Por Rubén Chorny, María Teresa Lavayén y Miguel Ángel Diez
Nadie lo discute ya; el crecimiento económico y la protección del ambiente pueden y deben ir de la mano. Pero no se trata solamente del cuidado del ambiente y el uso eficiente de los recursos. El debate intenso del momento es si además las empresas deben cambiar el modelo de negocios para lograr crecimiento global con desarrollo sustentable, sostenible en el tiempo.
Sobre todo esto trata esta versión del informe anual que Mercado publica en cada mes de julio, donde se analizan los términos de la discusión teórica y de los experimentos reales, y donde se pasa revista a las palabras y los hechos producidos por los actores empresariales más relevantes en este campo en nuestro país.
Hay cinco grandes fuerzas transformadoras: los avances tecnológicos, los cambios demográficos, el proceso acelerado de urbanización, la escasez de recursos y los cambios climáticos. Por lo tanto, además de crecimiento económico debe haber un crecimiento inclusivo, responsable y sostenible.
También hay un cambio relevante en las convicciones de los empresarios. Hace una década, la inquietud era conseguir una póliza de seguro contra los riesgos ambientales que podían dañar la reputación de una firma. Hoy campean otras ideas: no solamente prevenir daños y asumir responsabilidades; también ingresar en otras áreas de actividad económica que prometen buenas ventas y mejores ganancias a quienes se dediquen a producir bienes y servicios “verdes”. Ha comenzado una nueva era de transparencia para las empresas que se decidan a ser “ciudadanos globales”.
Con sus más y sus menos, en todo el mundo los agentes económicos ponen foco en el crecimiento. No es solamente una mejoría circunstancial o un afán de revancha de todos los que sobrevivieron a la tremenda recesión global de 2008/9. Ahora hay fuerzas externas de enorme importancia que están transformando el mundo de los negocios y la sociedad global.
Las consecuencias y efectos de estas fuerzas se aprecian por doquier. El nuevo poder de compra de los países emergentes es una novedad singular, pero lo mismo los efectos colaterales como el desempleo agudo, inquietud social y escasez de recursos.
El impacto de estas fuerzas transforma de modo radical las expectativas y las conductas de las empresas. Ética y reputación se convierten en conceptos vitales en cada mercado y en cada relación comercial. Por lo tanto, además de crecimiento económico debe haber un crecimiento inclusivo, responsable y sostenible.
En la manera de concebir la actividad industrial y las tareas productivas se está experimentando un cambio revolucionario. Las patentes para productos renovables, autos híbridos, luz y edificios que ahorran energía, células combustibles bioquímicas y plásticos verdes se multiplicaron a una velocidad dos o tres veces superior a la de las patentes en general.
Todo el proceso industrial en gran escala está entrando en una nueva era de capacidad que no se caracteriza por la mejora de procesos conocidos sino por una serie de nuevos sistemas de producción alimentados por software que son cualitativamente diferentes de los anteriores. Los cambios van a aumentar productividad, eficiencia en innovación, velocidad al mercado y flexibilidad, que a su vez conducirán a un ciclo más poderoso de crecimiento y creación de valor.
La nueva agenda
En esta tarea permanente de repensar y reconceptualizar el capitalismo y el modelo de crecimiento económico sustentable, han aparecido dilemas, interrogantes y cuestiones que alimentan la agenda de debate permanente en el ámbito empresarial.
He aquí un listado de esos temas.
• Hay analistas que sostienen que mientras el capitalismo se aleja cada día más de la época en que se hacían cosas que dañaban la naturaleza, el mantenimiento del medio ambiente va adquiriendo la misma importancia que la producción. Se vislumbra una nueva economía donde el concepto de crecimiento se despegue de las limitaciones de recursos.
• Los incesantes avances en IT, en nanotecnología, en materiales científicos y en biología, están aumentando en forma exponencial la productividad de los recursos. Por lo tanto estamos, frente a una nueva revolución industrial que además de permitir crecimiento económico importante, lo hará con menor costo ambiental que en el pasado.
• Es evidente que en el ámbito de los negocios se están desarrollando nuevos modelos organizacionales que aumentan los incentivos para modelos de producción más eficientes. Empresas de servicios energéticos, químicos, de diseño, de construcción, de finanzas, todas de modo diferente, se están responsabilizando del ciclo de vida de sus servicios, con el incentivo fuerte de recortar los insumos requeridos para cada unidad de producción.
• Hace diez años, la idea dominante era que si bien las inquietudes ambientales eran serios desafíos, lo importante era defender la reputación de la empresa. Hoy se vislumbra que ser verde puede ser un gran negocio. ¿Qué puede pasar en otros diez años? Hay quienes creen tener la respuesta: la conducta de las empresas y la forma en que producen será transparente y los consumidores las recompensarán.
• Hay consenso en que cinco tendencias globales: cambios tecnológicos, cambios demográficos, modificaciones en la economía global, urbanización, y escasez de recursos con cambio climático. Se dice que estas tendencias modifican radicalmente la expectativa que tiene la sociedad sobre el mundo de los negocios. La confianza en las empresas dependerá de que ellas estén en sintonía con estas expectativas.
• Hay chivos expiatorios en el campo de la sustentabilidad. Un blanco favorito del fundamentalismo ecológico son las empresas mineras. La cuestión de fondo no es si una actividad económica –esa o cualquiera otra– es necesaria. El interrogante central es si actúa de modo positivo para todo su entorno.
• Una política sustentable, responsable socialmente, es adoptada cada vez más por un número importante de empresas. Pero todavía quedan muchas que denominan a este territorio como un simple “centro de costos”. Los que los contradicen sostienen que es una oportunidad para el mundo de los negocios y para todo el mundo.
• Muchas empresas que están abriendo caminos en materia de crecimiento sustentable y economía verde, son las mismas que en el pasado registraron graves incidentes en esta materia.
• Una política sustentable, responsable socialmente es adoptada cada vez más por un número importante de empresas. Pero todavía quedan muchas que denominan a este territorio como un simple “centro de costos”. Los que los contradicen sostienen que es una oportunidad para el mundo de los negocios y para todo el mundo.
• El debate intenso del momento es si además del cuidado del ambiente y el uso eficiente de los recursos, las empresas deben cambiar el modelo de negocios para lograr crecimiento global con desarrollo sustentable, sostenible en el tiempo. En suma, un cambio de paradigma.
• ¿Por qué razones las empresas invierten en sustentabilidad y en RSE? ¿Para resguardar su imagen y reputación; para captar talento al reclutar empleados; para posicionar mejor la marca entre consumidores (e incluso inversores); para diferenciarse de los competidores; o simplemente porque creen que es hacer lo correcto?
• Hace una década, la inquietud era conseguir una póliza de seguro contra los riesgos ambientales que podían dañar la reputación de una firma. Hoy campean otras ideas: ingresar en otras áreas de actividad económica que prometen buenas ventas y mejores ganancias a quienes se dediquen a producir bienes y servicios “verdes”. Ha comenzado una nueva era de transparencia.
La respuesta de este momento
Todos los nuevos aportes en materia de crecimiento sustentable son la respuesta que da el capitalismo a la creciente demanda social verde gracias a una visión distinta de la acumulación y de la renta del capital que le provee el avance tecnológico, y que el modelo de desarrollo sustentable va en camino de convertirse en una ciencia que combine la economía, el medio ambiente, la política y la cultura.
Los líderes políticos acordaron el año pasado poner al desarrollo sustentable en el centro de la agenda de desarrollo mundial para después de 2015, cuando los países se comprometerán a adoptar las metas que faltaban, ya incorporadas las relativas a pobreza y enfermedades acordadas en el 2000, para el desarrollo sustentable del milenio: energía, alimentos, agua, el clima y el empleo.
El hoy está signado por las demandas sociales de conservación ambiental, que se van traduciendo en políticas públicas corriendo atrás de los conflictos, y las acciones de las RSE, que abren el paraguas desde un punto de partida más parecido al de las fundaciones mientras decodifican el rumbo de la reconversión industrial que impulsan las tecnologías.
En el seno de las sociedades, las urgencias aparecen con reacciones a los riesgos visibles de depredación, y ahora con la toma de conciencia sobre la puja de los residuos.
El ambientalismo entró de lleno en la agenda política aunque todavía no tenga un correlato electoral directo.
América latina, como continente proveedor de recursos naturales, está más atrasado en las demandas porque la población tiene otros problemas (de pobreza) ligados a una mayor concentración urbana que en la de los países desarrollados. Y la Argentina, enredada en la macroeconomía y en la etapa presidencial “del pato rengo”, no pasa de los temas prosaicos de las agendas municipales, entre los que la gestión de residuos urbanos sólidos y las disputas entre jurisdicciones por los basureros (caso CEAMSE) copan la parada.
Ergo: en el primer mundo, sustentabilidad coopta RSE, mientras en la Argentina RSE tiene, por inercia, continuidad temática a la espera de que sustentabilidad emerja de la transición tal vez con el nuevo Gobierno. Coincidencia con la agenda mundial: para 2015.
Lo que la sociedad espera de las empresas
El debate sobre la confianza perdida
Luego del sacudón de la gran crisis financiera de 2008-2009 los líderes de empresas van nuevamente detrás del crecimiento. Pero esta vez debe ser “buen crecimiento”, o sea, armonizado con la ética empresarial y la sustentabilidad.
Hay cinco tendencias globales que están redefiniendo el mundo en que vivimos y trabajamos: avances tecnológicos, cambios demográficos, cambios económicos globales, urbanización y escasez de recursos y cambio climático.
El impacto de estas tendencias está cambiando radicalmente las expectativas que la sociedad tiene de las empresas. Si las empresas se comportan de acuerdo con esas expectativas generan confianza. La confianza es fundamental porque es la base de toda relación humana, de toda transacción y de todo mercado. La capacidad de inspirar confianza es la base de la licencia para operar de un negocio en cualquier región o actividad.
Para generar esa confianza, los CEO no solo están interesados en el crecimiento de sus empresas. Quieren lograr “buen crecimiento”: real, inclusivo, responsable y duradero. Y quieren, además, que sus compañías contribuyan al buen crecimiento en todos los países donde operan.
La encuesta global de directores ejecutivos que realiza anualmente PwC revela que una de las formas en que las empresas pueden generar confianza es abocándose a conductas que reflejan un propósito centrado en la sociedad. Los resultados del estudio, publicados en enero de 2014, presentan la visión de más de 1.300 directores ejecutivos en 68 países y una cantidad de sectores diferentes. El cuestionario pidió a los líderes que compartan sus opiniones sobre la economía global, sus opiniones de las tendencias que están reformulando los negocios y sus planes para sus compañías.
En términos generales puede decirse que la encuesta revela el deseo de generar confianza a través del “buen crecimiento”.
Los problemas que tienen las empresas con la confianza se arrastran desde hace varias décadas. Las fallas en la conducta que se vienen observando desde los años 80 dañaron la manera en que la gente percibe a las organizaciones comerciales. Una serie de líderes empresariales viene trabajando desde hace tiempo para superar la falta de confianza.
En un nivel, sus esfuerzos parecen estar dando frutos. La encuesta descubrió que son más los directores ejecutivos que creen que los niveles de confianza mejoraron en los últimos cinco años, al menos dentro de sus propios sectores, que los que creen que se han deteriorado. Esta percepción se corrobora con la opinión pública. El Barómetro de la Confianza Edelman 2014, una encuesta del público general en 27 países conducida por la firma de relaciones públicas, también muestra un sostenido aumento en la confianza. 58% de los respondentes expresó su confianza en las empresas, comparado con 50% en 2009.
A pesar de esta mejora la falta de confianza en la empresa sigue siendo una gran preocupación para los CEO. La mitad de los respondentes de PwC la identificó como un peligro para sus perspectivas de crecimiento. Este número es mucho mayor que 37% de la encuesta 2013.
¿Cómo se puede, entonces, construir confianza? Los resultados del estudio sugieren que muchos directores ejecutivos identifican tres prioridades estratégicas. Primero, jerarquizar el rol de las conductas “correctas” por parte de la compañía, crear valor para una amplia gama de stakeholders y medir el impacto de esas conductas en el mundo que los rodea. Segundo, desarrollar y articular un propósito corporativo que tome en consideración el aporte total a la sociedad. Finalmente, colaborar con los Gobiernos para impulsar crecimiento que beneficie a los ciudadanos.
Confianza desde adentro
Tanto la dirección ejecutiva como los directorios suelen pensar en la confianza como algo que se crea a través del valor de largo plazo. Cierto, las compañías pueden aprovechar un círculo virtuoso mediante el cual aumentando la confianza consiguen mercados más grandes y más creación de valor económico, que a su vez genera más confianza y así siguiendo. Ese ciclo comienza solo cuando la empresa es confiable. El énfasis, por lo tanto, debe ponerse en los valores más que en el valor. La ruta hacia la confianza está en ver la creación de valor no como una actividad en sí misma sino en un resultado de conductas que auténticamente reflejan los valores centrales de una compañía.
Conseguir la confianza de la sociedad también requiere entender qué significa valor para una cantidad mayor de stakeholders de lo que muchas empresas están acostumbradas: no solo accionistas sino también clientes, empleados, miembros de la comunidad local, funcionarios del Gobierno y demás. Cada uno de esos grupos espera mucho de las empresas y sus expectativas cambian constantemente.
Una manera de lograr esto es haciendo un perfil de la confianza. Esta es una forma de evaluar cuán confiable es la organización desde el punto de vista de cada grupo. Una empresa puede determinar su propio perfil único de confianza, tomando en consideración su propósito, su visión, su misión y sus valores.
Los CEO ya no están dispuestos a delegar sus esfuerzos de Responsabilidad Social Empresaria en un silo especialmente dedicado; prefieren incluir prácticas responsables en el corazón de su estrategia. Esto implica medir el impacto total de una compañía en las dimensiones económica, fiscal, ambiental y social. En lo que se refiere a prácticas sostenibles, nunca es clara la opción entre acciones buenas y malas; por eso la medición del impacto total permite a los líderes sopesar las consecuencias de decisiones empresarias para todos los grupos de stakeholders y analizar más sólidamente los pros y los contras.
Propósito centrado en lo social
Uno de los pilares centrales para construir confianza es un propósito empresarial que esté definido por un compromiso genuino con el bien social. Tal propósito es altamente compatible con el crecimiento rentable. Ayuda a que la empresa se distinga, le otorga una licencia para operar y la ayuda a retener clientes. Un propósito social trasciende las ganancias como meta final de la actividad de la empresa. La “buena” empresa no debe concebirse solo como un camino para aumentar el valor para el accionista sino como un bien intrínseco.
Cuando una cultura se construye sobre una estructura ética de principios, convicciones y normas más que reglas, puede lograr el tono adecuado no solo desde arriba sino también desde el medio y desde abajo. Los empleados tienen la posibilidad de tomar decisiones sobre qué se pierde y qué se gana en los momentos críticos.
Esta identidad central es estable porque está apoyada en lo que la compañía hace todos los días. Pero también es lo suficientemente flexible como para adaptarse a cambios en los valores sociales. Para permitir esta flexibilidad, las organizaciones deben ser capaces de planificar no solo para el corto plazo sino para el mediano y largo plazo, tomando en cuenta las tendencias globales que moldean el mundo. Esto es difícil, especialmente para las que cotizan en bolsa que tienen la presión de los informes trimestrales.
Colaborar con el Gobierno
Un tercer pilar para la creación de la confianza es la íntima colaboración entre empresas y gobiernos, además de universidades, ONG y público en general, para lograr los mejores resultados nacionales. Eso no significa reemplazar al Gobierno; los CEO creen que el gobierno es importante para brindar un entorno con certezas y estabilidad que fomenten la inversión empresarial y la creación de empleo. Los interrogados en la encuesta (53%) creen que el Gobierno debería jugar un papel importante en: 1) asegurar la estabilidad financiera y el acceso al capital; 2) mejorar la infraestructura del país, como el acceso al transporte y banda ancha (50%); y 3) crear un sistema impositivo internacionalmente competitivo y eficiente (50%).
Los líderes que sigan esta agenda crearán organizaciones confiables que gocen de beneficios enormes. Sus empresas crecerán con contacto directo con la sociedad, ahora y en el futuro. La mayor resiliencia organizacional y el mejor desempeño generarán empleados con alto nivel de compromiso, clientes leales y mejores relaciones con socios comerciales y reguladores. Superar el escepticismo de los stakeholders no solo mejorará el ánimo de los inversores sino que además creará oportunidades para llevar el debate de la confianza a todos los ámbitos de la sociedad.
Poder para el cambio positivo
Conectar el centro del negocio con la sociedad
Mencionar una gran empresa hoy es invitar a la polémica. Luego de años de asistir a escándalos de grandes proporciones donde la codicia y la ambición no conocieron límites, la gente se indigna ante la idea de que las empresas puedan contribuir al bien común. Un nuevo libro sugiere que las crisis las han cambiado.
A veces parece que el mundo existe solamente para enriquecer a una pequeña élite. Mientras el mundo tiene ante sí enormes desafíos, las empresas parecen interesadas solo en hacer ganancias y pagar bonos. Las grandes empresas son máquinas poderosas con poder para causar enormes daños a la sociedad y al ambiente, pero con sus recursos y su experiencia también pueden ser poderosas máquinas de cambio positivo.
En lugar de resistir ese poder, la sociedad haría bien en aprovecharlo. Esta es la tesis del libro escrito por Lucy Parker y Jon Miller cuyo título original es Everybody’s Business: The Unlikely Story of How Big Business can Fix the World”.
Derrames de petróleo, fábricas clandestinas, fraude empresarial y evasión impositiva. Todas estas cosas y muchas más han ido deteriorando la imagen de la gran empresa en la opinión pública. El mundo las ve como pérfidas mega-corporaciones sin cara humana que actúan con métodos que dañan la economía, la sociedad y el ambiente por su falta de responsabilidad, de control y por su concentración exclusiva en los resultados de corto plazo.
El libro se propone superar ese relato simplista de bien versus mal y preguntar si no deberíamos buscar formas de aprovechar el poder de las grandes empresas en lugar de pelear contra ellas. ¿Ellas son parte del problema o podrían usar sus recursos, su experiencia y poder para ser parte de la solución? Tomándole el pulso a la actividad de las grandes corporaciones desde los corredores del poder hasta las capitales del comercio, Miller y Parker exploran una muestra de grandes empresas en telecomunicaciones, manufactura, minería, tecnología, productos farmacéuticos, ropa e ingeniería para ver cómo la compañía puede agregar valor al mundo que la rodea haciendo eso que mejor sabe hacer: negocios.
En una entrevista con Witold Henisz, profesor de la escuela de negocios de Wharton, los autores explican por qué algunas de las mismas compañías que fueran señaladas por malas prácticas se han puesto a la cabeza de un movimiento en el que” hacer el bien” está en el centro y no en la periferia de sus negocios.
Oportunidad que no hay que perder
John Miller comenzó diciendo que la clave del libro está en la segunda parte del título, que dice así: “la improbable historia de cómo la gran empresa puede arreglar el mundo”. La sospecha y la hostilidad hacia las corporaciones están muy afianzadas y es fácil entender por qué. Esas compañías tienen una larga historia de crímenes y estafas que está muy bien documentada. Todos la conocen. Y está muy bien que la gente las haga responsables. Pero… las grandes empresas pueden ser también usinas muy poderosas de cambio social. Y si no las aprovecha el mundo se pierde una gran oportunidad. Si lo único que se dice es que son los chicos malos perdemos la oportunidad de aprovechar ese poder y dirigirlo hacia un cambio positivo.
Lucy Parker cuenta que mucha gente les recriminó por haber incluido la minería en un libro sobre grandes empresas haciendo el bien. “Prácticamente todo lo que nos rodea, dijo, depende de la minería. Entonces el tema no es si necesitamos esa industria o no. El tema es cómo puede la industria actuar de modo positivo para el mundo que la rodea. Esa es la pregunta que hicimos en cada uno de los sectores que estudiamos”.
Para Miller y Parker, la gran empresa no está separada de la sociedad sino que forma parte indisoluble de ella y muchas de las historias que cuentan revelan ejemplos de colaboración entre directivos y ONG. “Es fácil pensar en esas grandes compañías como entidades monolíticas sin rostro humano, pero en realidad son simples colecciones de personas y relaciones. Allí es donde se producen los cambios, donde está la energía”, dice Miller.
Y continúa: “Lo que buscamos en este libro es un grupo de empresas que lideran un movimiento que busca una nueva manera de relacionarse con la sociedad y con el mundo para crear un conjunto lo más grande posible de resultados positivos.
Parker agrega: “Lo que es particularmente nuevo es el diálogo sobre cómo la empresa lleva esta forma de interactuar con el mundo al centro de sus actividades, cómo reconectar el corazón del negocio con la sociedad ampliada. Hay un nuevo paradigma que está surgiendo porque el valor de corto plazo para el accionista está seriamente cuestionado. Antes era natural decir que el propósito de una compañía es entregar valor al accionista. Ahora ya no se escucha eso porque la gente está comenzando a darse cuenta de que hay que crear valor para todos los stakeholders. Hay una nueva norma que se está creando y que es la de entender el largo plazo.
“¿Por qué –pregunta Henisz– se conoce tan poco de las historias que cuentan en el libro? ¿Será porque no fueron bien contadas?”
“Hasta cierto punto”, contesta Miller, “es una nueva historia. No hay duda de que las empresas tienen una larga historia de interacción con las comunidades y que hay muchos ejemplos de acciones desinteresadas a lo largo de los años. Lo que estamos buscando con este libro es un grupo de empresas con un nivel de actividad nuevo en su relación con la comunidad para crear la mayor cantidad posible de resultados positivos. Y eso es una historia nueva”.
Y Parker completa: “Una de las objeciones que podrían hacer los escépticos sería, ‘sí, ya sé que las empresas hacen algunas cosas buenas, pero generalmente esas cosas están al margen, son periféricas’. El elemento que es especialmente nuevo es el diálogo sobre cómo hace la empresa para llevar esa interacción con el mundo al centro mismo de sus actividades. Cómo reconectamos el centro del negocio con la sociedad”.
Big data para controlar el uso de los recursos
Fred Krupp, presidente del Fondo de Defensa Ambiental (EDF) desde hace 29 años, vaticina que la utilización de big data y tecnología de sensores podría mejorar el medio ambiente y los resultados financieros de las empresas.
La revolución que implica el análisis a fondo de información cruzada será muy importante para el uso eficiente de los recursos porque permite a las empresas saber lo que está pasando con sus insumos. Cualquiera que opere una flota de autos o camiones puede vigilar y optimizar la eficiencia del combustible.
En las granjas de Estados Unidos ya es posible monitorear cuánto fertilizante se pierde solo por el arrastre del agua de lluvia. Esto permite optimizar los rendimientos de los cultivos, algo sumamente importante para agricultores y consumidores, dice Krupp.
El Instituto Mundial de Recursos tiene una página web que controla la deforestación usando millones de bits de información que son generados minuto a minuto por los satélites que giran alrededor de la tierra. Esto será muy importante para asegurar que los bosques no desaparezcan. A medida que se hace posible que los ciudadanos, tanto individualmente como en grupos, usen tecnología para monitorear la polución del aire en tiempo real, la transparencia en los datos logrará bajar los niveles de polución.
Porque, explica Krupp, lo que se puede medir se puede manejar. Un área donde se puede comprobar esto es la del gas natural. El sistema actual permite que el gas natural se escape hacia la atmósfera y la industria no tiene actualmente una buena manera de medir cuánto metano se escapa. El metano es un potente gas de invernadero, o sea, con gran capacidad de calentar la atmósfera. Con utilización de técnicas de big data se puede exigir a las empresas que detecten las filtraciones en forma regular y realicen programas de reparación. De esa forma mantendrán el gas dentro de las tuberías, lo usarán con más eficiencia y dejarán de crear una gran fuente de calentamiento global.
Débil confianza en los mercados
Defender un capitalismo responsable e inclusivo
El capitalismo clientelista, donde las grandes empresas y el gran Gobierno conspiran para su propio beneficio en contra de la gente común, no es el tipo de sistema que se puede defender, opina Lady Lynn Forester De Rothschild, CEO del grupo E.L. Rothschilds, y quien ejerce la copresidencia de la Iniciativa Henry Jackson para el Capitalismo Inclusivo.
“Creo firmemente en el libre comercio”, dijo Lady Rothschild al ser entrevistada en un programa de la CNN. “Un sistema económico que se concentre en los consumidores y no en los productores saca a más gente de la pobreza y crea más riqueza. Esa fue la tesis fundamental de Adam Smith en La riqueza de las naciones: si se saca el poder a los productores para crear más emprendedores habrá más y mejor riqueza para todos. Pero el capitalismo clientelista, donde las grandes empresas y el gran gobierno conspiran para su propio beneficio en contra de la gente común, no es el tipo de capitalismo que podemos defender. Sí, en cambio, podemos defender uno que tenga la motivación de obtener ganancias pero que también vea su responsabilidad en términos de la sociedad en su conjunto, no solo por un imperativo moral sino por su propia sustentabilidad. Porque en definitiva, si el hombre y la mujer del común no creen en el sistema lo van a voltear. Por eso no es posible que los capitalistas vivan en un barrio cerrado con grandes casas. Eso está bien si ha sido ganado con honestidad en una cancha pareja para todos donde cada uno tiene una oportunidad de llegar a la cima. Eso es lo que quiero decir por capitalismo inclusivo”.
Desilusión
La fe en las instituciones del mercado nunca estuvo más abajo. Y se entiende, porque los mercados fomentan una focalización casi maníaca en los resultados financieros de corto plazo, toleran la desigualdad de oportunidades y no parecen preocuparse demasiado por el bien común. Si no se controlan estas tendencias, no se puede esperar que el público tenga fe en el capitalismo.
Las encuestas muestran una correlación entre confianza pública en el sistema y el crecimiento del ingreso. Según datos oficiales, en los años 90 el ingreso de una familia de clase media en Estados Unidos creció 14% en términos reales. En la misma década, las encuestas de opinión muestran que la proporción de gente que creía que Estados Unidos avanzaba en la dirección correcta saltó de 28% a 51%. Pero entre 2000 y 2012, el ingreso promedio de ese grupo cayó más de 8%. No sorprende entonces, que el número de los que creían que sus hijos iban a estar económicamente mejor que ellos, cayera de 71% en 2000 a 15% en 2013.
Desilusionados con el mercado, los votantes exigen cada vez con más fuerza a los políticos que controlen las finanzas y las empresas.
Si bien no corresponde que las empresas solucionen los problemas de la sociedad, es malo que se las perciba como parte del problema. Para revertir esta creencia es preciso solucionar su incapacidad para propender al bien común.
Esta es una tarea ardua que exige liderazgo y cooperación entre empresas, obras filantrópicas de individuos y Gobiernos. Significa que las inversiones deben medirse no solo por los retornos de corto plazo sino por el desarrollo de capital humano, la administración del potencial de innovación, por cadenas de suministro sustentables y medibles, por la remuneración alineada con verdadera creación de valor y por el aporte total de la empresa a la sociedad.
Miles de empresas en casi todos los países comienzan a optar por este camino. Unilever, por ejemplo, hace cinco años abandonó los informes trimestrales de ganancias, anunció públicamente su estrategia de largo plazo, sus planes para expandir su base de productos de consumo masivo y reducir su huella ambiental. El grupo industrial Tata hace tiempo que prioriza su responsabilidad para las comunidades en India, donde invierte en escuelas, hospitales e instituciones de investigación. En Estados Unidos, empresas como Costco y Container Store pagan a los trabajadores mucho más que el salario mínimo legal.
Todo esto tiene, de un modo u otro, retornos financieros. Mejores salarios reducen la rotación del personal, las cadenas sustentables de aprovisionamiento pueden reducir costos en el largo plazo y las firmas responsables para con la comunidad son cada vez más atractivas para los trabajadores calificados. Pero el aporte más importante es el de reforzar la idea de que se puede confiar en el capitalismo como motor de progreso y fuente de optimismo.
Sin embargo, no se debería esperar que los CEO carguen con la responsabilidad de hacer más inclusivo el capitalismo. La conducta empresarial no cambiará sin que una masa crítica de inversores y clientes les exija pensamiento de largo plazo y altos estándares éticos.
Gerenciamiento de riesgo
Responsabilidad social selectiva
Un estudio de la escuela de negocios Wharton presenta dos posiciones. Una escéptica que dice que cuando una empresa sale a pregonar sus programas sociales lo hace para distraer la atención de otras actividades menos santas. La otra: las empresas deben ser selectivas con los temas que adoptan, no por manipulación sino porque no pueden hacer todo.
Hay muchas razones por las cuales una empresa decide invertir en RSE: para contener el riesgo, reclutar empleados, fortalecer su marca ante inversores y consumidores, incrementar su acceso al capital, diferenciarse de la competencia y, también, porque es lo que hay que hacer.
Wesley Hutchinson, profesor de marketing en la escuela de negocios Wharton y director del Wharton Behavioral Laboratory, realizó una encuesta entre líderes de empresas para conocer sus opiniones sobre RSE. Les pidió que explicaran por qué se embarcaban en iniciativas de RSE desde la perspectiva de estrategia corporativa y les aclaró que podían citar más de una razón. La gran mayoría –casi 80%– dijo que lo hace para mejorar la “reputación general de la empresa”. Luego vienen otras dos razones: porque “afecta directamente la imagen de la marca para sus productos y servicios” y porque RSE es una cuestión de “buena ciudadanía empresaria”. Los ejecutivos dijeron también que las inversiones en RSE “ayudan a atraer y retener a los empleados deseados” y que “afectan directamente las ganancias y las ventas de productos y servicios”.
¿Tienen las empresas algún personal de relaciones públicas para encarar esos temas? Sí, pero muchas iniciativas actuales de RSE son mucho más que ardides de relaciones públicas, contesta Hutchinson. “El impacto social es una zona de riesgo impredecible; en muchos sentidos, RSE es gerenciamiento de riesgo. No da dinero hoy, pero dará dinero en el largo plazo”.
En las páginas web de casi todas las grandes empresas se ve algún tipo de informe de RSE. Por lo general cada una orienta sus decisiones de RSE hacia lo que cree más importante para sus clientes, proveedores, inversores, empleados y las comunidades donde opera, Analiza riesgos y oportunidades de una serie de acciones y mide cuáles son más importantes para los stakeholders. Luego decide cuáles acciones tomará.
Momentos críticos
Después de una tragedia como la del colapso en 2013 del edificio Rana Plaza en Bangladesh que dejó un saldo de 1.227 muertes por haber ignorado las advertencias de desalojarlo a tiempo, las empresas tienen difíciles decisiones que tomar. ¿Se suman a una coalición para mejorar las condiciones de trabajo en Bangladesh o trasladan su manufactura a Indonesia, donde las condiciones pueden ser mejores?
Según Rob van Tulder, profesor de negocios internacionales en la Rotterdam School of Management en la Universidad de Erasmo, “en situaciones como esa es donde se ve cómo manejan RSE y cómo manejan estos momentos críticos. En Estados Unidos, el sistema regulatorio no conduce al cambio y el sistema del mercado de valores premia a las empresas que fijan como primera prioridad las ganancias de corto plazo. Según él, para evitar ser hipócrita una firma podría decirle al público algo así: “Estamos intentando, pero tenemos dilemas. Estamos en transición y trabajando para estar en un mejor lugar”. Lo que no hay que dar a entender es que ya lo consiguieron.
Aun cuando los gerentes tengan buenas intenciones, hay desafíos inherentes a la estrategia de ejecución de RSE. Por ejemplo, si una compañía opera en un país que no defiende los derechos de los trabajadores, como China, es difícil efectuar cambios dentro de ese contexto. “Puede haber algunas pequeñas compañías que son 100% conscientes del medio social, pero si usted es una gran multinacional que opera en diferentes países donde hay diferentes estándares, normas y culturas, es difícil barajar todo”, dice Keith Weigelt, profesor de management de Wharton.
“Las empresas están empezando a entender sus cadenas de suministro, pero hay mucha bruma en cuanto a contratistas y subcontratistas”.
Las empresas eligen los temas de RSE a que van a dedicar tiempo y dinero sobre la base de sus propios intereses económicos. Tomemos como ejemplo el caso Walmart. Según el sitio de la compañía, Walmart está desarrollando y testeando una tecnología avanzada para su flota de camiones en un intento de duplicar su eficiencia para 2015. “Somos 69% más eficientes en comparación con 2005. Desde 2007, la flota Walmart entregó 361 millones más de cajas y cubrió 287 millones de millas menos”, dice Todd Cort, director de servicios de Sustentabilidad en Tüv Rheinland North America, la compañía de servicios de seguridad y certificación. “El objetivo es claramente económico” y así la compañía va a dedicar mucho tiempo, energía y recursos a esa iniciativa. “Pero puede haber otros temas, como el de salud y seguridad en la fábrica, que son contrarios a su objetivo económico, que es bajar los precios lo más posible. Está claro que en esos temas Walmart podría poner menos esfuerzo. A los temas que ofrecen una oportunidad de negocios menos clara a veces no se les presta la atención que merecen”.
En defensa de Walmart hay que decir que tiene muchas cosas para hacer. “Las grandes marcas del mundo tienen entre 99 y 100 temas más de los que pueden manejar. Incluso siendo responsables, es muy posible que se les escapen cosas”.
¿A los consumidores les importa?
Las investigaciones más recientes sugieren que crece la demanda de información por parte de los clientes sobre cómo y dónde se hacen los productos. Un estudio realizado el año pasado por la Universidad de Harvard y el Masssachusetts Institute of Technology (MIT) analizó la ropa con certificación de comercio justo, o sea con etiquetas que certifican que fue fabricada con ciertos niveles de seguridad y protección del trabajador. Los investigadores descubrieron que los compradores que buscaban el mejor precio en un par de medias se mostraban menos inclinados a comprar otro un poquito más caro por ser una opción de comercio justo, mientras que alguien que compra un artículo caro podría gastar un poco más por algo con la debida certificación.
Otro estudio realizado en 2011 por Harvard, el MIT y la London School of Economics descubrió que las etiquetas de certificación de comercio justo tiene un gran impacto positivo en las ventas. Un importante segmento de consumidores está dispuesto a pagar hasta 8% más por un producto que lleva la certificación de comercio junto. Esto explica por qué muchas empresas muestran ese sello en sus envases y en sus materiales de marketing.
Pero algunos expertos no creen que la designación signifique mucho para los clientes. “Hay un segmento de clientes de clase media alta que se interesa. Ni siquiera necesitan ser ricos, pueden ser graduados pobres, pero por su sensibilidad, su conciencia, lo que leen y por quiénes son sus pares, están dispuestos a pagar cinco centavos más por una taza de café certificado. Pero no es allí donde se gana plata y los empresas lo saben”, dice Bhaskar Chakravorti, decano de negocios internacionales en la Fletcher School de la Tufts University. “La mayoría de los clientes no paga más por un producto socialmente responsable.
“Hay una diferencia enorme entre lo que la gente escribe en una investigación porque queda bien y lo que hace cuando llega el momento de comprar”, dice Americus Reed, profesor de marketing de Wharton. “Es fácil decir que quieren comprar productos hechos sin explotar a nadie, pero no siempre quieren pagar más por ese producto. La gente vota con el bolsillo”.
Los empleados son un tema diferente. Los programas de RSE brindan una ventaja competitiva en el reclutamiento de personal. Según un estudio realizado el año pasado por Nielsen, 62% de las personas encuestadas dijeron que prefieren trabajar para empresas que han implementado programas para devolver beneficios a la sociedad. Otro estudio reveló que 82% de los trabajadores estadounidenses dicen que estarían dispuestos a que les paguen menos por trabajar para una compañía con prácticas comerciales éticas que ganar más en una compañía con valores cuestionables.
“Uno quiere atraer a personas que adhieren a las creencias de la organización”, dice Reed. “Los empleados más efectivos no hacen su trabajo solamente, creen que están haciendo algo que refleja lo que son. Aceptan menos dinero; trabajan más; se quedan más tiempo. La compañía quiere atraer personas cuyo sistema de valores es consistente con los suyos propios”.
