unidos) los negocios que dependen del consumo deben ir donde está la acción y expandirse agresivamente. Aunque ya se haya convertido en un cliché, el capital humano realmente importa a una cantidad muy grande de empresas. Y como la gente proviene de todas partes, estudia en todas partes y cada vez más trabaja en países distintos del de su origen, ensamblar un equipo global significa ensamblar un popurrí de etnias, religiones y diversidad nacional.
De dónde vienen los ingresos
Y entonces, habiendo adherido a este conjunto de reglas, muchas de las compañías originalmente estadounidenses ya no son en realidad tan estadounidenses. Es difícil encontrar estadísticas confiables, pero los datos sugieren que para la típica compañía del S&P 500, 44% de los ingresos proviene del extranjero. Google –con un cofundador que fue refugiado de la Unión Soviética– en su trimestre más reciente reveló que solo 47% de sus ingresos se generan en Estados Unidos. Coca-Cola también en su último trimestre dijo que la unidad de Norteamérica aporta solamente 15% de sus ingresos.
Se puede ser una compañía estadounidense y depender de consumidores extranjeros para la mayor parte de las ventas, o de líderes nacidos en el extranjero, y tal vez más importante, o de clientes extranjeros para la mayor parte del crecimiento. Estados Unidos es un mercado inmenso. Uno se puede hacer muy rico operando solamente en él. Pero una vez que uno ha saturado este mercado, que crece a 2% anual, hay que mirar hacia otra parte. El manual de estrategia de las empresas estadounidenses durante los últimos 50 años ha sido dominar el mercado local y luego usarlo como trampolín hacia los mercados internacionales. Starbucks todavía obtiene 70% de sus ventas de una división que llama “las Américas”, que incluye Estados Unidos. Pero en el trimestre más reciente, casi 61% de los locales nuevos que abrió está fuera de las Américas.
La verdad es que el camino al éxito de las empresas estadounidenses parece cada vez más ligado a sus operaciones internacionales y a la capacidad para conseguir ejecutivos, socios y consumidores globales. Las grandes empresas de Estados Unidos están mucho más implicadas en la economía global de lo que quieren creer. Si uno fabrica zapatillas, y los mejores corredores del mundo son de Kenia, Etiopía y Somalía uno va a auspiciar atletas de esos países.
No es ni casualidad ni sorprende que varias de las marcas más emblemáticas de Estados Unidos, cuyo éxito ahora depende del éxito en los mercados internacionales, están conducidas por personas que no nacieron aquí: Microsoft, Coca-Cola y McDonald’s, para nombrar apenas algunas.
Esto ayuda a entender por qué algunos de los CEO de grandes compañías están molestos con las medidas o propuestas del gobierno que parecen buscar inhibir la libertad de la gente a trasladarse, trabajar y consumir cruzando fronteras.
