Por Rubén Chorny
Sergio Kaufman
En el milenio anterior, Arthur Andersen se dedicaba a la auditoría de negocios e integraba la élite del metier conocida como “big five”, codo a codo con las clásicas PricewaterhouseCoopers, Marwick, Mitchell & Co. (hoy KPMG), Haskins and Sells (hoy, Deloitte) y Arthur Young (hoy Ernst & Young).
Fundada en 1989 como vertiente en auditoría de Arthur Andersen, perteneciente a la corporación matriz Andersen Worldwide, de origen noruego, el escándalo financiero de Enron le asestó un golpe letal y la desmembró: la unidad de negocios local, representada en el país por Pistrelli Díaz y Asociados, se unió a Ernst & Young (uno de los cuatro grandes auditores), y la rama de la consultoría se reinventó en Accenture, como apócope en inglés de acento más futuro.
Luciendo nueva identidad se zambulló en el siglo 21 alineada con la que sería la nueva generación de tecnologías basadas en el desarrollo de algoritmos: Google, Facebook, Amazon, IBM, Microsoft, en algo así como un “big five” último modelo, con reminiscencias al de los antepasados pero signado con otra impronta: la de la innovación.
Esta historia de mutaciones tuvo el acompañamiento de un testigo y protagonista local, que se recibiera de ingeniero industrial en la Universidad de Buenos Aires dos años antes que arrancara por estas latitudes el ciclo Andersen. Continuó la formación académica con posgrados en Oxford y Pensilvania, además de Suiza e Inglaterra y completó con una experiencia docente en Holanda, Estados Unidos y la Argentina.
Desde que entregó el CV hace más de 27 años, Sergio Kaufman, con 53 ya cumplidos, aquilata en la ex Andersen Consulting de la papelería metamorfoseada en esta Accenture de la virtualidad, una foja de servicios que comprende proyectos de transformación, reingeniería organizacional, planeamiento estratégico de IT e implementación de sistemas en empresas multinacionales de envergadura de América latina, Estados Unidos y Europa.
Antes de ser nombrado en 2013 al frente de la sede argentina y de la regional de Sudamérica Hispana (que incluye a Chile, Colombia, Perú, Venezuela y Costa Rica) era Managing Director de las industrias de Oil & Gas, Minería, Metales y Servicios Públicos para América latina. Lo sigue siendo.
En el 52 coloquio de IDEA que le tocó presidir el año pasado en Mar del Plata, describió el tríptico global que marca el mundo de los negocios en materia de innovación: “globalización, tecnología y diversidad”.
Para la Accenture que encabeza, las tres palabras van mucho más allá de lo dialéctico: a contramano de la opaca performance de la gestión económica de Mauricio Macri, da trabajo a cerca de 8.000 personas e incorpora un promedio de 100 mensuales. 60/70% de la planta de personal del mayor empleador de la Argentina se distribuye entre el edificio ex YPF del microcentro porteño, el de la calle Defensa, la oficina en Rosario, La Plata y la Panamericana. Algunos pocos fueron destacados en las empresas para hacer consultorías. Y cuando termine en Parque Patricios y Nueva Pompeya un edificio eco friendly de más de 17.000 metros cuadrados, a él al irán cerca de 4.000 empleados.
Pero además completará este año un staff de 250 robots que subyuga a los tres centenares de clientes en el país que tiene la rama tecnológica y a los 200 que demandan consultoría, estrategias y operaciones.
Recuerdo del futuro
Accenture alquila el tradicional edificio de Diagonal Norte al 700, estilo art déco, con mármol de Carrara y barandas de bronce, diseñado por el arquitecto Eduardo Saubidet Bilbao y que ocupara YPF hasta su mudanza a Puerto Madero, a condición de resguardar el octavo piso como museo de los orígenes de la petrolera estatal.
Pero cuando se traspone la puerta al entrar, las civilizaciones chocan: una colorida ambientación iluminada con efectos combinados de lámparas leds sugiere que se ingresa en el mañana. En un panel frontal cubierto con cuatro pantallas aparecen sendas recepcionistas virtuales para dar la bienvenida, preguntar a quién viene a ver el visitante, le reciben el DNI en un escáner y emiten una tarjeta que se usa para franquear molinetes electrónicos que dan acceso a los ascensores. Un robot centraliza las llegadas a la oficina central de Buenos Aires, donde especialistas en realidad aumentada experimentan en sofisticados laboratorios.
–¿Qué significa innovar en la era del conocimiento?
–Es lo que venimos cambiando desde hace décadas pero a mucha mayor velocidad. Un ejemplo: la línea de montaje empezó con Ford en 1915/16 y 100 años después es, aunque con mejoras, más o menos la misma. Como contrapartida, si un fabricante de los GPS esos que se pegaban en los parabrisas, diseñó en 2014 una fábrica para el sudeste asiático, no llegó a terminarla que ya era obsoleta. Se la había comido el celular. La tecnología que está abajo pasó de cambiar cada cuatro, cino, 10 años a cada tres meses: si uno se atrasa se viene encima la competencia. Antes los procesos de diseñar productos eran lentos, sin apuro.
–¿Ejemplo?
–La pelea por los smartphones entre quién saca primero tal o cual modelo, quién tiene la última camarita con más megapixeles. De cuán ágiles sean los procesos internos dentro de cada compañía para llevar a cabo más rápido la innovación al mercado depende su futuro.
–¿Cómo se viene dando el proceso innovador en la Argentina?
–Hubo innovaciones de empresas muy importantes que han crecido, como los cuatro o cinco unicornios: Despegar, Mercado Libre, Globant y OLX, que nacieron como innovadores comerciales. Eran modelos tecnológicos que ya estaban inventados en otro país y los trajeron muy exitosamente y con mucha capacidad. Pero ahora viene una segunda ola, la de la innovación tecnológica, mucho más vinculada con las ciencias duras. Es tiempo de los ingenieros, tecnólogos, físicos, matemáticos.
–¿Dónde se ven los brotes?
–En lo que es biomedicina, en la internet de las cosas, donde todo se interrelaciona, en los autos, los edificios, las calles, las lámparas de la ciudad y lo que se está conectando ahora, como el cuerpo humano. Se llevan cada vez más sensores encima, los de pulsaciones, muy extendidos, los de la glucosa para los diabéticos. Hay en particular un enorme campo que la Argentina tiene que aprovechar en la conexión del cuerpo humano con la red.
Consorcios públicos y privados
–¿Puede encarar el país una política en innovación tecnológica sin contar con el Estado?
–Es inevitable. En EE.UU., donde el Estado no es proclive especialmente a participar, se generan en su órbita muchas de las tecnologías más importantes. Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA), que es innovación tecnológica aplicada a defensa, fue la base de los robots. Internet fue creada en principio por el Gobierno y luego las industrias privadas tomaron eso y lo desarrollaron e hicieron, con lo cual el rol colaborativo entre Gobiernos y empresas es fundamental.
La Argentina tiene activos muy interesantes que son el Conicet, las universidades o el Invap, un ejemplo de lo público-privado. Estamos en el comienzo de la curva de colaboración y habrá que mantenerla en el mediano y largo plazo para que fructifique. No se puede ser impaciente con la innovación tecnológica, nada va a suceder en dos meses.
–Con toda la ventaja que nos ha sacado el mundo, ¿disponemos de este margen de espera?
–Como cambia muy rápido la tecnología, alcanzarla puede ser también rápido. Metafóricamente todo el mundo vuelve a cero de cada seis meses a un año, lo cual da la oportunidad de subir al ascensor en muchos pisos.
–¿Qué trenes tendríamos que dar por perdidos?
–Ninguno. Con la tecnología robótica, la inteligencia artificial, el analytics, se atraviesa toda la actividad económica. Va del transporte público a la medicina, a las fábricas; internet de las cosas ya está en cualquier planta moderna, la robotización de la banca es una tendencia muy grande; la digitalización diría que es casi transversal. Los autos son una computadora con ruedas, se encuentran totalmente cruzados por la tecnología; ahora está el Tesla, que es el auto eléctrico que funciona todo el tiempo conectado. El autodrive permite que se maneje solo con solo apretar el botón que dice actualizar; es como en el celular cuando llega una actualización y se la deja instalarse.
–¿Cómo se administran los riesgos en el campo de la innovación?
–En realidad son más las certezas que los riesgos, porque de antemano ya se sabe que se va a fracasar varias veces como parte del proceso. No tomar ese margen sí implica asumir riesgo. Todos los que sabemos lo que es investigación y desarrollo somos conscientes de que los plazos para obtener resultados varían todo el tiempo. Es muy difícil de presupuestar.
Es distinto a lo que sería un proyecto para construir un puente, del que se sabe adónde llega, cuánto material necesita… Solo podemos definir un porcentaje de la facturación que vaya a la innovación y tomar un porfolio con los temas de innovación más promisorios y con más potencial. Hay que decidir cuándo un proyecto ya no tiene futuro para cerrarlo y abrir otro u otros que lo tengan.
–¿Innovan las pymes?
–Hay nuevas pymes, las que tienen de cinco a 10 años de existencia, que son súper innovadoras y, por lo tanto, traen temas súper interesantes, pero encuentran un techo en esa inercia de crecimiento cuando establecen alianzas con las empresas más grandes. Asimismo hay otras que hace mucho tiempo que han venido haciendo las cosas, que no son startups, a las que a veces por una cuestión de su propia historia les cuesta mucho más innovar.
Las hay que tienen clientes globales y están sometidas a estándares de calidad y de servicio que las obliga, aunque no necesariamente, a innovar, pero sí a producir en ciertas condiciones. O sea que, bien manejado, las lleva a innovar, pero mal manejado las torna muy conservadoras porque se ciñen al plano.
–¿Es por la competencia que se decide innovar?
–Más bien la curiosidad es el motor, se tenga o no un problema competitivo y por más que se sea el número uno. Muchas de las compañías más exitosas innovan no para ganar un lugar sino para mantener el de líder. Con un solo año que se duerma, llega alguien sin que lo haya visto y lo pasa por encima. La innovación es la herramienta de permanencia en el lugar de liderazgo a prueba de crisis. Basta con ver algunas de las líderes en tecnología hace diez años y compararlas con cómo están hoy. Antes no había una Amazon, Apple, Facebook, Twitter, pero llegaron por debajo de la superficie y los pasaron a todos los que estaban.
–Accenture aparece en desafíos digitales, como Citigroup Inc., y JP Morgan Chase Co., ¿es la banca uno de los puntales que empujan la innovación?
–Trabajamos en esquemas de sociedad con los clientes y con muchos de ellos estamos haciendo cosas y tenemos proyectos de innovación y transformación digital súper interesantes y súper revolucionarios. Abarcan la banca, pero también todas las industrias y actividades. Hay demandas concretas en la robótica de procesos, que es intangible pero actúa como si fuera una persona; estamos en inteligencia artificial aplicada a clientes. Claramente ese es un camino de mejora de productividad.
–Pero de nuevo se asocia productividad a tipo de cambio y le tocan el timbre al Gobierno para que devalúe.
–Estará en la reacción del Estado atender ese timbre o proponer que la gente trabaje en función de la productividad. No tiene nada que ver el tipo de cambio. La Argentina va a seguir siendo un país de sueldos medianos y altos porque es esa la expectativa de la gente. Nuestro rol empresario es ser productivos para poder pagar los salarios satisfactoriamente y aun así ser capaces de competir en el mundo.
–¿Proyecta una tendencia que la última gran novedad de Accenture haya sido incursionar con todo en publicidad absorbiendo agencias y contratando como Managing Director a un hombre de 20 años de experiencia en la industria de la publicidad nacional, como Ezequiel Arslanian?
–Estamos entrando fuerte en la publicidad que, como la entendíamos, quedó vieja, porque con los medios digitales la antigua forma de hacer spots y pasarlos por la televisión está en proceso de muerte. Entonces hay una enorme disrupción en el mundo de la publicidad y lanzamos Accenture Interactive, que es la publicidad digital que aplicamos. De hecho, somos la agencia digital número uno en el mundo con apenas tres años de experiencia. Convergen los creativos, que hemos incorporado en gran cantidad en la Argentina, con los tecnológicos y con el conocimiento de los negocios. Juntar distintas culturas es un gran desafío, pero funciona bien.
