Es impresionante cuán común es ver a jefes quejándose de que sus mejores empleados renuncian. Y sí deben quejarse de ello ya que pocas cosas son tan costosas y disruptivas para una empresa como la salida de un buen elemento. Muchos directores tienden a adjudicar la rotación de empleados a cientos de razones, mientras ignoran la raíz del problema: los buenos empleados no se alejan de su trabajo, se alejan de los malos jefes. Lo triste es que estas renuncias pueden evitarse. Lo único que se requiere es una nueva perspectiva y un esfuerzo extra de parte de la gerencia.
Es preciso entender cuáles son las nueve cosas que los jefes hacen que obligan a los buenos trabajadores a renunciar.
Sobrecarga de trabajo. Nada desgasta a los buenos empleados tanto como una sobrecarga de labores. Es muy tentador sacarle todo el provecho a los mejores elementos, pero presionar demasiado a los elementos positivos de un equipo los hace sentir castigados por ser buenos en su labor. Es una medida contra productiva. Un nuevo estudio en la Universidad de Stanford demuestra que la productividad por hora disminuye dramáticamente cuando la semana laboral excede las 50 horas de trabajo.
Si debes incrementar la carga de responsabilidades de un buen empleado, tendrás que subirlo de puesto y salario. Los empleados talentosos son capaces de asumir nuevas obligaciones, pero no se quedarán si se empiezan a sentir sofocados. Si solo le das más trabajo a una persona “porque puede con la carga” sin cambiar algo de su condición, buscará un nuevo empleo que le dé lo que merece.
No reconocen las contribuciones de los demás. Es muy fácil subestimar el poder de una “palmadita en la espalda”, especialmente cuando hay empleados buenos que acostumbran a dar buenos resultados. A todos nos gusta recibir las gracias por nuestros esfuerzos, sobre todo aquellas personas que constantemente se esfuerzan en ser mejores. Los jefes deben ser capaces de encontrar qué hace que sus mejores empleados se sientan bien (para algunos es un aumento, para otros es el reconocimiento público).
No les importan sus empleados. Más de la mitad de las personas que abandonan su empleo lo hacen porque tienen una pobre relación con su jefe. Las compañías más inteligentes se aseguran de que sus directivos sepan balancear ser profesionales con ser humanos. Estos son los directores que celebran el éxito de un empleado, son empáticos con aquellos que están pasando dificultades y son capaces de enfrentar a las personas que pueden mejorar. Es imposible trabajar para una persona por más de ocho horas al día cuando no le interesa otra cosa más que el producto y las cifras que entregas.
No honran su palabra. Cuando se cumple con lo que se promete, se crece a los ojos de tus empleados porque probamos ser de confianza y honorable (dos cualidades imprescindibles para un jefe). Pero cuando no se actúa según lo dicho, nos mostramos como un ser irrespetuoso al que no le importa nada ni nadie. Después de todo, si el jefe no cumple con su palabra, ¿por qué habrían de hacerlo los demás?
Promueven a las personas incorrectas. Los empleados que trabajan muy duro suelen querer colaborar con colegas que se esfuercen de la misma manera. Cuando los jefes no se afanan en contratar buenas personas, se desmotivan. Promover a los empleados incorrectos es aún peor. No hay un insulto mayor que asciendan al compañero que no hace nada cuando tú trabajas con todo tu esfuerzo.
No dejan que las personas persigan sus sueños. Los empleados talentosos suelen ser muy apasionados. Ofrecerles oportunidades para perseguir sus sueños mejora su productividad y la satisfacción con su trabajo. Pero muchos jefes quieren que sus empleados trabajen dentro de una cajita hecha de reglas. Temen que la productividad disminuya si sus trabajadores no están enfocados 300% en su trabajo. Sus miedos carecen de fundamento porque estudios demuestran que las personas que son capaces de seguir sus pasiones dentro de sus empleos experimentan una especie de “subidón”, un estado mental de euforia que les permite ser hasta cinco veces más productivos que los demás.
No saben desarrollar las habilidades de su gente. Hay jefes que desconocen la operación diaria de sus empleados y que tratan de excusarse diciendo que confían en ellos y que sus trabajadores son autónomos. Esto es una tontería. Los buenos gerentes dirigen, sin importar que tan talentosos sean sus colaboradores. Ponen atención a las labores de sus equipos y constantemente ofrecen retroalimentación.
El cara a cara genera valor
La tecnología y la deslocalización de empleos convirtieron a las reuniones virtuales en la norma. Pero aún existen motivos para preferir y priorizar las reuniones cara a cara. Permiten privacidad, confidencialidad y comunicación no verbal.
Según una encuesta realizada por Meeting Professionals International (MPI), se prevé que la asistencia virtual crezca al doble de la tasa de asistencia en vivo. Este aumento es el mayor cambio en la forma en que se realizan las reuniones desde la introducción de PowerPoint, el clásico software para hacer presentaciones en diapositivas. Pero no solo de Skype vive el hombre, existen motivos muy válidos para aún tratar de mantener la costumbre de las reuniones presenciales
Reduce las distracciones. Muchas veces sucede que asistimos a una reunión virtual y prestamos poca atención porque recibimos simultáneamente una catarata de mails, avisos en la laptop o el celular más las distracciones normales del entorno. Al asistir a un evento en persona esas distracciones visuales se reducen. También, la misma presencia de compañeros o del resto de los asistentes en la sala ayuda a mantener la atención en lo que se está tratando
Hay algo más allá del contenido. Pero aunque no nos distraigamos con facilidad y aunque pongamos toda nuestra atención en el contenido de la reunión, hay algo que falta. Las reuniones en persona, sobre todo cuando requieren que sus integrantes se trasladen de un lugar a otro, suelen estar acompañadas de eventos post reunión como cenas o eventos de relacionamiento. Este tipo de actividades hace que las personas se sientan mucho más protagonistas e involucradas en la reunión.
Elimina zonas de confort. Hay algo estimulante en estar en una habitación llena de gente que habla con entusiasmo sobre el tema que se está tratando. Los asistentes están, físicamente, en una habitación con otros que tienen el mismo objetivo de aprendizaje, pero diferentes orígenes. Esto permite que las relaciones se enriquezcan y vayan más allá del negocio o el proyecto del momento. Además, contribuye a la auto-superación porque exige abandonar las zonas de confort como puede ser no querer hablar en público o desarrollar una idea sin apoyo visual u otro tipo.
Mejora el relacionamiento. Al pasar demasiado tiempo detrás de una pantalla perdemos la capacidad para reconocer las emociones en otras personas y tener empatía con ellas. Esto es una gran traba para el networking porque inhibe nuestra habilidad para crear lazos emocionales, como el respeto o la confianza, que son vitales para crear una red de contactos efectiva.
No permite el off the record. Las reuniones presenciales permiten desarrollar tópicos de los cuales no queda evidencia alguna. El off the record es imposible en las reuniones virtuales porque cualquiera podría estar grabando la conversación. Las conversaciones a puertas cerradas son muy importantes porque permiten a las personas establecer confianza y hablar sin inhibiciones.
Riesgo para el futuro del empleo
Cómo son los síntomas de estancamiento laboral
Hay mucha gente que siente que su trabajo marcha en piloto automático. El año pasado, en Estados Unidos solamente 32% de los empleados dijo que estaba entusiasmado con su empleo, según una encuesta de Gallup.
Para muchos, la indiferencia está íntimamente ligada a la sensación de que su carrera está estancada.
Estancamiento no quiere decir que a uno no le guste lo que hace. Cuando ocurre esto último hay que hacer algo, como cambiar por ejemplo. Pero son muchos más los que arrastran los pies, como si estuvieran avanzando en el barro y se quedan en un rol haciendo algo que no tiene futuro. El estancamiento es mucho peor para la carrera laboral personal porque no conduce a ninguna acción.
Si uno mira el desarrollo de la vida laboral como una S podría decir que en la base de la curva hay poco crecimiento, hace falta tiempo para adquirir nuevas habilidades. Es en esta etapa que uno puede sentir estancamiento pero en realidad hay crecimiento porque lleva tiempo adquirir nuevas habilidades informativas. En esta etapa, hace falta paciencia y esfuerzo hasta que las cosas se ponen más interesantes.
Luego se pasa a un período más lento, se crece más rápido y se asciende hasta que se llega a una pendiente. Ahí es donde comienza el verdadero estancamiento y también el riesgo para el futuro laboral. Pero ¿cómo saber si estamos en la buena o en la mala parte de la S, o si estamos experimentando una decadencia natural o una simple rutina?
Si la respuesta a tres de las cinco preguntas que siguen es “no”, entonces existe estancamiento.
¿Motivación en el trabajo? Todo el mundo se aburre en el trabajo en algún momento, pero el aburrimiento no debería ser algo cotidiano. Si lo es, tu motivación comenzará a erosionarse. Lo sepas o no necesitas motivación para trabajar bien. Si no hay un impulso personal puesto en el trabajo, el crecimiento en la empresa está muerto.
Si tu desempeño ha llegado a una meseta y no sientes deseos de aprender nada nuevo y no te sientes obligado a hacer nada que esté más allá de lo estrictamente necesario para cumplir con tu tarea, es tiempo de hacer un poquito de examen de conciencia para averiguar por qué. Esto lo dice Marilyn Santiesteban, subdirectora de servicios de carrera de la Bush School de Texas A&M.
Tal vez puede ser que lleves haciendo las mismas tareas desde hace mucho tiempo; tal vez necesiten algunos desafíos nuevos. Es importante que averigües por qué estás aburrido antes de llegar a la conclusión de si estás en un momento de calma o si el problema es más permanente.
¿Más de cuatro años desde la última promoción? Cuando alguien pasa en el mismo cargo todo ese período sin ningún ascenso, entonces esa promoción probablemente no llegue nunca. La gerencia quiere que estés donde estás.
Claro que es frustrante ser repetidamente pasado por encima cuando sientes que has ganado ese honor, de manera que debes averiguar qué está pasando. Tal vez tu jefe no sabe que estás interesado en ascender, o tal vez debas aprender alguna nueva habilidad para subir un escalón más arriba en la escalera. Esto requiere una conversación franca con tu superior para averiguar exactamente qué hace falta para ascender. Averiguar, por ejemplo, si has llegado a tu techo en la organización, o si no hay espacio para que asciendas, dice Johnson. Escuchar el motivo, tal vez te mueva a la acción que hace falta para que avances.
¿Conoces gente nueva en el trabajo? Si tu compañía no está incorporando nueva gente y los acontecimientos son siempre los mismos, tal vez entonces no seas solo tú quien se está estancando.
Las organizaciones también se amesetan, pero cuando lo hacen generalmente se amesetan también las carreras de sus empleados. Trata de descubrir señales de estancamiento en tu organización. Santiesteban aconseja mirar las cifras de ventas, la renovación de los equipos o servicios ejecutivos o miembros del directorio que están desde siempre o una participación en el negocio estática o en contracción.
¿Las observaciones escritas son excepcionales? Si siempre ponen “cumple con las expectativas” quiere decir que “no estás creciendo en tu carrera”.
“Tal vez eso no sea tan terrible, está bien”, dice Lundber. “Si es así como quieres vivir tu vida, del montón, arrastrando los pies sin pasión, sin entusiasmo, sin ninguna sensación de realización”.
Cuando todo lo que haces en el trabajo es solo mediocre, tal vez sea hora de que empieces a sacudir las cosas. Es más fácil decirlo que hacerlo. Pero vas a tener que ir un poquito más lejos y más arriba si quieres liberarte de las cadenas del estancamiento. Incorpora un nuevo proyecto o por lo menos o al menos da a tu próximo proyecto todo de ti.
¿Estás seguro de que quieres seguir allí? Si pasas tus días fantaseando con hacer otra cosa, sea el sueño de tu niñez o simplemente cambiar de compañía o de área de trabajo, probablemente eso sea una señal de que tu carrera no está satisfaciendo las necesidades fundamentales de tu vida, dice Lundberg.
“Si indagas en profundidad qué es lo que hay detrás de esas fantasías y proyectos, tal vez encuentres lo que te está faltando en tu actual carrera. Y que lo que falta es esa sensación de libertad e independencia, la habilidad de tomar tus propias decisiones, una oportunidad para aprender algo nuevo o tal vez es cuestión de ganar más o trabajar menos.
Si puedes responder esas preguntas, podrías ser capaz de reinyectar esos elementos faltantes en tu actual carrera. Por otra parte, si tienes una pasión con la que has estado soñando toda la vida este puede ser el momento para hacerlo realidad.
Búsqueda de la innovación
Cuando el fracaso es bueno para la empresa
Es común que los equipos de trabajo en sus reuniones periódicas tomen de 10 a 15 minutos para hablar de fracaso. Alguien contará cómo falló en algo, explorarán sobre lo que salió mal y compartirán las lecciones aprendidas.
Las empresas que se sienten cómodas con el fracaso son más ágiles, innovadoras y exitosas, explica John Harmeling, director de marketing de Grant Thornton EE.UU.
¿Por qué hacemos esto? Porque queremos estar más cómodos con el fracaso. Al hablar abiertamente, todos nos volvemos más a gusto con la posibilidad de fracasar en nuestras propias empresas y, a su vez, nos hace más aventureros y menos gobernados por el miedo. En última instancia, nos centramos en el fracaso porque queremos innovar; y no se puede tener lo uno sin lo otro.
Si se tiene una cultura empresarial que anima a la gente a probar algo nuevo sin temor al fracaso, entonces hay al menos cuatro aspectos positivos.
1) Se puede cambiar de forma rápida
Una admisión de fracaso o de haber tomado la decisión equivocada permite movernos rápidamente. Soy un aficionado al fútbol americano y vi un brillante ejemplo de esto en mi equipo, los Carolina Panthers. En 2010, reclutaron a un mariscal universitario llamado Jimmy Clausen. Llegó en medio de una enorme expectativa, se creía que iba a ser el niño de oro. El problema era que los directivos aprendieron rápidamente que no era adecuado para la NFL y sus números no eran grandes, por lo que pronto reclutaron a Cam Newton para reemplazarlo. Esta temporada, Newton fue nombrado el jugador más valioso de la NFL y llevó a los Panthers al Superbowl. Una admisión de fracaso y un plan de cambio permitieron que el equipo se moviera hacia adelante y hacia arriba. Lo mismo se aplica a los negocios.
Las empresas a menudo se resisten a un cambio de dirección, ya que puede ser visto como una admisión de fracaso y porque son reacios a invertir más. Sin embargo, si la situación actual está obstaculizando el negocio, a continuación, una mayor inversión y un cambio rápido de dirección podrían ofrecer beneficios incluso antes de lo esperado.
2) Su visión será más clara
Con demasiada frecuencia nos encontramos con malas decisiones surgidas de las peores razones. Tenemos miedo a molestar a la persona a la que se le ocurrió la idea, sobre todo si llegan a ser nuestro jefe. Las Falacias del Jugador y de Aversión a la pérdida son dos sesgos cognitivos bien documentados que paralizan a los inversores cuando los valores de sus acciones caen. Si se tiene miedo al fracaso, se está en riesgo de tratar de hacer girar cada situación para mejor. Eso es peligroso. Solamente cuando las emociones están en calma, ya que no se tiene miedo al fracaso, se pueden ver claramente las ventajas y desventajas de cada escenario sin distorsión.
3) Las ideas fluirán
Los empleados deben tener libertad para ventilar ideas, sean grandes o pequeñas, sensibles o locas. Ellos solo harán eso si saben que van a ser apoyados. El Media Lab en el mundialmente reconocido MIT (Instituto de Tecnología de Massachusetts) establece grupos dedicados a generar ideas radicales. Cuando trabajaba en el Bank of America, el banco había diseñado un sensor que seguía el estado de ánimo de los clientes cuando entraban en un banco. De esta manera, el personal era advertido si el cliente estaba enojado o feliz, lo que les permitía responder en consecuencia. Es un ejemplo de innovación fantástica que puede fluir en un entorno empresarial creativo.
4) El éxito será más grande
Si se quiere ganar a lo grande se necesita tomar riesgos, a pesar de que a veces fallaremos. Por el contrario, si se tiene aversión al riesgo, se perderá. Aquí hay otra analogía deportiva: en sus primeros días, alrededor de 1918, la leyenda del béisbol Babe Ruth encabezó la Liga Americana para cuadrangulares. Pero también tenía el mayor número de eliminación por strikes (cuando un jugador queda fuera). Se sentía cómodo con este fracaso, sabiendo que su actitud le daría más cuadrangulares, a pesar del alto riesgo de estar fuera. Es lo mismo en los negocios; es un equilibrio entre riesgo y recompensa. Trate de identificar las cosas en las que su empresa está dispuesta a fallar en (o por lo menos el riesgo de fracasar) para entregar sus victorias más grandes y éxito global. Esto implica asegurarse de que la atención se centra en las cosas que realmente importan, en lugar de las cosas granulares que suceden en el camino.
Debemos tomar en cuenta que es verdaderamente importante sentirse cómodo con el fracaso, para tomar riesgos calculados, fomentar una cultura de ensayo y error, y aprender mediante el intercambio de experiencias. La clave es asegurarse que se den ciclos de retroalimentación; de redespliegue de recursos y de inversión hacia esas ideas que están trabajando para poder mejorar. Innovar empresarialmente a través de ensayo y error, ser ágil e inculcar una cultura que permite a todos prosperar en un entorno en el que se anima a tener ideas.
Temas de productividad
Cinco errores al diseñar un espacio de trabajo
Un espacio de trabajo moderno mejora la productividad de los empleados. Pero muchos cometen errores y perpetuán mitos a la hora de diseñar el espacio de trabajo.
El diseño de espacios de trabajo se ha ido adaptando a las nuevas formas de empleo y a las necesidades de las empresas. Hoy día, la concepción moderna de la oficina entiende que el puesto individual no es el centro de todo, sino que el empleado debe disponer de otras zonas comunes en las que relacionarse, desconectar y poder hacer vida dentro del espacio laboral. Sin embargo, aun partiendo de un concepto de oficina moderna que pueda mejorar la productividad de los empleados en el corto y en el largo plazo, hay ciertos errores habituales que se cometen en el diseño de espacios de trabajo. Al igual que algunos mitos que conviene desterrar.
Diseñar espacios de trabajo sale caro
El diseño de espacios de trabajo no es caro. De hecho, existen muchas fórmulas para reducir el presupuesto ya que, no hace falta gastarse un dineral para contar con un mobiliario funcional y estéticamente bonito. Además, el diseño de oficinas debe ser entendido como una inversión para conseguir el máximo rendimiento por parte de los trabajadores y, por lo tanto, los máximos beneficios para la empresa.
En oficinas pequeñas no se requiere diseño
Precisamente en los espacios de reducidas dimensiones es donde el diseño puede marcar aún más la diferencia. Si el lugar es poco funcional por lo diminuto que resulta, solo un diseño adecuado será capaz de convertirlo en adecuado para el trabajo.
Lo digital es secundario
La oficina actual requiere de almacenamiento y espacio para archivar documentación, pero cada vez es más habitual trabajar con formatos digitales. Es por eso que hay que racionalizar los espacios que se destinan a estanterías y estantes para guardar documentos. Es una mejor inversión destinar esos lugares a algo que necesiten los empleados realmente. Es una buena oportunidad para discutirlo con el grupo de trabajo y crear un espacio común que sirva a todos.
El puesto de trabajo individual es lo más importante
Se trata de una concepción de las oficinas del pasado que todavía sigue estando presente en la cabeza de muchos empresarios. Un trabajador sentado en una silla individual no es sinónimo de un trabajador productivo. Los estudios han demostrado que es mejor crear espacios con zonas comunes que permitan la comunicación, el intercambio de ideas y el descanso. Con estas tres ideas los empleados se convierten en mucho más productivos y son capaces de hacer más, en menos tiempo. Otro de los conceptos que se debe considerar es la ergonomía. Vale la pena invertir en mobiliario ergonómico para obtener los mejores resultados por parte de los trabajadores.
Diseñar la oficina no es solamente decorarla
El diseño va mucho más allá de lo que puede implicar la decoración. No se trata únicamente de hacer un espacio agradable a la vista, sino de convertirlo en lo más funcional posible para la labor que se va a desarrollar en él. Aunque la estética sí que importa, siempre debe ir supeditada a la funcionalidad que tendrá esa oficina para los trabajadores.
El techo de cristal
¿Por qué las mujeres abandonan los niveles altos?
De acuerdo con el informe “Cuando las mujeres progresan”, elaborado por Mercer, las mujeres representan 40% de la fuerza laboral promedio de las compañías a escala mundial, ocupando 33% niveles gerenciales, 26% gerentes senior y 20% ejecutivos.
El estudio identifica una serie de factores claves que mejoran los esfuerzos de diversidad e inclusión, y fue elaborado entre 600 organizaciones internacionales que emplean a 3,2 millones de personas, incluidas 1,3 millones de mujeres.
Aunque el género femenino representa 40% de la fuerza laboral mundial, solo 9% de las firmas cuenta con planes de salud y bienestar financiero hacia la mujer.
El informe de Mercer destaca la representación insuficiente de las mujeres en la fuerza laboral a escala global e indica que si las organizaciones mantienen el ritmo actual de progreso, la representación femenina alcanzará solo 40% a escala global en los niveles profesionales y gerenciales en el año 2025.
Entre las principales tendencias reveladas en el informe destaca que la representación de mujeres dentro de las organizaciones en realidad disminuye a medida que aumentan los niveles de carrera, desde el personal de soporte, hasta el nivel ejecutivo.
“Los métodos tradicionales de progreso de las mujeres no hacen una verdadera diferencia y la escasa representación femenina en todo el mundo se ha convertido en una farsa económica y social”, resalta Pat Milligan, Líder Global de Mercer a cargo de este estudio. “Si bien los líderes se han enfocado en las mujeres que ocupan los niveles más altos de la organización, estos ignoran principalmente el talento femenino tan crítico para mantener el progreso”.
“Este es un llamado a la acción: cada organización tiene la opción de permanecer en la misma situación o impulsar no solo su crecimiento, sino también impulsar sus comunidades y economías a través del poder de las mujeres”.
“Sin duda el liderazgo femenino ha ido creciendo gradualmente y las pasadas aprehensiones para la contratación de mujeres se han ido abandonando por el cambio de cultura que dichas incorporaciones han significado. Adicionalmente, se han identificado características de perfiles masculinos y femeninos que se adaptan mejor al puesto y a los intereses personales. Hemos visto esto en líderes de Marketing, gerentes médicos, Recursos Humanos”, señaló Ana María Weisz, directora de Retiro de Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay Uruguay y Líder de Women@Mercer para Latam. «No vemos aún mujeres en minería, construcción, explotación petrolera en terreno. De hecho estas industrias contratan mayormente ingenieros. La mujer debe dar aún un paso en ese sentido ya que aún es minoritaria su presencia en secundarios industriales y carreras de ingeniería», agregó.
La encuesta de Mercer revela que aunque las mujeres tienen 1,5 veces más posibilidades que los hombres de ser contratadas en niveles ejecutivos, también están abandonando los niveles más altos de las organizaciones 1,3 veces más que los hombres, lo que disminuye las ganancias en los niveles más altos.
“Muchas mujeres llegan a los mandos medios y abandonan su puesto para cuidar a los hijos durante unos tres o cuatro años. Hay que trabajar en la retención de toda la dotación aunque no es necesario homologar toda la plantilla de beneficios. Debemos incorporar mecanismos flexibles para retener a esas mujeres”, expresó Weisz. “El talento será escaso y las proyecciones de graduación se dan como curva creciente en mujeres. ¿Dejaremos ir al talento que será vital para la continuidad de nuestro negocio?”, agregó.
En relación a los rankings regionales, se espera un incremento de la representación de mujeres en América Latina de 36% en 2015, a 49% en 2025; seguida de Australia y Nueva Zelanda, que aumentarán de 35% a 40%; Estados Unidos y Canadá subirán apenas 1% de 39% a 40%; Europa no variará de 37% en 2015 y 2025; y Asia en el último puesto con 28%, frente a solo 25% en 2015.
“En 10 años, las organizaciones ni siquiera estarán cerca de la igualdad de género en la mayoría de las regiones del mundo”, sostiene Milligan. “Si los CEO desean impulsar su crecimiento futuro a través de la diversidad, deben tomar medidas hoy”.
“No es suficiente la creación de un programa transitorio”, señala, por su parte, Brian Levine, líder de Innovación de Mercer, Global Workforce Analytics. “La mayoría de las compañías no están enfocadas en el talento total, como así tampoco en las prácticas de soporte ni en el cambio cultural, que son aspectos críticos para garantizar el éxito de las mujeres en sus organizaciones”.
Solo 9% de las organizaciones encuestadas a escala global ofrece programas de jubilación y ahorro orientados a mujeres, con Estados Unidos/Canadá en el primer puesto (14%), pese a la encuesta de Mercer que indica que estos esfuerzos conducen a una mayor representación de mujeres.
Otros hallazgos claves
• Solo 57% de las empresas aseguran que los principales líderes están comprometidos con iniciativas de diversidad e inclusión, con Estados Unidos/Canadá en el primer puesto
• América Latina ocupa el primer puesto en términos de compromiso de los mandos medios con 51% frente al 39% a escala global
• La participación de los hombres en realidad ha disminuido desde el primer informe en 2014, cuando 49% de las corporaciones afirmaba que estaban involucrados en esfuerzos de diversidad e inclusión frente al 38% en 2015. Estados Unidos/Canadá ocupan el primer puesto en términos de compromiso de los hombres con 43%.
• Solo 29% de las organizaciones evalúan las calificaciones de desempeño por género, con Australia/Nueva Zelanda en el primer puesto.
• Estados Unidos/Canadá lideran en términos de igualdad salarial, con 40% de organizaciones que ofrecen procesos formales por los cuales se asegura la igualdad salarial, en comparación con 34% a escala global, 25% en Asia y 28% en Europa. Sin embargo, prácticamente no se han realizado mejoras desde 2014.
• 28% de las mujeres ocupan funciones relacionadas con la administración del P&L (Pérdidas y Ganancias) con América Latina en el primer puesto (47%), seguida de Asia (27%), Australia/Nueva Zelanda (25%), Estados Unidos/Canadá (22%) y Europa (17%).
• Se percibe que las mujeres poseen habilidades únicas necesarias en el mercado actual, incluida la flexibilidad y capacidad de adaptación (39% frente al 20% que indica que los hombres poseen dichas fortalezas), gestión de equipos inclusiva (43% vs 20%) e inteligencia emocional (24% vs 5%).
• Estados Unidos/Canadá ocupan el primer puesto en lo que respecta a ofrecer capacitación para apoyar a los empleados durante la licencia por maternidad/paternidad, así como ofrecer programas de jubilación y ahorro personalizados por género.
• Cerca de la mitad de las organizaciones en tres regiones clave (Asia, Estados Unidos/Canadá y América Latina) coinciden en que es importante apoyar la salud de las mujeres para su atracción y retención; sin embargo, solo 22% realiza análisis para identificar las necesidades de salud específicas de cada género en la fuerza laboral.
A través de la encuesta también se le consultó a las organizaciones acerca del acceso a los programas de beneficios clave y su utilización, incluida la jornada laboral reducida, licencia por maternidad, licencia por paternidad, guardería, cuidado de ancianos, tutoría, entre otros.
Con mujeres a cargo, la empresa es más rentable
Una investigación realizada por el Peterson Institute y EY relevó a 21.000 empresas públicas en 91 países reveló que con hasta 30% de presencia femenina en ese nivel se pueden agregar hasta 6% en el margen neto de ganancias comparado con una empresa similar sin mujeres en su liderazgo.
Sin embargo, el estudio no encontró que hubiera impacto, ni positivo ni negativo cuando solamente hay una mujer como directora ejecutiva y solo impactos marginales cuando hay mujeres en el directorio.
Estos resultados reavivan el debate sobre mejorar las oportunidades de las mujeres para llegar a los cargos de poder dentro de las compañías actualmente casi siempre dominados por los hombres. A pesar de que lleva años la lucha por aumentar la diversidad de género, el progreso ha sido lento, dice el estudio. Casi un tercio de las compañías analizadas en el informe no tenían mujeres ni en el directorio ni en posiciones de alta gerencia. 60% no tenía mujeres en sus directorios y 50% no tenía ninguna alta ejecutiva.
Otro estudio, este realizado en Londres por The Pipeline, una organización que trabaja con empresas para ayudarlas a desarrollar a sus gerentes mujeres, concluye que la mayoría de las compañías que integran en índice del Financial Times, no han aumentado el número de mujeres en sus altos comités ejecutivos. Descubrió que solo dos empresas en el índice han logrado mitad mujeres y mitad hombres en los cargos de altos ejecutivos, mientras que 13l no emplea ninguna ejecutiva.
Los roles y el género
Revolución cultural en la empresa
Desde que apareció la computación, después Internet, luego lo digital, la nube, lo virtual y demás, la gente que peina canas empezó a acostumbrarse a que los roles se invirtieran. Hasta ahora eran los jóvenes los que explicaban porque eran los que más sabían de todo eso. Esa tendencia la usa hoy la mujer para revertir la cultura machista.
Si hay un sector de la actividad laboral donde la mujer se siente menos a gusto, ese es el del mundo de las finanzas. En las empresas financieras las mujeres llevan años tratando de cambiar un estilo de trabajo que necesariamente las coloca en desventaja: concertar almuerzos de trabajo que luego significan alargar las horas de la tarde, reunirse luego en el bar donde entre trago y trago la charla se va haciendo cada vez más grosera y bastantes cosas más. En definitiva es un estilo de vida que subliminalmente rechaza la presencia femenina. Es la cultura que impera desde siempre y que de algún modo tienen que desaprender.
¿Cómo se logra eso? Ernst & Young, una de las más grandes firmas de servicios profesionales del mundo, decidió sumarse a una iniciativa llamada reverse mentoring y darle un nuevo enfoque. Reverse mentoring, o capacitación al revés, es un método que existe desde hace bastantes años mediante el cual los altos ejecutivos, generalmente de edades bastante avanzadas, son capacitados por empleados jóvenes en temas relacionados con tecnología, redes sociales y todo lo nuevo que surge en estos campos y que son de gran relevancia para las empresas. Antes los ejecutivos le dictaban las cartas a sus secretarias. Ni siquiera necesitaban saber escribir a máquina. Hoy el mundo se dio vuelta. No solamente deben escribir en la computadora, sino que deben conocer y saber manejar muchísimas otras cosas, les guste o no. Y las personas ideales para enseñarles todo eso son los jóvenes.
Ernst & Young le da una vuelta de tuerca a este método y lo aplica al tema de género. En su versión, empleadas, mujeres, jóvenes y de categorías iniciales en el entramado de una organización son las encargadas de capacitar a sus jefes masculinos en la conducta que se espera de ellos en el siglo 21.
Capacitación interna
Adrian Edwards, uno de los socios gerentes de E&Y que ronda los 50 años, recibió clases de una hora a la semana de una mujer casi 20 años más joven que él. La firma aplicó este proceso revolucionario de capacitación al revés a todo el equipo de la alta gerencia poniéndolo a cargo de jóvenes voluntarias con mucho potencial para que los asesoraran en una nueva manera de comportarse.
Las “clases” versan sobre el tema de la familia que espera en casa, el uso de lenguaje grosero y obsceno, el uso exagerado del pronombre masculino, la tendencia inconsciente a contratar a personas que se les parezcan y la costumbre de estirar las horas cuando realmente no hay necesidad.
Ya hay muchas compañías conscientes de los temas de género, pero de saber que existen a hacer algo por cambiar la cultura hay un largo trecho. Por eso es interesante la experiencia que puso en práctica Ernst & Young, que tiene tantos clientes importantes diseminados por el mundo.
Otra gran consultora, PwC, prometió plegarse al movimiento de Naciones Unidas HeforShe, que busca sumar hombres al feminismo.
Lo más difícil de cambiar en una empresa es la cultura. Pero poco a poco es probable que esta moda vaya logrando algo.
Mayor participación femenina
Un avance necesario
La inequidad de género no es solamente un problema urgente en lo social y moral. Las mujeres, que son la mitad de la población mundial, no logran realizar plenamente su potencial económico, será la economía global la que sufra.
Esta es la tesis que elabora el último informe del McKinsey Global Institute (MGI) titulada, The power of parity: How advancing women’s equality can add $12 trillion to global growth, que gira alrededor de las consecuencias económicas de la falta de equidad entre el hombre y la mujer.
El escenario que los autores llaman “mejor de la región” es aquel en el cual todos los países igualan la tasa de mejoras del país con más avances en la región. Ese escenario podría agregar US$ 12 billones, o 11%, al PBI global para 2025.
Otro escenario, que llaman “potencial pleno” es aquel en el cual las mujeres desempeñan un papel idéntico al del hombre en los mercados laborales; en ese contexto el PBI global anual, también para 2025, podría llegar a US$ 28 billones, o sea 26% más. El cálculo del informe McKinsey sobre lo que significaría el potencial pleno es casi el doble del promedio calculado por otros estudios recientes, lo cual refleja que esta investigación ha hecho un relevamiento mucho más amplio de la inequidad de género en el trabajo.
Después de años y años de intentos de avanzar para hacer de la mujer una socia en igualdad de condiciones con el hombre en la economía y la sociedad, la brecha entre ambos sigue ancha. Los investigadores, Jonathan Woetzel, Anu Madgavkar, Kweilin Ellingrud, Eric Labaye, Sandrine Devillard, Eric Kutcher, James Manyika, Richard Dobbs y Mekala Krishnan creen que el mundo, incluido el sector privado, se beneficiaría si pensara en las grandes oportunidades económicas que se abrirían mejorando la paridad entre hombres y mujeres.
El móvil en la picota
Hasta no hace mucho se pensaba que la posibilidad de que un empleado se pueda conectar con su celular a cualquier hora con el trabajo era una revolución que aportaba al buen equilibrio entre familia y vida laboral.
Llegaba a su casa a la hora que quería aunque estuviera en el punto culminante de la resolución de un proyecto. Ahora se ve que esa conectividad sin límites se ha llevado demasiado lejos. Hay estudios que dicen que el uso del teléfono tarde a la noche tiene un efecto adverso en la productividad y compromiso del empleado.
Muchas empresas, como Volkswagen, han impuesto políticas que obligan al desenchufe para que no se agoten. Lo hizo Francia y Alemania está considerando.
Pero aunque todas esas medidas tienen las mejores intenciones no apuntan al problema central: el tiempo que pierden los empleados con una gerencia distraída. A veces perder tiempo es un efecto colateral de la consolidación de los trabajos, luego de una reducción de costos. Otras veces es el resultado del miedo al riesgo y de la necesidad de controlar y volver a controlar cada decisión.
Este problema de pérdida de tiempo fue explicado en un estudio de 2012, realizado por el Center for Creative Leadership, sobre el impacto de los celulares en el lugar de trabajo. Fueron entrevistados 483 ejecutivos, gerentes y profesionales de empresas de todos los tamaños.
Se descubrió que aunque la mayoría de los participantes estaban conectados al trabajo 13,5 o más horas al día, cinco días a la semana, y unas cinco horas en total durante los fines de semana, no se molestaban con sus teléfonos. Por el contrario, 60% dijo que apreciaba la gran flexibilidad. Muchos explicaron que no les importaban las horas adicionales conectados con el trabajo si eso significaba que el horario era flexible y podían cumplir mejor con sus obligaciones personales. ¿Qué era lo que les molestaba? Tener que estar conectados a causa de malas prácticas gerenciales que les ataban las manos, y los obligaba a pasar horas de trabajo esperando en lugar de trabajando.
Muchos sentían que perdían tiempo, justificando lo que hacían aun cuando sabían que lo que habían hecho estaba bien pero sentían que si no se protegían sus propios puestos corrían peligro.
Entonces, aunque muchas empresas dicen que alientan el equilibrio entre trabajo y vida privada y el asumir riesgos, en realidad lo que hacen es mirar con lupa lo que se hace. Los líderes deben aprender a contar el tiempo como cuentan el dinero. Si van a dar cierta libertad a sus empleados deben dársela de verdad y no siguiéndole los pasos de manera de hacerles perder tiempo.
Relaciones laborales
Las mujeres devalúan sus propios aportes
Ciertos estudios muestran que los hombres evaluadores dan menos crédito a mujeres que a hombres. Pero que algo similar sucede cuando son ellas quienes se encuentran en posición de evaluar los méritos de una persona en el trabajo.
Así lo afirma Madeline E. Hellman, una psicóloga que se dedica desde hace muchos años a analizar el papel de la mujer en el trabajo. Nada mejor para mostrar lo que quiere decir que citar un ejemplo hipotético que da para poner de relieve una situación sutil pero cotidiana:
Alicia y Roberto han cumplido con el plazo, el plan de marketing está terminado. Trabajaron juntos muy bien, en colaboración, definieron el mercado objetivo, el programa de lanzamiento del nuevo producto y los diferentes roles y responsabilidades que habría que asignar. Ambos están satisfechos. Y también lo estaba el comité ejecutivo que, desde ese momento en adelante, se refirió al trabajo como “el plan de Roberto”.
El problema es común: la mujer no obtiene crédito cuando le corresponde. En estudios que realizó Heilman con la psicóloga y profesora Michelle C. Haynes, descubren que las mujeres que trabajan en colaboración con hombres son repetidamente vistas como menos competentes que sus compañeros varones. Además, cuando el proyecto conjunto tiene éxito, a las mujeres se las ve como cumpliendo un rol menos influyente en ese éxito, mientras se supone que fueron los varones los que asumieron el liderazgo
Un necesario cambio cultural
La solución más poderosa para este problema depende de un cambio cultural y sistémico. Todos debemos reconocer que tenemos visiones sesgadas de las mujeres en el trabajo y corregirlas.
Lo primero que hay que advertir es que las mujeres mismas son parte del problema. Sucesivos estudios han descubierto que los evaluadores, tanto hombres como mujeres, dan menos crédito a las mujeres que a los hombres en los trabajos en equipo.
Las mujeres, junto con los hombres, devalúan los aportes de otras mujeres. También devalúan sus propios aportes. Los estudios de ambos profesionales descubrieron que cuando hombres y mujeres trabajan juntos en algo las mujeres dan más crédito a sus compañeros varones y menos a sí mismas
¿Qué se puede hacer entonces? Lo primero y más evidente sería recomendar que trabajen en forma individual y no en equipos toda vez que sea posible. Pero las investigaciones muestran que a las mujeres también se las puede castigar por no estar dispuestas a colaborar. Pero hay otras cosas que pueden hacer para evitar esta falta de reconocimiento. Algunas opciones:
Es más fácil señalar el propio aporte a un proyecto si esté está separado y es irrefutable. De modo que, si es posible, hay que tratar de adueñarse de una parte del proyecto y que tiene indicadores objetivos de desempeño. Será difícil así que los colegas ignoren esa participación. También pueden optar por hacer un trabajo para el cual están idealmente capacitadas en comparación con los demás.
Asegurarse de que el aporte sea claro para los colaboradores varones. Los colegas serán los primeros en saber qué parte de la responsabilidad le cabe a cada uno en el conjunto del trabajo y hasta pueden defenderlo frente a los directivos si estos decidieran ignorar esa parte.
No tenerle miedo a la auto-promoción. A las mujeres, por lo general, les cuesta auto-promocionarse, justamente porque temen que se las critique por eso. Eso las pone en una situación de “palos porque bogas y palos porque no bogas”. Si no hablan se su aporte las ignoran. Si lo hacen, son unas engreídas porque violan la norma de género que dice que las mujeres deben ser modestas, humildes y con orientación a los demás. Pero de todas maneras, es importante que encuentren la forma de hacer que su trabajo sea advertido por los demás.
Aprovechar las oportunidades de clarificar el rol, en privado, si es posible. La mayoría de la gente desconoce las actitudes tendenciosas de género que las lleva a subvaluar los aportes de las mujeres. Por eso muchas veces si un jefe o un colega no reconoce los méritos de un trabajo, cree que no hay mala intención, por eso es conveniente encontrar un momento privado para darles más información sobre tu participación en el proyecto.
Ofrecerse a ser vocera. El vocero, que es la persona que presenta el proyecto, tiende automáticamente a adjudicarse el trabajo. Entonces sería un buen camino para contrarrestar la tendencia cultural a desmerecer el aporte de las mujeres pedir a los compañeros varones si pueden ser ellas las que presentan el trabajo.
Tips de CEO
Estrategias para aumentar la productividad
La labor del CEO lo obliga a desarrollar trucos y estrategias para mejorar su productividad. Aquellos que recién empiezan o tienen una compañía más pequeña pueden valerse de este expertise.
Ya sea para quienes quieren empezar un emprendimiento, mejorar el ya existente o simplemente ser mejores en lo que realizan a diario en su trabajo, se presentan seis tips de productividad de parte de seis CEO.
Un descanso cada 90 minutos
Tony Schwartz, presidente de Energy Project, sugiere que tomarse descansos cada 90 minutos de trabajo es la mejor forma de maximizar la productividad por hora de trabajo. Según afirma, el cuerpo tiene un ciclo natural de energía que opera en intervalos de 90 minutos durante el día. Por eso recomienda que pasado ese tiempo tomemos 15 minutos de descanso y luego retomemos otro ciclo de trabajo de una hora y media. Esto va a impedir que durante el momento de trabajar nuestro cerebro, cansado, baje los niveles de alerta y nos haga trabajar peor.
No dejar que nada ni nadie interrumpa
Las interrupciones pueden ser fatales si estamos buscando terminar un proyecto. De acuerdo a un estudio de la Universidad Carnegie Mellon, puede llevarnos hasta 25 minutos recobrar la atención perdida luego de una distracción. Por esto es que Andrew Marsh, el CEO de la productora de videojuegos independientes Fifth Column Games, diseño una técnica para que nadie moleste a sus empleados cuando estén trabajando en un proyecto delicado. El CEO coloca el “cono del silencio” en los escritorios de sus empleados y el suyo propio cuando hay que respetar la concentración, sin concesiones. Según el CEO, esto incentiva a los demás empleados a priorizar la información y mandar un mail en lugar de interrumpir el proceso creativo.
Llevar cuenta de la energía, no solo del tiempo
Kathryn Minshew, CEO del sitio de búsqueda laboral The Muse, recomienda optimizar la organización del trabajo del día ordenando las tareas más demandantes en tiempo, concentración y energía durante el momento en que mejor trabaja. La idea es coordinar nuestro pico de energía con el trabajo más difícil del día. Si somos una persona de fuerte actividad por la mañana, lo mejor es hacer el trabajo pesado a primera hora y dejar los mails sin responder, una tarea menos demandante, para la segunda mañana.
Dejar de ser esclavo del mail
Para Gina Trapani, fundadora de ThinkUp, la mejor manera de manejar el mail es con una organización rígida de los tiempos y horarios de uso. En lugar de responder compulsivamente a los correos electrónicos apenas llegan a la casilla, la idea es dedicar un horario y un tiempo exclusivo para el chequeo y la respuesta de e-mails. No siempre es posible llevar esto a la práctica por las particularidades de cada trabajo, pero si podemos al menos hacerlo parcialmente vamos a tener más tiempo de trabajo ininterrumpido.
Twittear los e-mails
A nadie le gusta perder tiempo leyendo e-mails, y menos a los CEO que buscan maximizar la productividad en el horario laboral. Por eso Andrew Torba, co fundador de Kuhcoon, intenta poner en práctica la instantaneidad de Twitter en los mails. Según este CEO, cuando los mails tienen el mismo formato de 140 caracteres de un tweet nos vemos obligados a ser breves, concisos y claros. Eso ahorra tiempo de escritura para uno mismo y para los demás. Nos deja el tiempo para lo importante.
Delegar
Para un CEO es muy sencillo sentirse abrumado de responsabilidades y creer que en última instancia todo depende de él. Por lo tanto, es naturalmente reacio a delegar. Pero tener la visión y la capacidad de delegar permite enfocarnos en otros proyectos y aprovechar mejor nuestro tiempo de trabajo. La clave está en delegar pero mantener el control del proceso. No perder de vista el objetivo y dejar que otros hagan tareas que demandan demasiado tiempo o que no son nuestro fuerte. Así al menos lo creen los emprendedores Matt DeCelles y Daniel Tan.
