Peter Fisk
Por Leandro Africano
Pensar, una vez más, la tarea del marketing, es parte del desafío de muchas compañías en la actualidad. Para ayudar en este reto, el especialista inglés Peter Fisk ofreció una conferencia en Buenos Aires donde acercó sobre el presente y poco el futuro de las empresas y la disciplina.
Peter Fisk es un hombre de negocios, autor, consultor y empresario británico. Fue considerado por la revista Business Strategy como “uno de los mejores pensadores del mundo de los negocios en la actualidad”. Asimismo es fundador y CEO de The Genius Works, donde trabaja junto con líderes de negocios para adoptar un mejor enfoque en el sector de la estrategia y de la innovación.
Previamente, fue el CEO de The Chartered Institute of Marketing y también es autor de varias obras como Marketing Genius y Game Changer. En su reciente visita a Buenos Aires en el marco del Insight Management Forum organizado por Rhuo Executive Education conversó en exclusiva con Mercado sobre los cambios que deben comenzar a realizar las marcas si se quieren pensar globales.
–¿A partir del título de su último libro, invita a cambiar las reglas del juego en el mundo de los negocios?
–Es una cuestión de cambiar y no tanto de cómo se juega. La mayoría de las empresas procede de una manera incremental, es decir con cambios pequeños y de forma escalonada. Y eso en estos momentos implica quedarse quieto. Lo que hay que hacer es un gran cambio, porque en estos momentos los mercados, la tecnología y la evolución permite que se hagan cosas a lo grande. Hay que cambiar el juego y la manera en que se hacen los negocios.
–¿Cuáles son los atributos de las marcas de la próxima generación como usted las denomina?
–Revisamos 120 compañías que estaban sacudiendo los mercados y tratamos de indagar qué factores tenían como denominador común. Nos dimos cuenta de que eran audaces, pensaban a lo grande y eran valientes. Y tenían confianza en hacerlo. Es que pensar en grande no significa que hay que abarcar todo el planeta o torcer los mercados. Significa pensar en un nuevo público, pensar a escala global y no solo en el mercado regional. Si hablamos de una compañía de telecomunicaciones hay que imaginarla también como una empresa de distribución de música, de generación de contenidos para entretenimiento. El segundo requisito de estas empresas, además de ser audaces, es que son compañías que paran dentro de una red, se piensan en redes de trabajo. Es decir se asocian, buscan partners y no piensan en hacer todo ellos solos. Uno puede ser una pequeña compañía en Buenos Aires y ser la mejor del mundo porque trabaja conectado al mundo, porque se expande a través de licencias o franquicias. Es decir lo que importa es tener ideas y no tener fábricas.
–En su listado hay al menos una docena de empresas latinoamericanas, ¿cuál fue el fundamento de esa selección?
–La elección de las compañías se basó en el armado de un cuestionario a los principales CEO de compañías que nosotros consideramos rupturistas. Allí les preguntamos cuáles eran las empresas que ellos mismos consideraban destacadas, innovadoras o que estaban rompiendo las reglas. A partir de esa lista surgieron una serie de empresas no solo de América latina sino de todo el mundo. Y es así que aparecieron nombres como Latam, Luiza, Natura, Beauty’in, Café Valdéz o incluso la argentina Globant.
–¿Pudieron identificar algún elemento en común entre estas empresas?
–Realmente sí. Resultó que cuando observamos las empresas latinoamericanas, notamos que eran aquellas que se preocupaban más o tenían mucho cuidado por el desarrollo del aspecto humano y por temas relacionados con la sustentabilidad.
–¿Cuál considera usted que es principal desafío de estas empresas para los próximo años?
–Creo que la confianza es el tema principal. No escasean las buenas ideas, pero solo las implementadas son las responsables del éxito. Esto no tiene que ver con el tamaño de las empresas, sino que para poder hacer las cosas bien hay que cambiar el mercado, hay que tener confianza en el mercado para hacer que las cosas pasen. Y son los líderes los que tienen que ocuparse de cambiar el juego y mantener la cabeza erguida para mirar hacia adelante en lugar de mirar hacia abajo. Muchos de los líderes se enfocan en el presente y no tienen en cuenta el futuro y siguen haciendo las cosas como siempre.
–¿Cómo es el trabajo de un líder en esta coyuntura?
–En el pasado, el liderazgo se obtenía por posición, o sea por cantidad de años dentro de la empresa, conocimiento adquirido o formación profesional. En la actualidad los líderes son quienes tienen buenas ideas y saben trabajar con sus pares. El mejor líder es aquella persona que tiene la capacidad y la humildad de rodearse de gente que es mejor que él. En lugar de ser un líder doble C, es decir que comanda y controla, el líder actual se convierte en facilitador y en el que adquiere las cuatro C: catalizador, donde debe ser capaz de sacudir la modorra para obtener buenas ideas; conector, que actúa entre las personas y las empresas; comunicador que articula la visión de la compañía, y coach que es el rol mas importante porque está al frente del equipo de trabajo.
–¿Es necesario un nuevo consumidor para esta nueva generación de marcas o ese consumidor ya existe?
–La gente cambia constantemente y los clientes también cambian. Modifican sus actitudes, sus expectativas. Por supuesto que hay nuevos clientes, que son los jóvenes y que contienen actitudes y expectativas diferentes y que se van a convertir en quienes adoptan tempranamente los cambios. Pero también están los otros clientes que modifican su comportamiento en base a lo que hacen lo clientes nuevos de las marcas. Hay que pensar en dos grandes hitos del consumo: por un lado se alargó la expectativa de vida, y las mujeres se han convertido en los consumidores dominantes. Asimismo, hay que considerar que los mercados emergentes en este momento son más fuertes que los mercados tradicionales. Entonces el éxito no viene de concentrarse en los jóvenes específicamente sino en los mercados masivos en función de los ingresos y sus aspiraciones.
–Recientemente escribió un tweet sobre un nuevo rol que se está desarrollando dentro de las compañías y que tiene que ver con la edición de los contenidos. Lo definió como brand editor. ¿A qué se refiere exactamente?
–En el mundo cambiante del marketing antes se trataba de productos y promociones, hoy el marketing tiene que ver con la colaboración con los clientes y la creación de contenido. Una marca se transforma hoy en un relato, en una historia. Antes la marca era la publicidad, más la fijación de precios, más el producto y el mercado. Hoy la marca representa una historia que va más allá del producto. Tomemos por ejemplo a Michelin. No es solamente una marca de neumáticos, sino que hay guía de viajes, hay restaurantes, en realidad la marca Michelin es de movilidad y viajes y en su relato incluye otros contenidos más allá de los relacionados con los neumáticos. De esta manera el contenido es conformado por dos mundos: por un lado la parte de la empresa que aporta los productos, las ideas, y por otro lado está el cliente que aporta las expectactivas y las aspiraciones relacionadas con la marca. En este sentido el brand editor es que el tiene hacer simple lo complejo y tiene que buscar una historia que sea relevante para el mundo actual.
–¿Puede usted identificar un atributo único que deban tener las marcas latinoamericanas para lograr trascendencia?
–Ya hablamos acerca de las características innovadoras que están ofreciendo algunas marcas latinoamericanas en el mundo global y que se relaciona con cierta sensibilidad que no tienen otras marcas globales. Hay que miran más allá de nuestros mercados y ver qué es lo distintivo de la cultura de América del Sur, de su humanidad y de su preocupación por cuestiones ambientales y ver de qué manera se puede exportar esto. Porque es una experiencia que podría afectar a marcas mundiales al llevar a la gente a disfrutar más de la vida. Y creo que es allí donde reside la principal oportunidad de las marcas latinoamericanas. Hay un país que se llama Bután en el que se ha proclamado que la felicidad es un objetivo nacional que es mas importante que la riqueza y si consideramos el círculo imaginario del sudeste y centro asiático donde vive más de la mitad de la población mundial, vemos que es un mercado donde todo gira alrededor de la funcionalidad pero donde lo que sacudiría es lo contrario, es decir propuestas como las de las marcas sudamericanas que hacen hincapié en valores diferentes.
–¿Qué significa el concepto “estar listo para cambiar el mundo” que usted plantea en el su libro Game Changer?
–Tres meses antes de morir Steve Jobs dijo: tu tiempo es limitado, no la pases viviendo la vida de otro, no vivas la visión de otros sino la propia. En este sentido siempre menciono el caso de una compañía portuguesa que se llama Renova que produce papel higiénico tricolor. Esta compañía no cree que el papel higiénico tenga que ser obligatoriamente blanco. Es más, considera que es el color más tonto y por eso crearon un papel higiénico según su visión. No se pasan la vida siguiendo las vidas de otros.
Ellos dijeron: hagamos un papel higiénico sexy, y luego piensan mas grande y dicen: hagamos un baño sexy, no tiene que ser grande. Es decir, tienen una visión diferente. No es que tengamos que cambiar el punto de vista de 7.000 millones de personas o tengamos que usar la tecnología mas reciente, ni lo uno ni lo otro. Simplemente hay que pensar de una manera diferente. Siguiendo con las metáforas, hay que ir en dirección contraria a la que van los competidores; hay que hacer lo que quiere el consumidor. Esto quiere decir que ganar dinero es importante, pero conseguir la felicidad también.
El genio resuelve paradojas
En sus libros, Peter Fisk suele ser picante con sus conceptos. En su obra Marketing Genius plantea que desde hace un tiempo a esta parte, estamos asistiendo a la convergencia de una serie de nuevas circunstancias que influyen en la naturaleza de los mercados. Entre ellas podemos citar: clientes más exigentes, más informados y con mejores recursos a su disposición, así como clientes más adinerados, más longevos y más ávidos de nuevos productos y servicios.
El resultado de esa convergencia es que los clientes se han vuelto cada vez más escurridizos, lo que se traduce a su vez en mercados fugaces y menos estables. Esta es la razón por la que la eficiencia del marketing tradicional ha venido mermando poco a poco, hasta el punto en que ya se ha vuelto una necesidad revisar los supuestos de esta disciplina.
Además, en ese texto señala que desde la visión de Apple hasta la lucidez de Zara, la pasión de Nike y el espíritu emprendedor de JetBlue, pasando por la capacidad para crear comunidades de My Space, los responsables de las principales marcas piensan y actúan en forma diferente del resto. Saben que conocer a los clientes y ser creativos constituyen prioridades, pero que deben combinarse con el rigor analítico y comercial que impulsa la estrategia, la innovación y el crecimiento rentable. Hoy en día, ser un “genio” en los negocios equivale a estar en condiciones de resolver diversas paradojas: conectar el afuera con el adentro, los mercados con el negocio, los clientes con los accionistas, la creatividad con el análisis, las promesas con la realidad, el presente con el futuro. Las empresas líderes y los ejecutivos de marketing tienen mucho que aprender de Einstein y de Picasso. De Einstein, porque pasó del rigor matemático al pensamiento creativo; de Picasso, porque si bien solía actuar como un desquiciado, adoptó la teoría de su práctica. Genio implica ver las cosas de otra manera, y después tener la convicción necesaria para hacer cosas diferentes.
Para Fisk “los consumidores están buscando marcas –y las compañías, productos y personas representados por ellas– en las cuales puedan confiar en este mundo cambiante, confuso e intimidante”. No obstante, esa confianza debe ganarse por medio de algo mucho más profundo que un programa de gestión de relaciones con los clientes orientado a aumentar las ventas. Las compañías no pueden obligar a la gente a mantener una relación con ellas, y los clientes desconfían de las iniciativas más burdas, como las de “premios por puntos” o “descuentos por puntos”. La campaña de marketing directo por la cual recibimos una llamada automática diciendo que hemos ganado un viaje gratuito solo ha servido para minar nuestra confianza, y probablemente sea la forma más negligente y menos profesional de hacer marketing.
