Por Rubén Chorny y Miguel Ãngel Diez
Gustavo Marangoni
Sería casi una misión imposible sorprenderlo sin cada detalle de su imagen personal cuidado al extremo. Elegante ambo, camisa fina de algodón de sobrio diseño, corbata de marca, la barba prolijamente recortada y un esmerado peinado que, a los 50, da pelea a la traviesa hormona tetosterona.
Contra su propio espejo se propuso Gustavo Marangoni reflejar a la institución financiera más antigua del país (192 años), en los tres años y medio que lleva presidiéndola. Sin las clásicas formaciones económicas o jurídicas que caracterizan a los CV de banqueros, pero en su condición de graduado en Ciencias Políticas, ladero del mandatario Daniel Scioli, e hincha del equipo naranja de Villa La Ñata en futsal y de River en el fútbol grande, le imprimió a la entidad una impronta de modernidad, donde banca pública y privada no sean dicotómicas sino sinérgicas.
–¿Qué fue de aquel Bapro de 2001 que la Tesorería bonaerense tuvo que socorrerle la cartera incobrable por US$ 2.300 millones y que debió tomar redescuentos del Banco Central por otros $2.000 millones para salir a flote?
–Hace ocho años aún tenía deudas con el Banco Central y no solo pudimos remontar esa situación, sino mejorar el estado patrimonial, registrar permanentes utilidades anuales, utilizarlas para mejorar el patrimonio neto (estamos actualmente sextos en el país), llegar al segundo puesto en materia de depósitos y subir del sexto al tercero en créditos, con la salvedad de que ahora estamos peleando el segundo codo a codo con entidades privadas que además operan en todo el territorio nacional, mientras que nosotros lo hacemos en provincia de Buenos Aires y Ciudad Autónoma de Buenos Aires. En fin, con esto quiero señalar que hubo un fuerte posicionamiento del banco, una gran recuperación comercial, consolidación y crecimiento.
–¿Está hablando de una convergencia entre la banca pública y la privada comercial?
–Son estos los dos brazos articulados de una política que ha permitido durante ocho años, con la continuidad correspondiente, obtener buenos resultados: un banco con utilidades, con un patrimonio neto que hay que mirar, porque estamos absolutamente convencidos de que lo público y lo eficiente son totalmente compatibles. Como banca de desarrollo tenemos que hacer lo que no se le obliga a la privada: ser eficientes para poder trabajar en cuanto a la igualdad de oportunidades en la sociedad, dar líneas de crédito en condiciones favorables para los emprendedores.
–¿Y no representaría una ventaja tácita saber que puedan tocarse el timbre mutuamente con la Tesorería provincial, como sucedió en otras épocas?
–No podríamos, porque tener como único accionista al Estado de la provincia de Buenos Aires implica que una capacidad esté estrictamente vinculada con la decisión política, en este caso del gobernador Scioli, primero, de equilibrar fiscalmente la provincia y no requerir del banco ningún tipo de asistencia extraordinaria que la que está dentro de los límites legales. Segundo, de trabajar coordinadamente con los ministerios de la provincia: agricultura, producción, y con cada una de las otras áreas, en las medidas concretas de política, que pueden ir de los incentivos para la radicación en parques industriales mediante el programa Fuerza Parque, que es una línea crediticia subsidiada por la provincia, o Fuerza Productiva, que está destinada a las Pyme, o a trabajar con el Infogaba, que es el fondo de garantía de la provincia.
O como hicimos, para bancarizar más de un millón de programas sociales, atender situaciones de catástrofe o de asuntos climáticos, como la sequía en el interior de la provincia, y también de alguna manera estimular la inclusión financiera de sectores vulnerables de la provincia, actuar como agentes financieros en la colocación de letras o de bonos, y además de la provincia de Buenos Aires, recientemente de Mendoza.
Tecnología y recursos humanos
La entrevista concedida a Mercado coincide en la agenda con lo que viene siendo una constante en el tiempo que lleva al frente de la institución: acaba de llegar de inaugurar la sucursal de Villa Maipú, en San Martín, la número 80 “refuncionalizada”, o sea, hecha a nuevo, en los últimos tres años. ¿Será este uno de los rasgos distintivos de la gestión?
“¿Qué hemos cambiado? El modelo de negocios. Ha sido el modelo único de sucursales el que dio vuelta el banco. Invertimos más de $520 millones, solo en la parte edilicia. Restan 10 para ser inauguradas el año que viene. Pusimos la parte comercial delante, mejoramos la seguridad porque todo el circuito del dinero es interno, ya no se tiene que ver más la recarga de cajeros, con las sacas que pasan por el mismo lugar que la gente hace las extracciones, con todo lo que significa en exposición en términos de seguridad. En ocho años duplicamos el número de cajeros automáticos en la red, todos de última generación. Tenemos 1.700 y operando en dos provincias, superamos a todos los bancos del país”, enumera.
–¿Cuál es la competencia interna que plantea la banca online?
–Entre el BIP y el BIP móvil, que permiten hacer las operaciones de pagos, de transferencias, de consultas por Internet, a través de los teléfonos inteligentes, tienen 800.000 clientes usuarios. ¿Significa que no tienen que pisar más una sucursal? No, porque cada vez más se tiene que convertir en un lugar de asesoramiento. Tanto para individuos como para empresas.
El que quiere un préstamo personal probablemente va a tener el más adecuado asesoramiento cara a cara. O a la inversa, si tiene ahorros y quiere ver en qué invertirlos, más allá del plazo fijo. Mucho más para las Pyme o para las grandes empresas, esos trámites no se hacen por Internet. Lo que estamos viendo, y se va a ver mucho más en el futuro, es la “refuncionalización” de las sucursales para que sean lugares más hospitalarios.
–¿El plan abarca a los cuatro centenares de sucursales o se prevén nuevas aperturas?
–Estamos posicionándonos en los parques industriales. Hace ocho años la provincia tenía solo 40, hoy hay 120. Vamos a abrir locales en más de 20 hasta fin de año. Lo hicimos en General Rodríguez, Ramallo, ahora le toca a Ezeiza. El Google Map hoy permite visualizar detalles no solo en horizontal, sino en panorámico, de una ciudad y ver las localizaciones del banco y los nuevos núcleos poblacionales o productivos. Si las empresas se trasladan desde los conglomerados urbanos a los parques en las periferias y se juntan 100 o 200 en un predio determinado, el banco estará ahí, dando respuesta al empresario que quiere la cercanía.
–¿Qué sucedió dentro de la organización para que los cambios no sean solo de fachada, de estética, de equipamiento tecnológico?
–Ganamos en productividad, de 12.200 empleados que tenía el banco hace ocho años, hoy quedó en total en 10.500. Pero fíjese qué elemento importante: tenemos utilidades, lo que significa que mejoramos la productividad, pero anteriormente, como mal endémico, habían 40 ó 50 sucursales sin gerentes, otras tantas sin contadores, y otras, sin tesorero. Hoy, con una dotación de 10.500 empleados, tenemos todas las sucursales sin excepción con sus cuadros completos, y muchas empezaron a ser cubiertas con subgerentes también. O sea, una mejor asignación de los recursos humanos, una estrategia comercial, presencia en el mercado, donde competimos, ganamos y además cumplimos con nuestro rol de banca de desarrollo.
–¿Cuál es el perfil de RR.HH. elegido para esta etapa?
–Hay un proceso de selección de personal; en primer lugar, obviamente como mínimo se requiere secundario cumplido para cubrir cualquier cargo en Banco Provincia, de ordenanza en más. Pudimos también bajar en ocho años la edad promedio. No solo nuestra política de recursos humanos se ha orientado a tener el personal que se necesita y no más, sino también a que sea joven: egresan personas con más de 60 años, pero ingresan las de 20/21, que a la vez son formadas y preparadas con las facetas correspondientes a los distintos segmentos, sometidas todas a un proceso de formación continua, que en muchos casos se hace mediante convenios con universidades privadas y públicas de la provincia.
Nos ha dado excelentes resultados. Cuando cubrimos las vacantes gerenciales de todas las sucursales, en algunos casos necesitamos incorporar management del sector privado. El efecto que trajo fue muy positivo, porque nuestra organización, que tiene un fuerte sentido de pertenencia y de identidad, a veces puede correr el riesgo de ser muy endogámica. Al tener un permanente ingreso, ya sea de chicos sin experiencia laboral o que vienen de la actividad privada, y gerentes de esa procedencia, nos ayuda a ir abriendo las ventanas para refrescar y cambiar el aire. Las mixturas, la pluralidad, la heterogeneidad de la experiencia son lo que permite dialogar mejor con el mundo. También es cierto que al pasar a ser empleados de Banco Provincia le gusta pertenecer y desarrollar toda su carrera acá. Así que tenemos un alto contenido de fidelización de parte de los recursos humanos.
Los aprestos del día después
Hilvana conceptos con dicción y entonación de locutor, de las que hace gala tanto como presidente de Bapro como cuando las aplicaba como vocero del gobernador en la última campaña electoral. Con Scioli se conocieron precisamente hace 15 años, al término de una interna en Capital Federal y cuando el hoy precandidato presidencial del FpV encaraba una elección nacional. Su amigo y compañero de facultad, el actual jefe de Gabinete bonaerense, Alberto Pérez, lo incorporó a la política.
Desde esa lógica, prefiere trascender este año signado por los comicios cuando se abordan temas de la operatoria bancaria vinculados a la política nacional, como el del financiamiento externo:
“Todo lo que tiene que ver con la operatoria de bonos, con colocaciones de letras, o en su momento con el famoso dólar linked, en los últimos años se ha concentrado en el mercado interno. Nosotros no tuvimos problemas para operar en el exterior. De hecho tenemos en Uruguay, en San Pablo, en Panamá sucursales y en España oficina de representación. Esas unidades nos permiten tener una presencia y agilizar lo que tiene que ver con el comportamiento del comercio exterior. Es un valor aquilatar esa experiencia internacional, que nos permite seguir linkeados con el mundo y tener, sobre todo en la región, una presencia muy positiva. Por eso, el banco está perfectamente capacitado y habilitado para operar en los próximos años en los mercados internacionales, porque seguramente la provincia y la Argentina van a encontrar buenas oportunidades para hacerlo”, afirma casi como si embozara un slogan político.
Detrás de las ventanillas
El titular de Bapro describe con números el crecimiento de la entidad: en el primer cuatrimestre, los créditos aumentaron 64% respecto al mismo período del año anterior, y alcanzaron un monto total superior a los $5.147 millones. “Ese resultado dice mucho más que cualquier indicador de precios: habla de que cuando hay una actitud proactiva en materia de créditos se colocan y se trabaja”, comenta.
80% de los préstamos sigue en manos de los sectores productivos. Entre los que más avanzaron se destacó el descuento de documentos, con más de $9.450 millones otorgados para la evolución comercial de las Pyme.
También registraron una tendencia alcista la línea para incremento y recomposición de capital de trabajo y los programas para la inversión productiva. “Las Pyme siempre fueron nuestra columna vertebral”, acota.
Pese a ser el segundo banco en carteras de créditos hipotecarios, admite que en los últimos años, por características globales del mercado con el banco, es un segmento que no ha crecido lo suficiente. Identifica tres líneas de crédito hipotecario: una subsidiada con tasa de interés muy accesible para los 102 municipios del Conurbano Bonaerense; otra para la primera vivienda y otra, para segunda vivienda o locales con finalidad comercial.
Se esperanza en una “confianza colectiva creciente que tendremos que ir cultivando no solo en el sector financiero, sino en nosotros mismos”.
