Por Marcelo Manucci
Pero muchas veces, esta inversión se pierde en una serie de procesos burocráticos o iniciativas aisladas y superficiales. Las inversiones resultan improductivas cuando el abordaje de estos tres niveles de respuesta (innovación, compromiso y productividad), se desarrolla a través de acciones fragmentadas en intervenciones aisladas. El error de perspectiva radica en abordar estos niveles de respuestas como procesos lineales (p.ej. hacer un programa para ser más innovadores, crear incentivos para lograr compromiso con la empresa, invertir en nuevas tecnológicas para aumentar la productividad, hacer talleres emocionales para lograr integración, etc.) Estos tres aspectos serán el resultado de las condiciones estructurales. Es decir, cada uno de estos tres factores de desarrollo se da como consecuencia de las reglas del sistema que permiten o restringen la potencialidad competitiva de una empresa.
De la castidad a los ansiolíticos
A principios de siglo pasado, cuando las chimeneas comenzaban a expandir el crecimiento industrial sacudiendo la monotonía victoriana, Freud abría públicamente las puertas del inconsciente. El mundo accedía a explicaciones causales de sus manifestaciones sintomáticas cotidianas desde una nueva perspectiva asociada a represiones sexuales de diversa índole e intensidad. De esta manera, la “sexualidad traumática” como la causa de muchos síntomas de la época, se asociaba más a la fuerza represora de la moralidad victoriana que a la fuerza productiva de la Revolución Industrial.
La sexualidad, en el principio del siglo pasado, era anti productiva para un sistema donde 90% del trabajo estaba basado en el esfuerzo físico. En este marco, la moral de la “Era Victoriana”, era solamente el decorado protocolar de un modelo industrial en expansión que necesitaba energía tanto de los minerales como de los trabajadores.
En la actualidad, la sexualidad reprimida no es la base patológica de nuestros síntomas de época. Por un lado, los “trabajadores físicos” se han reducido a menos de un tercio respecto de la era de expansión industrial. Por otro lado, la diversificación de roles laborales (ya no ligados exclusivamente a los esfuerzos físicos), han ampliado la diversidad de síntomas cotidianos. Estos síntomas van desde las disfunciones clásicas de las últimas décadas (depresiones, cardíacas, stress, traumas físicos que son los factores de mayor costo laboral); hasta las más modernas que irrumpen en los últimos años con crecimiento exponencial (trastorno de pánico, síndrome de burn out, adicciones, abusos, entre otras).
En el inicio de esta segunda década del siglo, la OIT realizó un informe sobre las condiciones laborales en el mundo donde señala que cada año se producen alrededor de dos millones y medio de muertes relacionadas con el trabajo. El 86% de esas muertes se dan como consecuencia de enfermedades profesionales: seis veces más que las causadas por accidentes laborales. El informe señala que se pierde 4% del producto bruto interno mundial por el costo en ausencias del trabajo, tratamientos de la enfermedad e incapacidades. Las pérdidas son 20 veces superiores a toda la ayuda oficial a los países en desarrollo. El cáncer es la causa más importante de muertes relacionadas con el trabajo, es responsable del 32% de dichas muertes. Los estudios indican que el estrés es responsable de entre 50 y 60% de todos los días de trabajo que se pierden en Europa.1 Este menú de patologías muestra que, en casi más un siglo de desarrollo industrial las manifestaciones sintomáticas han variado, pero la relación entre la producción y bienestar personal aún se mantienen intactas.
La relación entre la productividad económica y los factores de crecimiento individual y desarrollo social mantienen el mismo nivel de asimetría. El pasaje de la castidad victoriana a los ansiolíticos modernos, es simplemente una metáfora de cómo se ha resuelto la relación entre el crecimiento productivo y el crecimiento personal. A lo largo del siglo pasado, los diferentes momentos productivos han generado toda una serie de analgésicos teóricos y metodológicos para equilibrar transitoriamente la tensión entre desarrollo personal y el bienestar colectivo manteniendo las condiciones de productividad. Lo que ha sucedido con este tipo de resoluciones transitorias y acotadas es que, en algún momento colapsaban generando nuevos problemas, para los cuales aparecían nuevos analgésicos sosteniendo la perdurabilidad de un desarrollo sin fin de soluciones más problemáticas que restauradoras.
¿Por qué las emociones?
Cada uno de nosotros aborda la realidad desde una imagen subjetiva que toma un color particular de acuerdo a la conexión emocional con los hechos. Siempre nos aproximamos a las nuevas situaciones del contexto desde un marco emocional referenciado en el pasado. Enfrentamos el futuro con el color del pasado. Este contexto competitivo que presenta desafíos permanentes genera un paisaje desconocido que implica una mayor diversidad de respuestas en las organizaciones para dialogar con estas exigencias y demandas cotidianas. La diversidad de respuesta, en los sistemas humanos, depende la gestión emocional frente a las transformaciones. Por lo tanto, la capacidad de respuesta de las organizaciones (como sistemas humanos) depende de su transformación emocional. No es suficiente con incrementar el nivel de financiamiento, comprar la última tecnología o reclutar al mejor talento disponible. La precariedad emocional termina generando respuestas estereotipadas y compulsivas en las personas que afectan el desempeño de toda la organización.
¿Por qué abordar la calidad emocional de las organizaciones? Simplemente porque los sistemas humanos colapsan por emociones. Aún con un fuerte soporte tecnológico, metodológico y financiero. El desempeño se torna vulnerable por el estado emocional de las personas. Las dificultades de desempeño organizacional se generan por una brecha entre la volatilidad de los sistemas productivos (con sus cambios imprevistos) y la capacidad estructural de las organizaciones para abordar, comprender y actuar en este contexto de transformación.
Generalmente, cuando las organizaciones tienen dificultades de respuesta a las demandas del contexto presionan en su estructura humana para alcanzar mejores resultados. Esta presión causa el deterioro de la calidad emocional de las personas, lo que impacta en bajos niveles de rendimiento y productividad. El resultado es un círculo de desesperación y deterioro de las condiciones laborales que amplía la brecha del desempeño (individual y grupal).
Las emociones condicionan las estrategias de respuestas adaptativas frente a las exigencias de competitividad. En este marco, la adaptación puede tener características de desarrollo o de autodestrucción de acuerdo al contexto emocional que se despliega en el grupo o la organización. Las organizaciones quedan atrapadas en un desempeño mediocre cuando abordan el contexto desde las limitaciones, rodeadas de enemigos. Bajo esta percepción paranoide, sus intervenciones se focalizan en la supervivencia, perdiendo o abandonando el potencial de desarrollo del sistema. Lo que sucede en la actualidad, es que frente a un contexto de mayor interdependencia, la vulnerabilidad aumenta con la percepción de nuevas amenazas y enemigos como actores y procesos emergentes de un contexto en transformación.
Marcelo Manucci
Contexto de trasformación
La debilidad emocional de los sistemas productivos está relacionada con las estrategias de respuestas adaptativas frente a las exigencias de un nuevo contexto histórico. Por ello, la sensibilidad corporativa frente a lo nuevo, condiciona la permanencia de una organización en su contexto. El círculo de deterioro se instala cuando se dan tres condiciones estructurales en las organizaciones: a) cuando están ahogadas en su propia rutina reduciendo su vida cotidiana a una secuencia compulsiva de acciones estereotipadas; b) cuando su actividad se sustenta en síntomas estructurales que transforman sus respuestas en un conjunto de comportamientos hipocondríacos; c) cuando se tornan emocionalmente frágiles restringiendo sus movimientos a un territorio hostil de limitaciones y amenazas.
Solo los sistemas humanos pueden tener estas condiciones estructurales de deterioro. Inclusive las pueden sostener en el tiempo (y a veces, hasta alimentar), por eso pueden vivir paradojalmente. El resto de los sistemas vivos no pueden sostener sus contradicciones por mucho tiempo. Estas condiciones paradojales de vida establecen un círculo de deterioro en los sistemas sociales que involucra: la ineficiencia (la dificultad de respuesta frente a lo nuevo), la inercia (la imposibilidad de transformación) y la resistencia (el miedo a la desintegración).
En este marco, el desarrollo organizacional tiene tres condicionantes claves. Primero, la volatilidad del contexto que implica una profunda transformación de procesos productivos, sociales, tecnológicos y políticos que generan situaciones cotidianas sin precedentes. Segundo, una vulnerabilidad emocional que se profundiza porque las personas comienzan a trabajar bajo condiciones de estrés expuestas a una diversidad de amenazas. Y tercero, la complejidad de la participación en un entramado social de intereses heterogéneos con actores globales interdependientes.
El paisaje cotidiano de las últimas décadas se está redefiniendo, sin tener aún precisión de la imagen definitiva de este proceso. Esta apertura a “lo nuevo” aumenta las demandas y las exigencias para las organizaciones. La debacle económica de los sistemas actuales crece con la dificultad para redefinir modelos de negocios y modelos productivos desde nuevas perspectivas y parámetros de diseño. Ya hemos señalado en los apartados anteriores que los diseños clásicos, (diseños cognitivos, metodológicos y operativos) han quedado atrapados en un circuito de respuestas compulsivas que tiene como consecuencias la imposibilidad para llevar a los sistemas sociales a nuevos órdenes de crecimiento y desarrollo.
Si algo caracteriza al mundo corporativo de este principio de siglo es el final de las certezas como el final del mundo conocido. Nos enfrentamos a un contexto desafiante que nunca terminaremos de conocer por completo porque las contingencias cotidianas amplían el territorio a lo desconocido. Todos los sistemas humanos necesitan un propósito que pueda guiar su permanencia e integración con otros, desde los individuos, los grupos, las organizaciones, las comunidades. Sin propósito, las decisiones se vuelven compulsivas y reactivas.
Los sistemas humanos generan procesos autodestructivos por dos razones: cuando su vida pierde sentido (cuando pierden el propósito), o bien cuando no pueden sostener el sentido de sus vidas (cuando pierden el compromiso). Cuando las personas (individual o colectivamente) pierden su propósito de vida (porque no está claramente definido, o la rutina ha relegado su existencia), el ciclo de crecimiento se detiene y comienza una espiral de auto deterioro que lo lleva al colapso. Por este motivo, el propósito como marco simbólico no puede resistir la interacción con el contexto sin una implicancia emocional de las personas con el proceso. Vacío de emociones que lo sustenten, el propósito se vuelve simplemente una frase literaria que colapsa frente a las exigencias del contexto.
En este sentido, cuando los sistemas humanos pierden su propósito (lo olvidan o se vacía de sentido) quedan atrapados corriendo detrás del pasado con la fantasía de retrotraer la dinámica de los acontecimientos actuales a los parámetros conocidos. Para orientar las organizaciones hacia el desarrollo es necesario recuperar tres dimensiones de transformación: sensibilidad, creatividad y transcendencia. La sensibilidad tiene relación con la apertura del sistema (organización o empresa) a un espacio más amplio de posibilidades que permita la exploración de nuevas oportunidades de desarrollo y la anticipación de tendencias en el contexto. La creatividad tiene relación con la reestructuración interna que permita una mejor capacidad de respuesta y diversificación de soluciones frente a las exigencias y demandas del contexto. Finalmente, la trascendencia tiene relación con la visión que implica la definición de un horizonte de desarrollo que supera la satisfacción exclusiva de intereses individuales lo cual permite desplegar el impacto de la actividad en un contexto social más amplio, con mayor compromiso de las personas involucradas y un crecimiento sustentable.
Capital emocional
Estamos viviendo un momento histórico que presenta dos cambios profundos. Por un lado, un cambio global relacionado con este nuevo paisaje inestable que amplía las situaciones inéditas. Por otro lado, un cambio personal que profundiza las necesidades personales de nuevas capacidades para enfrentar la inestabilidad. ¿Cuál es el impacto real de estos cambios en la vida cotidiana de las organizaciones? Podríamos describirlo con unas pocas palabras: complejidad, incertidumbre y confusión.
Más allá de sus aspectos formales y legales, las organizaciones son sistemas humanos que se sostienen por una articulación simbólica y emocional que define el sentido de pertenencia y la calidad de las relaciones. Esta combinación de lo simbólico y lo emocional genera un “capital emocional” que aparece como “el telón de fondo” sobre el que se recortan los fenómenos de la realidad.
El capital emocional es la base estructural de las experiencias que enmarcan dos aspectos: la interpretación de los fenómenos de la realidad y la calidad de la relación entre las personas. En el caso de las organizaciones, específicamente, el capital emocional define la dinámica del desempeño en los grupos.
Todos los sistemas humanos tienen un capital emocional, aunque este concepto no lleva implícito un signo positivo predeterminado. Esta articulación entre lo emocional y lo simbólico condiciona las experiencias de las personas y sus posibilidades de desarrollo. En este sentido, el capital emocional (inherente a todos los sistemas humanos) puede ser la base para el desarrollo potencial o bien puede convertirse en una estructura restrictiva o autodestructiva.
La vulnerabilidad aparece cuando las organizaciones, frente a estos niveles de debilidad, se encierran en un círculo vicioso de desesperación, estrés y deterioro de las condiciones laborales que amplía la percepción de amenazas y la sensación de un contexto hostil y conflictivo. El costo de vivir bajo amenazas permanentemente lleva a un deterioro en la calidad de vida porque genera un estado emocional en las personas que reduce a la mitad la capacidad de desempeño cognitivo (cálculo, lenguaje, memoria) y las funciones ejecutivas del cerebro (el tipo de pensamiento necesario para la resolución de problemas). Por ello en muchos casos, las dificultades de desempeño no son consecuencia de las competencias personales, sino de las condiciones laborales.
Aunque la rentabilidad de la organización sea satisfactoria, las personas trabajan bajo condiciones emocionales de supervivencia y esta situación en algún momento generará conflictos de desempeño. Dicho de otro modo, cuando las organizaciones someten las emociones a la rigidez de un diseño mecanicista, las consecuencias se manifiestan en el desempeño de las personas. Esta situación aparece en las organizaciones frente a las dificultades para responder a las exigencias del contexto porque presionan a las personas para cumplir metas y resultados más allá de las condiciones y las posibilidades de concreción. El costo de esta presión es el deterioro de la calidad emocional, lo cual tiene consecuencias en bajos rendimientos y productividad (es decir: refuerza la desarticulación, la lentitud y la paranoia).
1- (Fuente: La prevención de las enfermedades laborales. Informe OIT. Organización Internacional del Trabajo. Primera edición 2013. ISBN 978–92–2–327447–4
