Por Miguel Ãngel Diez
Emilio Müller
En general, los países escandinavos en el norte de Europa son conservacionistas y practican desde hace tiempo el ahorro energético.
Suecia depende del petróleo para nada más de 30% de sus necesidades energéticas. En 1970 la dependencia era de 77%. En el año 2000 solo 2% de los autos que se vendían en el país usaban etanol como combustible; hoy el porcentaje es de 15%.
Los fabricantes suecos de automotores (entre ellos Scania, la mayor fabricante de camiones de Europa) ahora ofrecen vehículos con flexibilidad de combustible que pueden andar sea con nafta convencional, con etanol o con una mezcla de ambos. La mención viene a cuenta para explicar en buena medida, por qué a pesar de números pequeños en volumen, la industria automotriz de este país tiene reconocimiento internacional en más de un rubro.
Un buen exponente es Scania, que desde hace 40 años tiene una planta industrial en la Argentina (Tucumán, con mayor precisión). La marca sueca de camiones y ómnibus mantiene una presencia relevante en el país y también en varios mercados de América latina (en especial, Brasil, donde hay una planta muy grande).
Una de las singularidades más notables de Scania y de su peso específico en el sector, además del prestigio de la marca, es un modelo de negocios con rasgos originales. Lo que la empresa llama fabricación modular. Básicamente, en las cinco grandes fábricas de Scania en el mundo (Suecia, Holanda, Francia, Brasil y Argentina) no se produce todo el producto. Cada planta se especializa en una parte del camión o del ómnibus (el motor, el chasis, caja de cambio o diferencial, y así con todo). De esta manera, un volumen de producción que en comparación con otros ejemplos de la industria es menor –alrededor de 80.000 vehículos anuales– se convierte gracias a esta estrategia en eficiente en calidad y muy rentable en los resultados. Es que la empresa opera en un centenar de países, y tiene escala global.
Globalización y escala
Según Emilio Müller, director general de Scania en el país, el germen de este modelo industrial está presente desde hace varias décadas –si no desde el mismo comienzo a principios del siglo pasado– en el accionar de la empresa en todas sus fábricas. Como bien explica “los fabricantes mundiales en la industria automotriz buscan la globalización de sus productos y contar con la escala suficiente para que la operación sea económicamente viable. Por ejemplo –recuerda– la fábrica de Tucumán se especializa en todo lo que atañe a transmisión. La pregunta central sería: ¿es lo mismo fabricar piezas de transmisión para un producto que cambia totalmente de país a país o es mejor fabricar esas piezas con un destino que es estándar para todo el mundo? Obviamente, lo segundo. Eso, en el caso de Scania, es posible gracias a la modularización”.
¿Y qué es la modularización? La mejor respuesta en otro producto escandinavo: Lego. La empresa dinamarquesa hace innumerable cantidad de piezas de distintas formas y tamaños, pero con una particularidad: todas encajan. Precisamente –acota Müller– ese encaje, ese diseño de la interfase entre una pieza y otra es lo que permite la modularización.
“Entonces nosotros tenemos hoy en día tres motores, tres cajas de cambio, básicamente tres cabinas típicas, y esos módulos encajados de diferente forma dan los 400 y pico de modelos distintos de camiones que hacemos. Pero las piezas, el parabrisas, las manijas de la puerta son todos intercambiables. A veces se demoran años en desarrollar esas interfaces que permitan la interconexión de las piezas. Es más fácil en un Lego que en un camión”, acota sonriendo.
En definitiva, la conclusión es que ese proceso que llevó muchos años, permite –hoy que Scania tiene muy desarrollado el concepto modularización– competir a escala mundial dentro del grupo de fábricas de Scania con esta planta tucumana especializada en piezas de transmisión.
Prioridad del servicio
Un veterano consultor de management sostiene que ha llegado a creer que Scania ha dejado de ser una empresa de la industria automotriz y que en verdad es esencialmente una empresa de servicios montada sobre una plataforma automotriz.
Es una manera de explicar la obsesiva actividad desplegada en el entrenamiento que se da a los conductores de camiones, en las masas voluminosas de información que recogen los camiones –con capacidad de almacenar y luego transmitir datos– para explicar el rendimiento de una unidad o alertar sobre desperfectos a corregir. También en la atención que se presta a los centros de servicio, de atención a los clientes.
Müller lo explica de este modo: “Scania siempre ha tenido el concepto de que el servicio (la postventa) es un negocio tan importante como la venta. En las primeras reuniones que mantuvimos con la industria automotriz local, era destacado nuestro volumen de ventas de repuestos frente a los de los otros colegas. Porque nosotros nos dedicamos esencialmente al producto y a servirlo durante toda la vida útil. Imagínese que un camión tiene una vida útil de mínima, de 10 años. En la Argentina, hay camiones con 30 años de servicio. Siempre fuimos una empresa de servicio. Claro que dar servicio a un veterano L111 era más o menos fácil. Los nuevos vehículos son distintos. Tienen mucha tecnología incorporada. Me acuerdo de que la instalación eléctrica del L111 la conocíamos de memoria, no hacía falta ver los planos. Hoy en día todos los componentes del camión, mecánicos, eléctricos o de todo tipo se comunican entre sí a través de señales digitales”.
–Es decir que Internet de las Cosas hace rato que existe para ustedes…
–Sí. Ya existía en el L111 que contaba con un pequeño ordenador que nos impedía poner la alta y la baja cuando quisiéramos. Había un pequeño sensor magnético que hasta que la velocidad planetaria (sistema de engranajes o tren de engranajes donde uno o más engranajes externos o planetas rotan sobre un engranaje central o sol)– no alcanzaba cierto límite inferior no se podía poner la baja. Pero todo eso se ha ido desarrollando y hoy en día el camión es una suma de CPU conectadas entre sí que hacen que el camión tenga esta performance tan requerida por los clientes que es la de un camión eficiente, económico y medioambientalmente amistoso.
Para el directivo de la marca sueca, lo importante es saber en cada momento qué es lo que está pasando con el camión y no solamente cuando este llega al taller, antes. “Todo el arsenal tecnológico disponible, como GPS, las conexiones satelitales y demás permiten que toda la información recolectada del camión se estacione en la nube, para bajarla y saber dónde está el vehículo, qué hace, cómo está manejado, qué señales de falla tiene, analizar esas señales respecto del uso del camión, el camino donde circula para saber cuándo le tocaría el próximo mantenimiento y con eso lograr que el dueño de la unidad tenga más ganancias”.
Procesos básicos
Como explica Müller didácticamente, en Scania operan cuatro procesos básicos. El primero es el desarrollo del producto. El segundo es el proceso que va desde que un cliente pide el camión hasta que se lo entregan. El tercer proceso es la venta de ese camión, y el cuarto es el servicio de la unidad.
Dentro de esos cuatro procesos en desarrollo, interactúan todas las áreas que cruzan estos procesos. El área comercial, la fábrica y quienes se dedican a la fabricación, la que se ocupa de los recursos humanos, la que se concentra en la comunicación, etc.
“Entonces –advierte el directivo de Scania– el servicio es uno de los cuatro procesos centrales. Sin eso no sería Scania. Hay empresas que desarrollan su producto y lo entregan en la puerta de la fábrica y ya está. Pero para nosotros esto es básico, fundamental y es parte integral de nuestra de nuestra razón de ser”.
El papel de Brasil
Desde la instalación de Scania en Tucumán, hace justo cuatro décadas, la razón de ser de esta planta fue Brasil –y lo seguirá siendo–. Así fue pensado, dentro del marco de la Aladi. Ese es el principal destino de las exportaciones de Scania, así es cómo funciona el proyecto. Ahora bien, si Brasil está en dificultades, entonces se encuentra otra solución dentro de la “federación” Scania global.
“Ahora que Brasil está deprimido, –advierte Müller– la fábrica de Tucumán se resiente pero… por otro lado la modularidad nos permite rápidamente cambiar de destino de las exportaciones, porque la misma pieza se usa en Europa. El año pasado hemos pasado de 5% de exportación de piezas a Europa a 35 a 40%. Se encuentra siempre una manera de mantener la fábrica de Tucumán en funcionamiento, a pesar de que Brasil esté pasando un momento difícil”.
¿Qué son las exportaciones? La mayoría de las exportaciones tucumanas son industriales: piezas para transmisión, no solamente de caja de cambio sino algunos engranajes de la distribución del motor. Esa es la exportación básica. Aunque localmente, según explica el directivo local, también se colabora que para que algunos otros componentes de fabricación nacional se exporten y vuelvan incorporados al camión (por ejemplo, neumáticos). El cálculo para este año es que se van a importar cerca de US$ 200 millones, entre camiones, motores y algunos otros rubros. La exportación se acercará a US$ 160 millones. Y en este año, por la crisis de Brasil, 35% tendrá como destino a Europa.
Innovación y planificación
Queda en evidencia que el papel de la innovación y de la planificación es central en Scania. Lo que plantea este interrogante: ¿Cómo juegan los países con plantas locales, como es el caso de Tucumán? ¿Tienen alguna participación en todo este proceso de innovación, de planificación, o simplemente lo que hacen es bajar a tierra lo que avanza el área respectiva en Suecia?
“Uno de los procesos claves de investigación y desarrollo es el del producto. Ese proceso está básicamente ubicado en Suecia. No hay desarrollo de productos en otros países. Suecia se reserva este rol –explica el director general– porque hoy en día toda la tecnología que se requiere es extremadamente cara y necesita concentrarse. Ahora, una parte importantísima del negocio es la parte comercial, cómo comercializamos y cómo damos servicio y ahí es donde tiene muchísima influencia las personas, el mercado, y hay un viejo adagio de Scania que dice “todos los negocios son locales”. Ahí es donde nosotros creemos que aportamos con nuestra innovación y con la dedicación al cliente, con el conocimiento del producto al negocio global”.
“Si usted ve una máquina – agrega– que hace un engranaje que se fabrica en Tucumán, probablemente eso también se fabrique en Suecia porque con la planta local no alcanzamos a completar la producción global. Lo que yo le aseguro es que la máquina y los métodos que se utilizan para la fabricación de esa pieza son exactamente iguales, no hay cambio. Cero cambio. No hay inventos nacionales”.
“Cuando empecé en esta empresa en el año 1980 –en esa época había en Tucumán un departamento que se llamaba Diseño– traíamos los planos de Suecia. Aquí se fabricaban las piezas que se exportaban. A veces, era necesario reemplazar, digamos un vástago. Entonces se modificaba el plano original y se le daba al fabricante local para que lo hiciera con el material de que se disponía. Pero técnicamente era igual. Hoy ya no se puede hacer algo así: hay un solo plano, un solo material”.
Para muchos observadores de la industria, un fenómeno realmente singular es la adhesión y orgullo y confianza que los clientes sienten por la marca del grifin (aquel mitológico animal cuya parte superior es la de un águila gigante, con plumas doradas, afilado pico y poderosas garras, mientras que la parte inferior es la de un león, con pelaje amarillo, musculosas patas y rabo) que adorna el frente de cada camión.
“Eso es los que nos diferencia –añade el directivo entrevistado por Mercado– , es lo que el cliente percibe, valora y nos transmite. El mismo producto puesto en otros mercados no es igual. La sensación es distinta”.
Por último: ¿Cuál es la política en materia de recursos humanos?
“La empresa tiene en claro que no puede cumplir sus objetivos sin saber cuáles son los del personal. Eso está hablando de la sensibilidad y de la claridad que tiene Scania para poner foco en el ser humano, en nuestros propios empleados. De hecho uno de los principios básicos nuestros es respeto por el individuo. Eso quiere decir no hacerlo solamente por el cliente sino por nosotros mismos”.
“Tenemos una muy baja rotación de personal, en general, a escala mundial. Creo que la gente se siente valorada. Scania, como muchas empresas suecas, tiene la ventaja de que son muy respetuosos, no es una empresa jerárquica para nada. En principio tratamos de que toda la gente tenga acceso a la información y acceso a la opinión. Todo eso conforma un clima laboral que es muy apreciado por la gente en general. No es fácil. También nos equivocamos. Decimos que está permitido equivocarse, pero las equivocaciones o las desviaciones como nos gusta llamarlas, hay que mostrarlas. Porque la única forma de mejorar es sabiendo lo que uno hace mal”.
