Por Miguel Ãngel Diez
Antonio Aracre
El director general de LATAM en la firma sostiene que en estos temas la responsabilidad es compartida entre Estado y empresarios, explica las diferencias que tornaron inviables la fusión con la rival Monsanto, y afirma que en su extensa vida profesional nunca ha visto este mercado en la situación en la que está hoy. Está seguro de que va a haber muchas hectáreas que van a dejar de producir.
–Hay millones de refugiados que están invadiendo Europa. Casi todo el mundo piensa que son razones políticas las que movilizan a estas personas. Pero hay algo más. Hace cuatro años que Siria tiene una sequía extraordinaria. No hablemos del norte de Ãfrica y la desertificación.
–El tema del cambio climático, del maltrato al medio al medio ambiente y del planteo del agua como uno de los recursos más escasos, más preciados y más descuidados está en la agenda de Syngenta desde hace más de diez años y hay mucha participación directamente del CEO global en los foros de sustentabilidad, en los foros económicos mundiales, en todas las reuniones donde se plantean estos temas en el plano político.
Desde la innovación y la tecnología podemos aportar algunas soluciones, pero me parece que la solución más importante tiene que venir del área del ámbito político, de un acuerdo de líderes en comenzar a repensar algunas cosas que se hicieron durante algunos años; durante un buen momento se le prestó alguna atención y por algunas razones, probablemente de índole económica, en los últimos siete, ocho años se han vuelto a descuidar bastante. Y planeta hay uno solo.
–Hay quienes sostienen que los Estados van a estar muy ocupados con otros conflictos y que entonces quien tiene que tomar el liderazgo es la empresa privada, y lo tiene que hacer por una razón de sobrevivencia. Porque si hay un cataclismo climático y la gente se queda sin empleo y colapsa todo el sistema financiero, ¿a quién le van a vender las empresas?
–Hay una responsabilidad compartida. Me parece injusto decir todo le cae al Gobierno; me parece injusto decir todo le cae al empresariado, me parece injusto decir todo depende de la actitud del ciudadano del mundo. Todos deberían concientizarse y hacer su parte. Y contribuir en buena medida a mejorar las condiciones de este planeta.
Ahora, algunas cosas hay que replantearse. Creo que en un mundo en el contexto de un capitalismo salvaje, la necesidad de generar mejores resultados de corto plazo permanente y sistemáticamente y sin respiro conspira contra la sustentabilidad. Entonces, en algún punto, todos tenemos que ponernos de acuerdo, tanto entre los dueños del capital, que quieren más y mejor rentabilidad y más rápido y los empresarios que tenemos que hacer equilibrios entre dar respuesta a esa demanda pero a la vez dar respuesta a las necesidades de un mundo que quiere ser cada vez más habitable y más creíble para las comunidades donde habitamos.
–¿Qué fue lo que tornó inviable la fusión entre Monsanto y Syngenta?
–Voy a tomar las palabras del Chairman para no usar las mías porque en estos casos nada mejor que recurrir a quienes tomaron las decisiones al más alto nivel. Diría que hay dos elementos que de alguna manera inviabilizaron la transacción: uno es de tipo económico, y es que la oferta no hacía justicia al valor que hay hoy en Syngenta, sobre todo cuando uno lo mide no solamente por la capacidad de generación de recursos y rentabilidad, sino también a través de la pipeline, esa máquina de innovación permanente de investigación y desarrollo que en este mercado ha demostrado y sigue demostrando tener Syngenta. Es muy impresionante ver todos los productos que se están por lanzar no en cinco o 10 años, sino en los próximos tres. Allí había una divergencia entre el valor que uno apreciaba y el que percibía la otra parte.
Por otro lado, dejando lo económico, nuestro Chairman reflejó muy bien en un video la complejidad de la transacción en dos aspectos: en el aspecto operacional en sí. Nosotros que hemos vivido varias fusiones, sabemos que a veces la facilidad con que se planea un business case en un papel se torna mucho más complejo de viabilizar en la vida real con grupos humanos, con sus propias conductas, culturas, y procesos.
El otro aspecto es el de la complejidad, que tiene que ver con el tema regulatorio donde, cada vez más los Gobiernos intervienen en estas operaciones e intentan evitar las probables formaciones de monopolios o cuasi monopolios. Y acá estábamos hablando entre el primero y el segundo de un mercado realmente muy grande, que seguramente habría tenido que sortear dificultades importantes en muchos mercados relevantes. Entonces, cuando uno juntaba estos tres temas se veía la transacción como mucho más compleja de lo que se la puede mirar desde un lugar más simplista.
–Es decir que ustedes tienen en marcha un plan de lanzamiento de nuevos productos en el futuro inmediato, en los próximos tres, cuatro años… ¿y su gran competidor que es Monsanto no está en situación similar?
–Lo que pasa es que operamos en mercados ligeramente distintos. Si bien el mercado de agribusiness es uno, dentro de él hay segmentos. Entonces hay un segmento de genética que básicamente se traduce en la semilla que uno lanza al mercado a través del mejoramiento convencional, tratando de generar productos con mayor rinde que le faciliten la vida al agricultor. También biotecnología, que normalmente se introduce a través de la semilla, a través de unos traits para darle resistencia a un insecto o para generar una resistencia a un determinado agroquímico, como puede ser una soja tolerante a un herbicida o un maíz tolerante a otro herbicida y así sucesivamente. Entonces, la biotecnología es otro segmento importante del agribusiness.
El tercero, y tal vez el más grande de todos, es el mercado de agroquímicos, que son los clásicos productos que a través del tratamiento de una semilla o a través de la aplicación foliar intentan mitigar problemas de malezas, problemas de insectos, problemas de hongos que, a través de la genética convencional o de los eventos tecnológicos no se logran combatir. Por eso es que Syngenta es una empresa tan apetecible en el mercado porque tiene posiciones importantes en los tres segmentos. Si bien su negocio más fuerte y su liderazgo tope lo tiene en el segmento de agroquímicos, también es fuerte en biotecnología y en semillas lo cual le permite posicionarse como una empresa capaz de generar tecnologías integradas.
Monsanto por su parte es más fuerte en semillas y biotecnología y a través de esta adquisición intentaba generar una posición fuerte en agroquímicos que le permitiera también ofrecer soluciones integradas. Pero realmente había una diferencia entre dónde es fuerte uno y dónde es fuerte el otro.
–¿Con cuestiones tan sensibles, cómo manejan el tema de la imagen, la transparencia y la reputación?
–No encontramos viable hacer negocios en ningún país del mundo donde las comunidades locales no acepten que nosotros podemos agregar valor. Y por eso en algún momento hemos decidido retirarnos o retroceder de algunas situaciones. En Córdoba la gente no quiere que estas empresas produzcan allí. Hay situaciones del pasado, que no comprenderán bien. No quiero hacer un juicio de valor si está bien o está mal. Lo cierto es que ellos no quieren.
Nosotros no podemos forzar a una comunidad que no quiere, a decir “nosotros vamos a estar acá a la fuerza”; ese no es el espíritu de Syngenta. Entonces será, a lo sumo, sentarse, conversar y ver si los podemos convencer. ¿De qué? De que en el mundo no hay posibilidad de generar ningún tipo de evolución y de desarrollo a costo cero. No hay industria en el mundo que sea a costo cero. Pero no hay poblaciones ni ciudades ni países sustentables y viables a largo plazo, sin un proceso de industrialización y desarrollo. Entonces, de lo que se trata, me parece, en el fondo, es de que todos velemos porque lo que se haga minimice los impactos negativos. Impacto cero no existe en nada de lo que hagamos porque incluso aquella decisión que diga “no vamos a producir nada” termina teniendo un impacto de pobreza y de destrucción de poblaciones tal vez mayor al efecto que tal vez pueda ser pequeño y controlable a la incidencia que pueda generar determinada inversión.
–La regulación puede ser positiva…
–Siempre es positiva, yo no creo en el Estado ausente. Le pongo otro ejemplo controversial: nosotros no podemos tener 20 millones de hectáreas de soja y tres millones de hectáreas de maíz en la Argentina. Si seguimos así en cinco, 10 años más la necesidad de fertilización de los suelos va a ser peor de la que se necesita hoy en Brasil a pesar de que las pampas son las tierras más fértiles del mundo. No podemos seguir hipotecando esto. Esa ecuación no se revierte con ningún argumento agronómico. Se revierte con argumentos económicos.
Y para eso se necesita una ley de alquileres como existe en muchísimas partes del mundo que estipule la obligación de la rotación por parte de los inquilinos y que obligue a que esos contratos sean a tres o cinco años para que la rotación realmente pueda efectivizarse. Eso no va a pasar nunca si el Estado no interviene.
–Cuando una empresa se fija un plan de sustentabilidad se fija metas. Ustedes tienen desde hace años el Good Growth Plan, que fija determinadas metas. ¿Cómo vamos con el cumplimiento de las metas?
–Vamos muy bien. Es un plan muy ambicioso porque establece metas globales en determinadas cuestiones vinculado a lo social, al medio ambiente, a lo agronómico y al agregado de valor y son metas globales pero que después se bajan a los 19 territorios (cada uno, un conjunto de países que integran un cluster), países geográficamente cercanos) que tienen que tener sus propias metas pero que no necesariamente son las mismas, porque la importancia que tiene la soja acá no es la misma que tiene en China o India. Pero la importancia que tiene el arroz en China o India no es la misma que tiene acá. Entonces, después hay que consolidar todo eso en un esquema de consistencia y coherencia es bastante difícil. Pero cuando uno mira los datos agregados además de impresionarse por la agresividad y la confianza que tiene Syngenta en ser capaz de demostrar eso de acá a 2020, nos vamos enamorando de esa habilidad casi única que tiene nuestra compañía para entregar resultados a los que se compromete.
–¿Podría hacer una brevísimas descripción del mercado en el que ustedes actúan? Cuáles los productos, quiénes son los actores y quiénes son los protagonistas.
–Es una pregunta que me habría encantado contestar antes o dentro de un año. Me la hace en el momento más difícil de mi carrera. Pero un espíritu muy desgastado por parte del productor agropecuario como el que veo este año no lo he visto nunca. No me gustan las exageraciones, no me gustan las palabras grandilocuentes pero nunca he visto este mercado en la situación en que lo estamos viendo. Va a haber muchas hectáreas que van a dejar de producir.
Es verdad que van a ser hectáreas más marginales que en algunas épocas se sembraban porque el productor argentino es muy eficiente y porque con ciertos precios de los commodities las cosas eran más viables, pero se van a dejar de producir muchas de esas hectáreas marginales, sobre todo en economías regionales y en la soja, pero lo que más me duele es el 30 o 40% que se va a dejar de sembrar en maíz. El maíz mueve una industria muy grande hacia adentro, que es la producción de semillas en el campo, la cosecha, los trabajadores rurales, las plantas de procesamiento, los camiones, los fletes, la producción de pollo, de cerdo; mueve muchísimo . Es muy doloroso ver que con algunas medidas puntuales como la eliminación de retenciones que para el país realmente no representan gran cosa, o la eliminación de los ROE que perjudican al productor y a nadie más porque vuelve todo el proceso de comercialización menos previsible y menos transparente, se podría haber evitado una buena parte de esta caída.
Creo que el próximo Gobierno va a tener que tomar medidas urgentes para que los productores recuperen la esperanza y la credibilidad y si están a tiempo todavía siembren alguna cosa.
El mercado está muy deprimido, este año va a caer alrededor de 20%, en algunos cultivos como el maíz mucho más.
Todo eso incide sobre nuestra facturación y también la nuestra es una rentabilidad que se ha visto completamente afectada por esta situación.
A nadie se le escapan las repercusiones que va a tener este panorama en 2016 porque esta es una actividad donde la influencia de lo que se cosecha sobre el monto de las exportaciones y las reservas es muy importante.
Las principales empresas que operamos acá seguimos apostando a la recuperación y al largo plazo. La Argentina es el cuarto país más importante desde el punto de vista del tamaño estratégico del agro. Pero todo tiene su límite. También las casas matrices quieren ver la recuperación de sus inversiones, de manera que tanto como el productor necesita una señal de que se va a recuperar y que se van a tomar acciones, también las empresas necesitan una señal de que vamos a poder cumplir con las promesas que les hacemos.
