Un negocio apetecible

    Por Florencia Pulla


    Ricardo Méndez
    Foto: Gabriel Reig

    Uno pensaría que, a priori, el concepto de vida saludable va contra el negocio de McDonald’s en el mundo. Después de todo, la marca se convirtió en sinónimo de comida rápida y, con una epidemia de obesidad que sacude a su mercado natural, Estados Unidos, no fueron pocos los que apuntaron el dedo contra la M dorada. McDonald’s, entonces, se vio obligada a cambiar: con hamburguesas con mejor carne; con más transparencia en la comunicación de sus calorías; con opciones con menos grasas como los wraps y las ensaladas. Incluso su controversial Cajita Feliz –a la que se criticó por querer incitar a los más jóvenes a comer hamburguesas a costa de juguetes brillantes– se aggiornó: hay papas fritas, sí, pero también manzanas y jugos como opciones más saludables.
    En América latina McDonald’s conserva su nombre pero hay otra empresa detrás del negocio que, incluso, cotiza en la Bolsa de Nueva York de manera independiente: Arcos Dorados. El holding es el franquiciador más grande de la marca en el mundo, con 6,2% de todos los restaurantes de McDonald’s, y una historia bastante reciente: nació, como tal, en 2007 como resultado de la adquisición del negocio en América latina. Woods Staton es su CEO y de su mano la empresa no solo logró una buena Oferta Pública Inicial (OPI) sino una transformación en su modelo de negocios que lo llevó a reestructurar locales existentes para agregar la oferta de los McCafé y más entretenimiento en sus estaciones de juegos saludables. Mientras el negocio de McDonald’s en el mundo sufre, el de Arcos Dorados en Latinoamérica parece gozar de buena salud.

    Bienvenidos, todos

    Aunque, vale decir, no todo es oro en Arcos Dorados. Recientemente el conflicto que se desató en Brasil con varios sindicatos que denunciaron violaciones a las leyes laborales es una piedra en sus zapatos. El diferendo, sobre el que la empresa decidió no hacer comentarios, podría poner en riesgo el negocio en la octava economía del mundo: no podrían abrir nuevos locales hasta que el problema se resuelva.

    Pero más allá de este traspié, el negocio a escala regional y local parece ir sobre ruedas. “El contexto económico no siempre acompaña. Pero nosotros estamos desde 1987 en el país, entonces nuestro negocio es de larguísimo plazo. Este año queremos abrir más locales. Recién inauguramos el primero, en San Martín, y venimos invirtiendo US$ 60 millones en eso”, explica Ricardo Méndez, director general de Argentina, sobre la estrategia comercial de la marca en el país.

    Méndez es un chico McDonald’s hecho y derecho: el uruguayo casi no conoce trabajos fuera de la compañía en donde empezó hace más de veinte años. “Hacía papas fritas, me encargaba de la caja, estaba en donde hiciese falta. Es parte del modelo que impulsamos en la compañía, de promover internamente, de ofrecer oportunidades”. Hoy dirige la filial argentina pero, expresa, su historia personal no es una excepción: la M dorada está entre los mayores empleadores del mundo, especialmente en el segmento joven, al que apuntan ofreciendo una primera opción laboral.

    De hecho, en el complejo contexto económico de 2014 –en donde el consumo se ralentizó– la estrategia de expandirse, de contratar y ascender internamente no cesó. En parte esto se debe a una agresiva apuesta de inversión en locales –que además de sumar en número se modernizaron para ser más acogedores a los nuevos consumidores, chicos y grandes– y también a la estrategia de mantener hamburguesas a “precios cuidados”. El menú histórico, que llaman “Pequeños Precios”, tomó más relevancia que nunca, ofreciendo opciones por menos de $20 y las hamburguesas en promoción, como la actual Triple Bacon por $30, son de cierto alivio al bolsillo de un consumidor que piensa dos veces sus compras.

    Un mercado con más competencia

    El debate sobre si McDonald’s, una marca que nació como una opción de servicio rápido para la clase trabajadora, optó en la Argentina por convertirse en una opción más premium, sigue abierto. Lo cierto es que, más allá de las opciones low-cost, el combo promedio roza los $80, algo así como US$ 6 del mercado blue. Méndez dice que la variedad en los precios está pensada para ofrecer opciones a diferentes tipos de clientes que se acercan al local; que no existe un consumidor sino varios y a todos, dice, hay que ofrecer productos y servicios a la altura de sus sus exigencias. Y eso, a veces, implica ajustar márgenes en algunos productos y ampliarlos en otros.

    Este enfoque de precios promocionales y nuevos combos puede deberse a lo que Méndez llama “la sana competencia” que existe en el mercado de la comida rápida en la Argentina. A los viejos competidores de peso internacional como Burger King se sumaron otros, como Wendy’s o KFC que, aunque con pocos locales, completan una oferta que incluye varias opciones nacionales como Mostaza o Beto’s. Otras opciones más gourmet, alejadas de las franquicias, también le compiten de igual a igual a una hamburguesa que se vanagloria de tener el mismo gusto en Suiza que en Buenos Aires. Lo cierto es que McDonald’s, el dueño del mercado por varias cabezas, marca el ritmo y sus precios siempre apuntan a ser competitivos en varios segmentos.

    Al arco iris de precios, Méndez sumó otras estrategias para crear un aura de novedad alrededor de una marca con hitos tradicionales que van desde el famoso Cuarto de Libra hasta la línea premium de hamburguesas Angus (por la que recibieron un premio de la Sociedad Argentina de Angus al vender el producto 15.000): a las papas shake –con polvo de queso cheddar– se le sumaron varias opciones diferentes como el pollo italiano o la más reciente, Angus Hot Peppers.

    Pero además apostaron a mejorar el nivel de servicio puertas adentro de los locales. A diferencia de la competencia que opta por liberar a sus consumidores de la obligación de tener que ir hasta el punto de ventas más cercano a través de opciones de delivery online, McDonald’s retiró su servicio de McDelivery: la experiencia verdadera, dice Méndez, solo puede vivirse en el local. Eso no significa que no apuesten a la eficiencia. En algunos locales del microcentro, como el de Tribunales, se puede pedir utilizando una pantalla y pagando con tarjeta de débito o crédito y así evitar las largas colas del almuerzo. Se espera y, con un número, se retira. “La competencia es sana, nos gusta, porque es un desafío que nos obliga a buscar propuestas diferentes,” dice el gerente general para la Argentina de la marca.

    “Qué bueno que viniste”, supo ser el slogan de la marca durante un tiempo. Al menos desde la filial argentina han hecho una cosa o dos para seguir atrayendo a un consumidor que, por varios motivos, es cada vez más esquivo.

    95% local

    Una de las maneras de seguir siendo competitivos es buscar proveedores locales. Además, es una marca de los nuevos tiempos: tener una cadena de valor local significa productos más frescos y mayor compromiso con la comunidad.

    Este año la empresa logró completar 95% de su producción con proveedores locales. Una asignatura pendiente era el famoso queso cheddar en láminas que la empresa importaba desde Brasil. Simplemente no había proveedores locales que estuvieran a la altura de su estándar internacional. Pero desde hace dos años Arcos Dorados selló un compromiso con la láctea Milkaut para producir el queso para sus locales en la Argentina. “Ya lo habíamos hecho con las papas fritas y McCain hace años y la apuesta que hicimos con Milkaut fue un proyecto de mucho tiempo, con muchas ganas de las dos partes. Así tiene que ser para que funcione porque un proyecto de este tipo no es algo de un día. En 1987 no había casi ningún proveedor de calidad y que hayamos logrado ese 95% de productos locales habla de la historia de un negocio construido en conjunto con nuestros socios”, comenta Méndez.

    ¿Qué resta en ese 5%? El famoso ketchup, que tuvo faltantes durante el año pasado, está entre los más importantes. Los juguetes de la Cajita Feliz y algunos elementos de papelería completan la lista.