Novartis
Oportunidades de desarrollo
El crecimiento de los recursos internos es el eje de la gestión de Recursos Humanos. Cómo lidiar con las cuestiones generacionales cuando no se las puede superar. Paulina Focaia, HR Head de la firma, brinda un análisis completo de la realidad de la materia, tanto a nivel de la compañía como de mercado.
Paulina Focaia
Muestra con orgullo la forma en la que llevan a cabo la gestión y señala que la escasez de talento, un riesgo siempre presente, no es un problema que estén atravesando. Tal es así que han reducido el tiempo total de búsqueda de una persona de 95 a 40 días, y con una calidad aún mayor, según cuenta.
Esta mejora la atribuye a dos dimensiones, interna y externa: “Por un lado, el mercado empezó a ver que había cambios en Novartis y que se presentaba como una buena compañía para trabajar. Las propuestas que surgían eran atractivas y esto se sostenía en el tiempo. Y por el otro lado, nosotros tuvimos que revisar nuestras políticas de desarrollo, compensación y capacitación. Nuestra gestión se enfocó en mejorar esas políticas y los cambios se notaron”. De esta forma, han logrado reducir la rotación, hasta llegar a 3% anual.
Pero, sin dudas, la primera prioridad que tienen en la gestión del área es el desarrollo interno de los propios empleados. El primer indicador para observarlo es el porcentaje de vacantes que se cubren con gente interna: “Estamos en 80%. Esto implica una buena gestión de capacitación, desarrollo, formación, coaching, feedback y mentoring para poder acompañar el crecimiento de estas personas”, sostiene.
En este esquema, la formación interna adquiere una gran relevancia, según explica: “Tenemos una plataforma de capacitación local, regional y global que implica distintos cursos. Son funcionales, depende del área en la que esté la persona. También hay una serie de capacitaciones que tienen que ver con el liderazgo. Esto se complementa con un programa de mentoring, que trata de acompañar durante toda la carrera”.
El grupo Novartis Argentina está compuesto también por Alcon y Sandoz, y allí radica otro de los diferenciales a la hora de las posibilidades de desarrollo personal: “Las tres divisiones son independientes, pero el talento lo compartimos. Cuando surge una oportunidad de crecimiento, uno puede ir de una unidad a la otra. Esto amplía mucho el espectro y brinda mayores alternativas, ya que se puede tratar de posiciones muy diversas”.
Este último aspecto es muy valorado por los jóvenes, quienes constantemente buscan nuevos horizontes y desafíos, y a quienes “no les importa tanto lo que van a hacer dentro de diez años, les importa la propuesta que hay para ellos hoy”.
Redes sociales
Para generar un plan atractivo, Focaia cuenta que comienzan desde la forma que tienen de reclutarlos: “Lo hacemos todo a través de redes sociales, no utilizamos consultoras. Antes, uno no accedía a la fuente a la que se iban a buscar a los candidatos, pero ahora es más accesible. También tenemos un programa de referidos que funciona muy bien. Incluso cuando un candidato que fue referido permanece en la empresa, se premia a quien lo propuso”. Así, ya desde el primer acercamiento buscan hablar el mismo lenguaje que las nuevas generaciones y generar propuestas de valor acordes a sus requerimientos.
En cuanto a la convivencia dentro de la compañía de diversas generaciones, Focaia deja en claro que no es un tema resuelto: “Superar, no se supera nunca. Es dinámico, hay que resolver los desafíos cuando se presentan según los vínculos que se generan. Igual trato de no generalizar, en Novartis no veo un patrón que tenga que ver con lo generacional. Hay obstáculos que se van trabajando, pero como también pasa con dos personas de la misma edad. Los líderes se van adaptando, tenemos nuestros entrenamientos para lograr líderes inclusivos”.
En contrapartida, también hay beneficios: “El trabajo en equipo puede resultar muy bueno. Ahí hay riqueza y se da un espíritu de colaboración muy positivo”.
Para finalizar, Focaia rescata las prácticas que tienen que ver con la flexibilidad, otra de las prioridades: “Tenemos un fuerte foco en los resultados, y por eso podemos ofrecer muchas alternativas en este aspecto. Por ejemplo, home working, viernes o lunes corto, los días entre Navidad y Año Nuevo, políticas de postmaternidad, política de vacaciones y horarios flexibles de entrada”.
Pirelli
Valor en la relación con los empleados
90% de los empleados de esta compañía se encuentran bajo este régimen. Las relaciones internas, los conflictos intergeneracionales y los requerimientos adquieren otra dimensión en este escenario.
Alejandro Pacine
La filial local de Pirelli está instalada en Merlo, en el oeste del Conurbano Bonaerense. Hace algunos años han decidido trasladar las áreas centrales hacia allí, de forma tal que los 1.330 empleados trabajan desde ese lugar.
Alejandro Pacini, director de HR Argentina y responsable de Remuneraciones Latam, cuenta que hace tres años la compañía apostó a un fuerte crecimiento y necesitó incorporar a mucha gente, de forma tal que la Argentina se convirtió en una filial muy apreciada a escala regional y mundial.
–En ese proceso de incorporación de gente, ¿cuáles fueron las técnicas más exitosas de atracción?
–La competitividad es una práctica de la cual nadie se puede escapar. Ser atractivos en términos económicos siempre es importante.
–¿Es el tema número uno?
–No, es un tema que viene en línea con algunas propuestas más. El escenario de los talentos hoy no es el mismo que hace unos 10 ó 15 años. Actualmente es necesario proponer valor a la relación que existe con el empleado. Es importante el rol que se le da dentro de la organización, su protagonismo. La gente precisa ser valorada dentro de la organización. Este cóctel es lo que puede atraer a la persona: remuneraciones, oportunidades de carrera y un cierto protagonismo que tiene que ver con lo social y con el trabajo.
–¿Este cóctel que menciona, hace referencia solo al personal fuera de convenio?
–Así es. En lo que tiene que ver con el personal dentro de convenio trabajamos en otros aspectos, más vinculados a lo social. Al sentido de pertenencia involucrando también la vida personal, con algunas actividades como colonias de verano e invierno, un día de familia que tiene una participación altísima, reconocimiento a los mejores estudiantes hijos de empleados. Por ejemplo, otorgamos 20 becas estudiantiles a los mejores promedios de los hijos de empleados.
–Por su experiencia, ¿le parece que en la Argentina escasea el talento?
–Depende de a qué tipo de talento nos referimos, porque tenemos muchos en la Argentina. Pero hay una necesidad de pelear por algunos con perfiles determinados, como son los ingenieros. Es lo que más cuesta. Las industrias estamos apuntando siempre los pocos lugares en donde los podemos conseguir, y los perfiles se van convirtiendo. Porque antes el perfil de un ingeniero era más de laboratorio; hoy tiene un protagonismo que hace que pueda trabajar en el área logística, en recursos humanos o industrial. Lo que escasea para nosotros son los talentos que están vinculados a la ingeniería y a la logística, un área en la que venimos trabajando de manera muy fuerte en los últimos años.
–90% de sus empleados están bajo convenio colectivo de trabajo. ¿Qué relación tienen con el sindicato (Sutna)?
–Es un sindicato combativo pero dialoguista, con quien se puede hablar del negocio también. El representante es una persona muy prudente que negocia en el stress absoluto, pero con conocimiento de las dificultades del mercado argentino en temas de importación, exportación, equilibrio en la balanza y otras dificultades propias del mercado. Hay mucha sensatez en ese sentido.
–¿Hay mucha diversidad etaria dentro de la compañía? ¿Han tenido conflictos intergeneracionales?
–El promedio de edad fuera de escalafón es de 38 años, y dentro es de 34. En el último tiempo tuvimos un gran crecimiento en cantidad de gente, por lo que hay muchos con menos de 5 años en la compañía, que son nuestros talentos a retener, nuestras apuestas a futuro.
Hemos tenido conflictos con respecto a la nueva generación. Me voy a focalizar en el personal dentro de convenio. Los tiempos de los más jóvenes son más impacientes. Su estabilidad es más dificultosa y la frustración ocurre más pronto. La escucha a los más experimentados puede ser una molestia.
Es un proceso de comunicación: hay que encontrar una interface adecuada para lograr un entendimiento común, porque la forma de mirar las cosas es diferente. Pero junto con los delegados con los que conversamos –existe una preocupación compartida entre la empresa y el sindicato en este tema–, estamos trabajando mucho, procurando que exista una mejor comunicación entre las generaciones.
Respecto al personal fuera de escalafón, somos absolutamente cuidadosos con quienes ingresan a la organización. Somos muy celosos de buscar gente con alto compromiso y con actitud, participación y protagonismo importantes. Queremos gente que se destaque a partir de su accionar, de sus relaciones interpersonales, de sus ganas de crecimiento y de participación. Tal es así que nuestro CEO interactúa con juniors directamente dentro de la misma mesa. La cercanía es muy importante, fideliza mucho a los colaboradores.
–Los más jóvenes, ¿valoran especialmente estar bien comunicados? ¿Exigen saber lo que pasa en la empresa y para qué hacen su trabajo?
–Absolutamente. Si los jóvenes no saben para qué hacen las cosas o hacia dónde va la organización, se aburren, no entienden, no les gusta y se van. Entonces es necesario que entiendan para qué están haciendo su parte en el esquema total de la organización y que puedan saber cuál es el valor del trabajo que tiene lo que ellos hacen. En este sentido somos muy abiertos a la escucha.
Muchas de las ideas que surgen, pueden venir de una persona recién ingresada, de un joven que simplemente poniendo sobre la mesa un parecer puede interpolar distintas experiencias con su comentario y encontrar una idea de mejoramiento de otras oportunidades. La inclusividad es muy importante, además de la diversidad en la organización. Tenemos como objetivo escuchar y entender lo que se quiere transmitir y sacar lo mejor de cada uno. Esto es primordial para nosotros.
–Las nuevas generaciones suelen tener requerimientos vinculados a una mayor flexibilidad. ¿Es más difícil responder a esto con el personal que está dentro de convenio, por el tipo de trabajo que llevan a cabo?
–Determinadas áreas, como ventas, tienen una flexibilidad propia y razonable. Nosotros tenemos mucha confianza, porque necesitamos accountability en nuestros empleados. Si el empleado hoy necesita trabajar con un cliente o proveedor, definitivamente no contamos horas silla, sino resultados. De hecho, tenemos un horario flexible de ingreso.
–¿Les ha costado atraer por la ubicación, por estar instalados en Merlo?
–Sí, no lee voy a mentir. Hay gente, sobre todo los más jóvenes, que se baja de la búsqueda solo porque estamos allá. Por eso es importante nuestro plan de pasantías. Tenemos convenio con muchas universidades de primer nivel de la zona, lo que nos permite tener conocimiento de gente que puede estar interesada. Ofrecemos marca, prestigio, estabilidad, y por eso tenemos mucha gente joven que nos elige, a pesar de la distancia.
–¿Buscan talentos en la zona?
–Sí, somos conscientes de la responsabilidad que tenemos como empleadores en zona oeste. A partir de ahí buscamos también orientarnos a nuestros profesionales del lugar, porque nuestra comunidad también demanda su presencia en la organización.
–¿Qué problemáticas han tenido en la gestión?
–El tema sindical es clave. Desde lo personal, creo que desde hace tiempo se rompió el mercado en términos de referencias. Hoy, un profesional autónomo puede ganar lo mismo que una persona de escalafón con un sindicato fuerte, más allá de sus años de estudio. El mercado sigue sin una perspectiva de saneamiento por algunos años.
El aspecto sindical, el clima interno, evitar el conflicto, y sostener la productividad evitando el ausentismo fácil son parte de la problemática que tenemos. Y para el personal fuera de escalafón, cuando se logra atraer gente de otras organizaciones, jóvenes talentosos, hay que hacer mucho para retenerlos.
Allí buscamos capacitarlos, de forma ambiciosa –los enviamos a San Pablo o Milán, por ejemplo, o a escuelas de negocios y academias de cada especialidad de las universidades más prestigiosas del país–.
Yo estoy convencido de que la proposición de valor es el mejor concepto que aglutina a retención, atracción y motivación para los empleados. El día que no exista, se rompe la relación por cualquiera de los dos lados.
–En este contexto, ¿tienen solapamiento salarial?
–No, lo venimos trabajando mucho. Pero se complica cada vez más. El mercado dio lugar a un crecimiento en el último tiempo bastante más igualitario entre la tendencia de aumento del personal dentro y fuera de convenio, ya que en los años anteriores había sido desproporcionado a favor del personal sindicalizado. En este sentido, esa brecha que supimos mantener entre supervisor y supervisado se va sosteniendo con un mercado más razonable.
Santander Río
La persona ideal en el lugar indicado
La gran fórmula para la gestión del talento se resume en conjugar las aptitudes e intereses de cada persona con el puesto requerido. Si se resuelve esa cuestión, el camino para la atracción, motivación y retención del talento queda allanado.
Luis Aragón
Luis Aragón es gerente de Gestión y Desarrollo de las Personas del Banco Santander Río. Con 6.500 empleados en todo el país, trabajar la cultura organizacional es un gran desafío. En este sentido, cree que allí es donde se diferencian las empresas: “La cultura son los diálogos que todos los días en todas las oficinas y sucursales se desarrollan entre los empleados. La suma de esos diálogos en el tiempo genera una cultura diferente en una empresa que en otra. Por eso, a la hora de atraer tenemos que pensar en alguien que se adapte bien a esa cultura”.
–¿Cómo es, entonces, la cultura de Santander Río?
–Es una cultura de trabajo en equipo, con foco comercial y en el cliente. En nuestros diálogos siempre se habla de crear valor. Allí están presentes todos los stakeholders: clientes, accionistas y comunidad. Estamos convencidos de que al Banco solo le va a ir bien si al país le va bien, y eso influye en la cultura.
–Es fácil mencionar la cultura del trabajo en equipo, pero no siempre se implementa realmente. ¿En qué consiste para ustedes?
–Vemos a nuestros colegas y compañeros como a un cliente. Entre todos formamos una cadena de proveedores que llega al cliente final. En ese momento se le da una experiencia superadora, que no es más que la suma de las acciones e ideas de todos los que formamos parte de la cadena.
Nuestra propuesta de valor para los colaboradores tiene cuatro ejes: el reconocimiento, que incluye a la compensación, pero es más que la compensación; el desarrollo profesional y personal; la integración entre lo personal y lo laboral; y finalmente vernos todos como clientes, cada uno con sus aspiraciones y necesidades. A partir de allí realizamos la gestión de personas en el banco.
–¿Qué consideran un talento?
–La ciencia de trabajar en gestión de personas es encontrar la persona ideal para cada puesto y el puesto ideal para cada persona. Todos tenemos talento, pero lo tenemos para cosas diferentes, en base a nuestra personalidad, formación e intereses. Si logramos eso, que es una aspiración, la persona se va a sentir más realizada y su rendimiento va a ser muchísimo más alto, lo cual va a ser un ganar-ganar para todos.
–¿La red de sucursales y el call center son la gran puerta de entrada al banco?
–Sí, totalmente. No hay mejor experiencia que aprender frente al cliente. Muchos mientras están estudiando tienen esos trabajos. Nuestra tarea está en detectar a aquellos que están cercanos a graduarse y determinar conjuntamente en qué área les gustaría continuar. Tenemos una red social interna en la que los empleados nos cuentan si se recibieron y en qué área les gustaría trabajar. Además, tenemos gestores de talento que se dedican exclusivamente a eso: su trabajo es producir esos encuentros entre persona y puesto que mencionaba antes.
–¿Tienen problemas para realizar propuestas de valor a largo plazo con los jóvenes? ¿Ellos piensan más en el aquí y ahora?
–Si la persona está en el puesto que quiere estar y la organización entiende a la persona, la motivación se puede recrear continuamente. No es un tema generacional. Hoy la gente le brinda un espacio privilegiado al desarrollo y crecimiento profesional, y desde nuestro lugar tratamos de acompañarlo. Para eso tenemos cursos de formación y convenios con 15 universidades a las que asisten nuestros colaboradores. Ahí no solo van a formarse, sino también a transformarse.
–¿Qué lugar ocupa la innovación a la hora de gestionar el talento?
–Es un desafío en estos tiempos. Trabajamos la innovación desde todas las áreas. Puntualmente, tenemos una que se llama Centro de Empleados que está planteada como un centro de escucha. Se piensa al empleado como un cliente y se le ofrece continuamente cosas innovadoras en su vida profesional y personal. Los empleados pueden comunicarse con nosotros por la vía que les resulte más cómoda y luego analizamos los temas más mencionados y requeridos. Entonces, nuestra forma de vivir la innovación es tratando de escuchar a los empleados. Y, a partir de eso, ver cómo podemos mejorar y potenciar. Es imprescindible tener la mente abierta. La innovación es un proceso continuo.
Grupo Telefónica
Búsqueda de los mejores perfiles
La escasez de técnicos capacitados se mantiene como una tendencia en el rubro. Cómo se compite por los mejores perfiles y cuáles son las características más valoradas. Raúl Lacaze, director de Capital Humano de Telefónica, mantiene su visión acerca de una de las problemáticas actuales.
Raúl Lacaze
Al igual que en su charla del año pasado con Mercado, sostiene su visión acerca de la falta de perfiles técnicos. En este caso, pone el énfasis en la formación: “Me parece que hemos perdido un poco de exigencia. Entre que no necesariamente las carreras técnicas son las más elegidas y que la formación técnica tiene sus baches, me da la impresión que del volumen que se presenta como deseoso de incorporarse a una organización se achica rápidamente cuando se hace una selección. El problema no está solo en los estudios terciarios, sino que está antes, es de base. Los colegios técnicos han desaparecido o se ha achicado mucho la matrícula. Eso tiene su correlato con las carreras técnicas en las universidades.
–Una vez que estos jóvenes entran en la compañía, ¿es fácil su inserción? ¿Cómo se llevan con los más grandes?
–En eso sí las empresas hemos tratado de mejorar. Algunas veces por convencimiento y otras veces por necesidad. Porque si después del esfuerzo que llevó incorporar un perfil, se pierde, la inversión fue muy mala. Entonces en la práctica lo que sí hemos hecho es tratar de acompañar más a los jóvenes cuando se incorporan a la organización: preocuparnos en ver si están motivados y si sus expectativas respecto a cuando entraron se están cumpliendo.
En los objetivos propios y en las áreas ponemos un objetivo anual sobre fidelización de jóvenes que tiene que ser menor a 1%, inclusive en las áreas operativas. De esta forma tienen otros incentivos para acompañar el desarrollo y para preocuparse para que la gente no se vaya.
–¿Qué nivel de retención tienen?
–El año pasado teníamos 1%, ahora tenemos 3%. El tema es que son colectivos chicos, por eso es cambiante. Igual, si se va uno, siempre me preocupo.
–Además de la cuestión económica, ¿con qué otras cosas se compite, qué otras cosas valoran los empleados?
–El ambiente de trabajo es muy importante. Estamos adaptando la propia cultura a una realidad de trabajo que es más acorde a lo que se requiere para el trabajo actual. Después hay una diversidad de cuestiones. La flexibilidad es muy valorada: que las personas puedan estar en un ambiente en el que se les permita acomodarse sus tiempos. A eso se agrega teletrabajar, beneficios, gastos para formación.
Pero sobre todo si es atractiva la tarea que hace. Porque en el fondo esas cosas acompañan y generan un ámbito, pero no reemplazan la relación con el ambiente de trabajo. Si el jefe no valora lo que la persona hace, tira por la borda el resto de las cosas. Además, de a poco los beneficios se transforman en commodity: a lo mejor se fue vanguardista en algo, pero después la gente se acostumbra.
–Estos perfiles por los que se pelean, ¿qué características tienen? ¿Qué valoran ustedes en los recursos?
–Lo primero es la formación. Porque se trata de una apuesta; distinto es cuando es alguien que ya trabaja en la compañía, que tiene su experiencia y se lo ha visto trabajar e interactuar. Al mismo tiempo, sería contradictorio querer incorporar un joven con experiencia, por algo es joven. Por eso se prioriza la formación en esa etapa. Hay varias herramientas y ejercicios para evaluar a la persona: si es colaborativa, si está dispuesta a hacer managing up, si tiene espíritu crítico. Eso no está garantizado, pero hay tips que ayudan. Hay dinámicas de grupo y aportes de la psicología que ayudan a detectar los talentos. Pero lo más importante es la experiencia de quien selecciona. En definitiva es un proceso subjetivo, termina siendo química.
–Cuando incorporan a alguien, entonces, realizan una apuesta según el potencial. ¿En qué consiste?
–El potencial es una fórmula de dos factores, en donde si falta uno, la ecuación se anula. Una persona que solo tiene formación académica y no tiene otras aptitudes, es para trabajar en un laboratorio, pero no para una empresa en la que se necesita que interactúe con el mundo. Por el otro lado están la conducta y el comportamiento. Lo académico se puede apuntar a que se termine de desarrollar adentro, pero hay características de personalidad que si uno no las tiene, es muy difícil.
Ternium
Cultivar el talento
Lejos de soluciones mágicas y cerca de la gestión, cada compañía debe hacer lo propio para desarrollar talentos. Un repaso por los valores más buscados y la caída de un mito relativo al solapamiento.
Miguel Punte
Miguel Punte, quien hasta 2013 fue director de Recursos Humanos de Ternium –una de las compañías integrantes del grupo Techint– y actualmente es asistente del CEO-, conoce bien la realidad de la industria y del mercado laboral.
–El talento en la Argentina es escaso. ¿Está de acuerdo con esa afirmación?
–No sentimos una escasez de talento. Al contrario, exportamos talento. El tema es ver lo que uno hace para conseguir el talento, porque no es un yuyito que crece en los baldíos. El talento sigue existiendo en la Argentina, aunque hay un deterioro general de la educación que hace que la formación de muchas universidades sea cada vez menos sólida. Pero decir que escasea el talento es como decir que el desierto del Sahara no tiene agua. Es un dato, listo. El tema no es si escasea o no: es cómo se cultiva.
–¿Ustedes hacen algo para cultivarlo?
–Sí, nosotros tenemos muchos programas para cultivar el talento, pero no solo a nivel del profesional, sino también en la parte operativa. En todos los casos uno tiene que crear las posibilidades que permitan que el talento crezca. Entonces hay que posicionarse en el lugar de donde puede venir el talento: la escuela técnica para lo operativo y la universidad en la carrera profesional.
Es muy difícil intervenir en estos ámbitos, ni siquiera una empresa como la nuestra como para tener un gran impacto en estas instituciones. Uno puede hacer cosas complementarias, como trabajar con cátedras y en acciones que permitan iniciar vínculos con profesionales que tengan un talento más acorde a nuestras necesidades.
–¿Cuáles son esos talentos más acordes, los que ustedes requieren?
–Al ser una empresa industrial necesitamos personas que tengan un perfil operativo. Pero también necesitamos personas con capacidad de concreción, imaginación, capacidad de autoprogramación, un equilibrio emocional como para bancarse las tensiones y presiones en el mundo real, posibilidades de manejar el stress y de integrarse grupalmente. Es muy importante la capacidad de liderazgo horizontal: hoy es mucho más importante que la capacidad de liderazgo vertical o de management. Obviamente esto es importante, pero los managers son cada vez menos y se trabaja más en sistemas de redes.
–Los nombres de Techint y Ternium son fuertes en el mercado. ¿Significa una ventaja a la hora de atraer?
–Tenemos algo a favor y algo en contra. A favor, obviamente, la importancia de la marca, la perspectiva de hacer un camino de carrera hacia el exterior y los planes de formación. Por otro lado, nuestra desventaja es que todo el mundo sabe que Techint tiene un estilo de trabajo hard. Saben que la exigencia es alta y que son muchas horas de trabajo. Es posiblemente una debilidad nuestra, y estamos buscando un mayor equilibrio sobre lo que necesitan las nuevas generaciones (su espacio personal) y lo que es la realidad industrial.
Tuve la posibilidad de tener la experiencia de conducir las expansiones de Techint en el exterior. Fuimos a Venezuela, México, Colombia y Brasil. Si buscamos cuál es el delta que tenemos, no se trata de la inteligencia –son tan inteligentes como nosotros– y tampoco es la formación profesional. Nuestros deltas son la gente, la gestión racional con datos y no filosofar. Se trata de manejar más el Excel que el PowerPoint. Y lo segundo es la capacidad de seguir las cosas: transpirar la camiseta y trabajar.
–¿Han tenido casos de solapamiento salarial en estos años? ¿Cómo lo han tratado de resolver?
–El solapamiento salarial tiene por detrás toda una concepción muy errónea acerca de que el operario tiene que ganar menos que el supervisor. Hay países que no tienen sindicatos, y hay solapamiento porque objetivamente las posiciones más altas de nivel supervisor tienen que tener el mismo nivel que los profesionales. Entonces, primero hay que desmitificar el tema del solapamiento. Independientemente de las presiones sindicales o de la lógica de la negociación sindical, es lógico que un puesto de operario calificado valga lo mismo que un profesional que se está iniciando.
–O sea, el solapamiento no está necesariamente mal, hay casos en los que se contempla.
–Por supuesto. Según cualquier metodología, el operario más calificado está muy cerca de un profesional. Lo que pasa es que en uno ese es el techo y en el otro es un edificio en construcción. Entonces, hay quien dice “¡Uy! El operario gana más que un profesional”. Y seguro, ¿cuál es el problema? Donde a veces eso impacta es en la jerarquía: lo que no puede ser es que un subordinado gane más que un jefe, eso está claro. Nosotros hemos puesto un mínimo de diferencia de 15% ó 20% entre el salario del jefe con su subordinado. Con lo cual a veces puede estar sobrepago el jefe desde la óptica de la estructura salarial white collar.
Unilever
Los encuentros intergeneracionales
¿Cómo hacer que convivan generaciones que tienen valores laborales no solo distintos, sino también contrapuestos? Pablo Maison, director de Recursos Humanos de la firma, realiza un repaso por la agenda del área y cuenta de qué manera pueden mantener motivados a los jóvenes dentro de la compañía.
Pablo Maison
“Hoy no tenemos problemas de retención ni de atracción del talento. De retención, porque el mercado argentino está mucho más quieto que hace dos años. Y de atracción tampoco, por la marca empleadora que hemos desarrollado”. De forma sintética y tajante, Pablo Maison describe la actual situación de Unilever respecto a los talentos. Sin embargo, son muchos los desafíos que han tenido que superar. Y no menos los que tienen por delante, como se ve.
–¿En qué nota que el mercado está más quieto? ¿A qué se debe?
–No hay un proceso de crecimiento sostenido como había hace unos años. Cuando se crece a 7 u 8% se abren nuevos negocios y las categorías se van desarrollando; entonces hay que expandir la dotación. En la medida que ese crecimiento no tiene el mismo ritmo, se conserva la dotación, y es lo que está pasando actualmente. Además, al no haber tanta inversión externa directa ni compañías entrando al mercado, tampoco hay tantos desafíos desde el punto de vista de que a uno le saquen gente.
–En este contexto, ¿apuestan al desarrollo interno?
–Sí, tenemos una estrategia muy simple pero muy contundente: todos los gerentes tienen que venir desde los puestos inferiores. No salimos a buscar al mercado prácticamente nunca. 95% de nuestros gerentes vienen de los programas de jóvenes profesionales o eran empleados. Ahí es de donde nos proveemos de talento. Por eso es tan importante el desarrollo de la marca empleadora, que garantiza acceder al talento.
–¿Cuál es el diferencial que debe tener una persona que se incorpora a la compañía? ¿Qué es lo que más valoran ustedes?
–En línea con lo anterior, tenemos una estrategia de desarrollo desde la base, por lo que tomamos gente muy joven. Al ser tan joven, no privilegiamos la experiencia, porque hablamos de chicos de 22, 24 años. Ahí presamos atención a las potencialidades. Lo que buscamos para desarrollar en los jóvenes tiene que ver con el liderazgo, la capacidad de influencia, la interacción en grupos diversos, la capacidad de ejecución y la mentalidad de crecimiento. Son aspectos relacionados más a las competencias que a la experiencia.
–¿Esta diversidad se debe a que son una empresa de consumo masivo que tiene que llegar a todos los públicos y por eso quieren tener a todos los públicos adentro también?
–Exacto, tratamos de reflejar internamente la base de nuestros consumidores. Para eso, hace ya cinco años desarrollamos una estrategia de diversidad de acercamiento a las universidades estatales. Por otro lado, cambiamos algunos paradigmas bastante importantes. Por ejemplo, antes el examen de inglés era un filtro obligatorio y ya no lo es. Preferimos sacar ese examen, ir a universidades diversas y cuando ingresan después, si realmente tienen potencialidad, se les puede dar las capacitaciones que sean necesarias. Pero buscamos la materia prima.
–¿Esta diversidad no solo se da por nivel socioeconómico sino también generacional? ¿Han tenido algún conflicto en este aspecto?
–Tenemos bastante experiencia en el tema, ya que desde hace mucho tomamos gente joven. Pero lo hemos tenido que trabajar. No somos Google, que es una compañía que puede tomar gente de un solo grupo etario, de 20 a 30 años. Somos una compañía multietaria y los sistemas de valores laborales son diferentes. Muchas veces no son solo diferentes, sino que son encontrados.
Hace unos años tuvimos una crisis fuerte, cuando la generación Y irrumpió en el mercado. En ese momento tuvimos que cambiar también muchos mecanismos internos para poder retenerlos y para que también interactúen de manera más positiva con generaciones anteriores.
–¿Han traído algunas ventajas los jóvenes de la generación Y a las organizaciones?
–Han traído un montón de buenas prácticas. Por empezar, el impacto al sistema social de la organización es positivo para todos, porque el trabajo flexible también beneficia a gente de otras generaciones. Cuando hoy un tipo de 50 años se va el viernes al mediodía, lo valora. Por otro lado, ha traído muchísima más interacción e informalidad en la construcción de relaciones.
Esta demanda de ser más cercanos y participativos a los jefes también ha transformado al liderazgo de la organización. Por último, son mucho más colaborativos que lo que eran las generaciones anteriores. Tienen una mayor tendencia a trabajar en grupo y colaborativamente producto de su trabajo en redes sociales. Hay menos competencia individual, lo cual es importante para el clima laboral.
–¿Cuál es el mayor desafío de gestión que tienen en el mediano plazo?
–El desafío que viene tiene que ver con la situación del país. Qué pasa con la inflación y en base a eso qué pasa con los paquetes de compensaciones. Porque una cosa es trabajar en un contexto económico con 15% de inflación y otra cosa es con 30%.
Whirpool, gestionar en un contexto desafiante
Laura Sabio
En un mercado competitivo y en una economía con inflación, los retos provienen desde diferentes flancos. El dinamismo y la flexibilidad son valores fundamentales a la hora de detectar a los talentos.
“En cuanto a la atracción y la retención, el mercado argentino está bastante competitivo en cualquier rubro”, afirma Laura Sabio, jefa de Recursos Humanos Cono Sur de Whirpool. Con una amplia visión por tener un cargo regional, analiza la realidad local y agrega: “Hay situaciones de crisis y todos buscamos a los mismos talentos capacitados. Por eso es que a veces es complejo salir a buscar talentos. De todos modos nosotros tenemos una oferta interesante, una estructura global amplia y muchas posibilidades de crecimiento y desarrollo fuera del país”.
–¿Cuáles han sido las técnicas de retención más exitosas que han tenido en el último tiempo?
–Tenemos políticas globales y procesos propios. Nuestra idea no es retener a la gente una vez que tomó la decisión de irse, sino que desarrollamos prácticas y procesos antes. Por ejemplo, tenemos una encuesta de mercado salarial con revisiones anuales para medir el posicionamiento del salario de nuestros empleados. O distintos beneficios que ofrecemos siempre que hay oportunidad y tratamos de incorporar otros nuevos.
–¿Apuestan también al desarrollo interno, tratan de formar a los propios talentos dentro de la compañía?
–Sí, tenemos herramientas de evaluación de potencial y de desempeño que nos ayudan a planificar objetivos y a dejar claro el norte anual, para que las personas conozcan y sepan cuál es el foco en el que tienen que trabajar. En base a eso tenemos un bono que está vinculado al desempeño de las personas y a los resultados de la compañía. Si tenemos la oportunidad de promocionar o de transferir a alguna persona, estas herramientas que nos dan el input para tomar la decisión.
–¿Cuál le parece que es el diferencial que debe tener una persona para desarrollarse bien en la compañía? ¿Qué consideran ustedes un talento?
–Somos una empresa que necesita perfiles bastante dinámicos y flexibles. Siempre miramos, por ejemplo, que la persona tenga interés en desarrollarse en otros países. Es una compañía muy dinámica con un ritmo de trabajo intenso y en base a eso nos interesan personas que se puedan adaptar a los cambios que surjan. Tenemos características argentinas pero a la vez procedimientos y normas globales, por lo que esa combinación también la valoramos.
–¿Cuáles son las mayores problemáticas a las que se enfrentan hoy por hoy en la gestión de recursos humanos?
–En el actual contexto de la Argentina, lo más desafiante y complejo son las compensaciones: con una inflación creciente, el reto es dar una respuesta a los empleados que esté a la altura de sus expectativas. Cuando ellas son altas es difícil gestionar y manejar un presupuesto.
YPF
El desafío como atracción
En una industria tan compleja como la petrolera, en donde reina la escasez de talento, esta compañía encuentra su mayor diferencial en su ambicioso plan de crecimiento. La formación interna de los recursos en tareas específicas, una de las prácticas con mejores resultados.
Fernando Dasso
Luego de la nacionalización, en mayo de 2012, YPF ha comenzado un fuerte proceso de reinversión. En este contexto, ha comenzado a requerir una gran cantidad de recursos humanos para acompañar la expansión. Fernando Dasso, vicepresidente de Recursos Humanos, y Anabel Perrone, gerente del departamento Gestión del Talento, cuentan de qué manera buscan atraer y retener a las personas más valiosas dentro de una industria tan compleja.
En primer lugar, Dasso reconoce que les ha costado atraer y retener, justamente “por lo ambicioso del proyecto que tienen entre manos”. Y agrega: “En la industria petrolera hay una escasez importante de talento y recursos. Por eso es que estamos trabajando en la formación y en la preparación, para generar un buen semillero. Tenemos proyectos muy desafiantes, y eso atrae por sí mismo. Pero el gran problema es la escasez de recursos para lo que nosotros hoy necesitamos”.
–¿En qué se basa esa escasez? ¿En la formación? ¿Es un fenómeno a escala del país?
–FD: Sí, a escala del país y de la industria. No es sólo un problema de la Argentina, sino que hay un problema de la industria petrolera en el plano mundial.
–AP: Demandar cinco o diez profesionales no es lo mismo que tener un plan de crecimiento agresivo, como es nuestro caso actual. En este caso, la planificación debe incluir mayor creatividad. Necesitamos más talento, y el problema se acentúa cuando eso se cruza con la cantidad que nosotros demandaremos. También necesitaremos llegar de forma distinta a las nuevas generaciones. No es que esta industria deje de ser atractiva, pero necesita más promoción y venta con foco en los jóvenes. Hay mucho trabajo en campo que tiene su parte de sacrificio y esfuerzo. Debemos enfocarnos en los más jóvenes desde temprano: para que mientras cursan el secundario se vean incentivados a estudiar carreras como ingeniería.
–Los van a buscar antes para atraerlos, ¿de qué forma lo hacen?
–FD: Tenemos distintos esquemas. Hacemos convenios con escuelas técnicas, trabajamos con las comunidades en las que vamos a crecer, tenemos esquemas de pasantías para profesionales y técnicos. Nuestro objetivo es ser más creativos en este sentido y ver cómo podemos llegar antes.
–¿Realizan capacitaciones internas para formar a la gente adentro?
–AP: Hay, por ejemplo, una escuela de formación propia. Es el caso de los técnicos jóvenes que si bien están capacitados, les falta un aporte en una especialidad muy concreta y eso lo hacemos internamente. También está el caso de los jóvenes profesionales –provengan de upstream, downstream o las áreas corporativas– recién ingresados. Los entrenamos durante 10 meses y salen del programa con una base, que es la que se necesita en cada línea de negocio.
–FD: En función del crecimiento agresivo que estamos llevando a cabo apostamos con vigor a la formación. Tenemos la responsabilidad como compañía líder de ser quienes mayor esfuerzo e inversión hacemos en materia de formar técnicos y profesionales.
–Dentro del plan de inversiones que están llevando a cabo, ¿esta escasez de talento repercute en los planes de negocios? ¿Necesitarían más gente capacitada para poder cumplirlos?
–FD: Luego del proceso de nacionalización de la compañía se armó un plan estratégico para los primeros cinco años. Se asentó sobre tres pilares: capital –ya que se requiere de una gran inversión–, tecnologías –que no existen en la Argentina y las estamos asimilando y aprendiendo– y la gente. Necesitamos mucha más gente para nuevas disciplinas que no estábamos desarrollando.
–AP: Adicionalmente, estamos trabajando en la marca empleo y en la propuesta de valor empleado. Más allá de tener un nombre muy fuerte y un proyecto compañía que despierta un compromiso y una motivación adicional para los profesionales, no podemos descuidar ese elemento. Para atraer a los mejores hay que competir y para hacerlo se incluye además de la compensación, el desarrollo de carrera, los beneficios tradicionales, la salud, e integración y conciliación en la medida que la industria lo permite. Ahí tenemos un gran desafío.
–YPF es una de las marcas más prestigiosas que ha tenido el país y hoy suele estar muy presente en los medios. ¿Esto la transforma en atractiva para los talentos?
–AP: Sí, sin dudas. Con la proyección de crecimiento que tenemos, se percibe que es una compañía que permite formarse y desarrollarse en distintos ámbitos. El foco está en el crecimiento del país, y eso es muy atractivo. Igualmente, con eso no basta, y por eso tenemos que complementarlo con una buena propuesta de valor empleado. Hoy, los profesionales jóvenes tienen inquietudes distintas respecto de otras generaciones, lo que obliga a ser creativos a la hora de atraer talentos.
–Los inconvenientes de retención que mencionan, ¿se deben a la alta competencia del personal que ustedes necesitan? ¿Están muy tentados y tienen ofertas todo el tiempo?
–AP: Nosotros somos formadores en varios aspectos. Tal vez, en una especialidad tenemos a 20 ó 30 personas, y otra compañía necesita uno solo. Entonces puede hacer un esfuerzo extra y conseguirlo. Pero si para nosotros está dentro de las personas clave, vamos a tratar de brindar un desarrollo profesional y de carrera para poder competir. Porque a la hora de tentar no se trata sólo de lo económico. Eso es importante, pero no es lo único.
–¿Qué técnicas de retención les han resultado más exitosas?
–AP: Es muy importante identificar a las personas clave. Así, en cada negocio, cada jefe puede enfocarse en las personas que le resultan realmente valiosas y tratarlas con un plan de carrera, en donde les muestra sus posibilidades de crecimiento y desarrollo y el camino que tiene por delante. Esto fue lo más efectivo que hemos tenido, más allá de lo económico. Este año pondremos foco en el relanzamiento de la carrera técnica, que permitirá que una persona pueda crecer dentro de su especialización.
–FD: Este nuevo modelo de compañía tiene un sentido nacional. Pero a la vez de negocio y de rentabilidad, y eso queremos reflejarlo en el esquema de compensación de nuestros ejecutivos y técnicos claves. Hemos implementado un esquema de incentivo a largo plazo basado en el otorgamiento de acciones de la empresa, que también implica un elemento fuerte de retención.
–¿Esta escasez es general en toda la compañía o se percibe en algunos lugares más que en otros?
–FD: Se manifiesta de modo evidente en áreas como producción y exploración. El nivel de inversión que se plantea para estos años requiere de gente preparada y motivada. El profesional argentino en esta industria es muy valorado en otras regiones, y hacerlo volver, una vez que echó raíces en otro lugar, no es moneda fàcil. Así y todo, estamos teniendo buenos resultado; hemos repatriado varios profesionales en estos últimos dos años. Tenemos que abordar el tema desde distintos ángulos. Hay que despertar vocaciones y preparar a las nuevas generaciones. Es uno de los desafíos más grandes que tenemos.
–¿Qué perspectivas tienen para este año, teniendo en cuenta el plan estratégico? ¿Piensan seguir creciendo e invirtiendo?
–FD: Absolutamente. Este año, como toda la industria, estamos revisando un poco el escenario. Pero no perdemos el norte y seguimos adelante. Tenemos una proyección más que interesante para este año.
–Tienen personal dentro de convenio, ¿han tenido casos de solapamiento?
–FD: Sí, nos ha pasado. En YPF hay 8.500 personas, de las cuales 4.200 están dentro de convenio agrupados en personal de base y superior. Algunos de éstos son personal de base y otros superiores, que son posiciones de supervisión. Para los casos de solapamiento, buscamos mecanismos para tratar de solucionarlo. Es un tema que seguimos de cerca para ver cómo atenderlo.
–Pero tampoco se trasladan automáticamente los mismos aumentos…
–FD: En lo que hace a nuestro personal bajo convenio, llevamos adelante las acciones que acordamos con nuestro gremio (SUPeH), y en lo que hace al personal fuera de convenio, tenemos esquemas de compensación que buscan premiar la contribución de aquellos profesionales que aportan mayores resultados, a partir de ajustes por mérito y bonos por objetivos.
