Accenture
A la búsqueda del talento
Su atracción y su retención, dos grandes preocupaciones, se encuentran íntimamente relacionadas en esta firma consultora. A la hora de realizar una propuesta, Javier Carrara, director de Recursos Humanos para Sudamérica Hispana de esta compañía, cree que es fundamental dar un mensaje que se pueda cumplir, porque luego eso repercute en la retención.
Javier Carrara
“Los primeros meses son clave. Cuando pasa un tiempo determinado, en general dos o tres años, la persona termina adaptándose a la compañía y comprobando que muchos de estos mensajes que pasamos al principio son reales y se dan en la práctica.
–¿Cuáles fueron, en el último tiempo, las mejores herramientas que tuvieron para convencer?
–A partir de la aparición de nuevas generaciones, las fórmulas antiguas ya no eran tan efectivas. Tuvimos que cambiar algunas formas de atracción y acercarnos más para ver qué querían. De forma directa, para saber cómo les gusta comunicarse, qué les gusta de un nuevo empleo y qué cosas valoran.
Fuimos hacia prácticas más flexibles, sobre todo temas de tiempos y de balance entre vida personal y el trabajo. Nos costó convencer al management, no fue fácil, pero lo pudimos hacer apoyándonos en los resultados.
–¿Hay posiciones en la que les cuesta encontrar más que en otras?
–Sí, las tecnologías y algunos perfiles financieros son las más difíciles. Tecnologías como SAP, Oracle y Java son complejas. Ahí somos más creativos: hemos impulsado un plan interno de referidos, con premios asociados, que está funcionando muy bien. Esa es una de nuestras principales fuentes de reclutamiento: los que están trabajando saben quiénes son sus colegas, dónde están, o los conocen por la facultad. También buscamos alternativas asociadas a la web, a las universidades, a grupos profesionales, y eso nos da alguna ventaja.
–Más allá de los campos, ¿hay algún perfil que cueste más reemplazar?
–Sí, los perfiles más complejos y especializados. Cuanto más especializados, más difícil es buscar un reemplazo. Pero salvo en algunas tecnologías en que está medio agotado y tenemos que recurrir a fuentes externas, en general venimos bien.
–¿Escasea el talento en la Argentina?
–En algunas tecnologías, en las ciencias más duras con algunos conocimientos específicos de tecnologías, sí. Vemos un mercado saturado, nos peleamos los mismos por el mismo talento. Pero creo que hemos logrado generar mecanismos que van a llevar un tiempo más –y la Argentina nos tiene que ayudar–, en el que vamos generando el talento cuando no lo tenemos. Hemos creado nuevas técnicas para hacerlo. Pero si quisiéramos buscar en el mercado, es muy difícil.
–¿Los forman internamente? ¿De qué forma?
–Tenemos coach internos. Invertimos hasta seis meses para generar las habilidades requeridas y después les vamos asignando los proyectos, de manera de cubrir las tecnologías que no están en el mercado. La carrera sigue siendo el gran atractivo para crecer y desarrollarse. Está claro qué se requiere en cada posición y en la siguiente. A veces nos dicen que formamos gente para que la tome el mercado, pero es un riesgo que asumimos.
–Los jóvenes que hoy comienzan sus carreras universitarias, ¿dónde creen que podrán encontrar mayores posibilidades de empleabilidad?
–Creo que en la Argentina hay buenas posibilidades en las ciencias duras. Necesitamos impulsar a más gente en ingeniería, matemática, computación, finanzas, recursos humanos. Hay mucha demanda y prevemos que va a seguir.
–Hace algunos años los empleados podían elegir más libremente y tenían más oferta. ¿Esto se atenuó, bajó la rotación?
–El año pasado bajó bastante. Bajó la rotación, la demanda y perfiles que eran difíciles de encontrar se hicieron más fáciles. Pero a partir de octubre la tendencia cambió y empezamos a tener más demanda.
–¿Eso les da una mayor tranquilidad?
–Sí, claro. Porque tenemos demanda de recursos y con nuestra máquina de reclutamiento lo logramos cubrir. Pero buscamos darle carrera interna a la gente. No todo el mundo quiere quedarse haciendo el mismo trabajo siempre. Bajamos nuestro nivel de rotación a 14%, luego de tener épocas de llegar a casi el 30. Hemos aprendido.
Banco Galicia
Marketing aplicado a recursos humanos
Con 5.500 empleados y sucursales en todo el país, la propuesta de este banco busca adaptarse a cada una de las realidades. Los beneficios flexibles, un camino a explotar. Rafael Bergés es gerente de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos de Banco Galicia.
Rafael Bergés
Cuando se le consulta por la atracción, motivación y retención del talento en la compañía, rápidamente deja su visión sobre el concepto de retención: “A mí me parece anacrónico. Yo no quiero retener a nadie. ¿Por qué vamos a hacer esfuerzos adicionales con una persona que se quiere ir versus la persona que se quiere quedar? A veces nos hemos preocupado más por los que se van que por los que se quieren. quedar Lo que tenemos que pensar es cómo fidelizar y cómo crear buenos ambientes de trabajo”.
–¿De qué forma se valora a los que se quedan?
–La clave es llevar el marketing a los recursos humanos. Cuando uno ve nuestra propia oferta de marketing del banco, es claro que hay herramientas que están segmentadas para cada tipo de cliente. Con los empleados es lo mismo: cada uno tiene sus necesidades y opiniones diferentes. Lo que buscamos es tener un abanico de productos y servicios en donde cada uno pueda elegir lo que desea. Por ejemplo, lanzamos un programa de flexibilidad laboral.
La cuestión es cómo generar beneficios flexibles. El objetivo es que cada colaborador sienta que nos preocupamos por cada uno de ellos de manera diferencial y no que hacemos lo mismo para todos. Hemos comenzado en este sentido con algunas prácticas, como por ejemplo dos horas libres por semana en el horario elegido, pero queremos profundizarlo.
–¿Escasea el talento en la Argentina? ¿Cuesta conseguir personas talentosas?
–Hay que entender el contexto, no hay respuestas generales. En nuestra actividad no me gusta pensar que necesitamos estrellas. No hay diez elegidos que nos salvan. Somos una empresa de servicios y el talento que queremos desarrollar son las personas que atienden al cliente. Entonces, buscamos valores y competencia y no tanto expertos en algún tema. No importa que trabajemos en finanzas o en la red de sucursales, todos tenemos orientación al cliente. Dicho esto, hay perfiles difíciles: los relacionados con SAP e investigación de mercado.
–En este sentido es importante transmitir las prácticas a todos. ¿Cómo se maneja la comunicación interna?
–Está dentro de la misma gerencia que recursos humanos. Es un tema crítico, ya que la comunicación modela a la organización. Trabajamos muy en línea con comunicación externa, porque queremos ser cercanos con los colaboradores de la misma manera que somos cercanos a los clientes. Buscamos ser arquitectos de la cultura y la comunicación interna es fundamental. Utilizamos herramientas de cascada para transmitir los mensajes.
–En contraposición, ¿reciben feedback de los empleados?
–Sí, hay muchas herramientas para eso. Una, por ejemplo, consiste en que los miembros del comité ejecutivo tenemos una reunión con un equipo de trabajo o una sucursal, buscamos llegar a todos. Ahí, con agenda abierta, se tratan todos los temas necesarios, siempre con el cliente en el centro.
La otra es la encuesta de clima laboral, que la utilizamos realmente para mejorar y moldear la organización. 90% de los jefes tienen un plan de clima laboral, el cual es mandatorio, parte de la tarea del jefe.
–Desde su gerencia tienen como función moldear la cultura organizacional, pero a la vez cada jefe lo tiene dentro de sus tareas. ¿Funcionan como aliados?
–Nosotros creemos que esa es la base de gestión de la compañía, y tenemos programas para que los líderes se formen en este aspecto. Nos gusta mucho el concepto del líder como generador de ambiente o de contexto. A veces la gente cree que la gestión del día a día depende de lo que haga alguien en la casa matriz. Nosotros creemos que la responsabilidad de generar contextos en los que la gente pueda dar lo mejor de sí, es el propio líder.
–¿Qué desafíos tienen para este año?
–El primero es la eficiencia, entendida como hacer las mismas cosas mejor con menos. Más allá de la coyuntura estamos en una compañía que está comprometida con el desarrollo del país: a nosotros nos va bien cuando al país le va bien. Y el segundo punto es hacer lo que decimos que vamos a hacer. Asegurarnos que los procesos y las personas estén alineados para cumplir en tiempo y forma lo que prometemos. En un entorno de incertidumbre, esto se vuelve muy importante.
Arcor
La autonomía como estrategia
Al ser una empresa nacional, no llegan directivas desde el exterior y el margen de acción es mayor para cada uno de los empleados: allí encontraron una gran ventaja para motivar a sus propios talentos. La confianza de contar con una marca empleadora atractiva a la hora de gestionar los recursos humanos.
Donald Houlin
A lo largo de los años, Arcor ha afianzado su crecimiento y su imagen en el país, a punto tal de convertirse en una de las multilatinas de origen argentino más importantes. Se trata de una compañía eminentemente atractiva, y allí radica una de las grandes ventajas que tiene a la hora de gestionar los recursos humanos, según cuentan Donald Houlin, gerente general de Recursos Humanos, y Belén Vallone, gerente de Planeamiento y Desarrollo.
–¿La importancia del nombre de la marca los ayuda a la hora de atraer y retener?
–Belén Vallone: En lo que es atracción, por ejemplo, nuestro programa de jóvenes profesionales compite con multinacionales del mercado y en algunas ocasiones nos eligen como empleadores. Primero, por el orgullo que implica Arcor como empresa argentina. Y segundo, nuestra marca empleadora se distingue por la autonomía de gestión. Ser un corporativo local permite desarrollar procesos.
Eso, para los perfiles de las nuevas generaciones, es un gran atractivo y también se convierte en un semillero interesante. A la hora de retener, el ADN, la cultura organizacional y los valores son atractivos de por sí. Por eso es que tenemos poca rotación.
–A pesar de que en líneas generales no tienen problemas de atracción y retención del talento, ¿hay algún área en la que notan más complicaciones?
–Donald Houlin: Hay algunas áreas específicas, las más técnicas. Pero por una cuestión de escasez en el mercado, estamos todos buscando esos perfiles. Los mayores desafíos están en las ingenierías, sobre todo en ingeniería electrónica. Pero esa es una realidad del mercado general del país.
–BV: Por otro lado, el área de marketing tiene una dinámica de mercado diferente. Ahí nuestros perfiles son muy buscados. Acá un grouper maneja decisiones al nivel de un gerente de otra compañía. Tiene una autonomía de decisión muy interesante.
–¿Esta autonomía funciona como una motivación para los empleados?
–DH: Sí, es uno de nuestros principales atractivos. Porque se nota que la gente necesita ese espacio para tomar decisiones. El proceso de toma de decisiones en Arcor es simple y lineal, no tiene muchas capas de aprobaciones.
En Brasil, la realidad del mercado es otra, es mucho más demandado. Ahí competimos con grandes empresas y contamos con una marca empleadora menor que acá, por lo que es más desafiante la realidad. Hay una cierta estructura del mercado profesional brasileño que tiende a tener un nivel de rotación mayor que en la Argentina. Por voluntad propia, tiene que ver con querer tener distintas experiencias y cambiar de empresa. La guerra por los talentos es mayor, y no solamente se da en los niveles profesionales, sino también en operarios.
–¿Consideran también un talento a los que están en las fábricas?
–DH: Sí. El perfil que se exige a una posición operativa es cada vez más exigente. Los sistemas de gestión y de mejora continua hacen que uno le requiera cada vez más aptitudes. Entonces, se busca secundario completo, capacidad para leer un gráfico y comunicarse, por ejemplo. Nosotros estamos muy presentes en el interior y hay muchas localidades que tienen pleno empleo. La oferta de técnicos ha bajado y se hace más difícil.
–¿Apuestan al desarrollo de carrera interno, a que la gente se forme y crezca dentro de la compañía?
–DH: Sí, y tal es así que 85% de la cobertura de las vacantes gerenciales son internas.
–BV: Nosotros apostamos mucho al desarrollo interno; hemos pulido nuestro proceso de planeamiento de recursos estratégicos. Es un proceso que la compañía ha tomado muy seriamente con mucho compromiso de la dirección. Ante cada oportunidad primero se mira en el reservorio de talento interno de forma transversal. Luego, si no lo tenemos, vamos a buscar en el exterior. En los últimos dos años no han entrado más de tres o cuatro gerentes externos, y por conocimientos muy específico.
–¿Qué características debe tener una persona para desarrollarse bien en Arcor? ¿Qué consideran un talento?
–BV: Hemos definido al talento en cuatro variables. La primera es la que más se asemeja a potencial, y la llamamos resolución de complejidad. Se relaciona con la capacidad de planeamiento, la visión macroeconómica y el poder de decisión. La segunda es la variable de los ejes y resultados: cuáles son los resultados de negocio en el aquí y ahora. La tercera, el propósito de planeamiento de desarrollo como propósito de vida. Es decir, cuál es la significación del trabajo en el propósito de vida de la persona. Y la última, la capacidad de relacionamiento en situaciones de crisis. Si tiene temple para resolver y su forma de interrelacionarse con la gente en esas situaciones.
–Al ser una compañía tan grande, imagino que tienen una gran diversidad. ¿Cómo lo viven? ¿Hay conflictos entre los diferentes grupos?
–DH: Tenemos 20.000 empleados, y allí hay una gran diversidad. No sé si la palabra es conflictos, vivimos esta realidad como se vive en la sociedad. A mí me parece linda la diversidad. Igual, desde la sustentabilidad tenemos objetivos específicos de diversidad y estamos poniendo foco en el tema de género y en el de discapacidad. Porque además hay un agregado: nuestros consumidores son muy diversos, por lo que tenemos que espejarlo internamente.
–¿Cuáles son los mayores requerimientos que reciben de los empleados?
–DH: Varía en los niveles. Entre los profesionales, la posibilidad de crecimiento. Después, el balance entre la vida personal y el trabajo aparece en todos los niveles. Surge también la importancia del liderazgo: a la gente le importa cada vez más el estilo de liderazgo, el jefe que tiene. Ve al jefe como a un coach que lo puede llevar a desarrollarse.
El dinero también está: cuando uno pregunta por qué valor laboral se elige una empresa y no otra, el dinero sale en cualquier encuesta, primero o segundo. Salvo en Brasil, que es la excepción, y suele estar cuatro. Por una cuestión de exigencia de crecimiento y desarrollo que tiene la gente ahí, como modelo de sociedad y en todo nivel.
–¿Realizan encuestas de clima? ¿Han tomado medidas concretas a partir de los resultados obtenidos?
–DH: Sí, hacemos encuestas de clima cada dos años. A partir de eso, cada negocio en cada localidad tiene que hacer un plan, analizar las principales variables que le dieron bien y las que dieron mal y armar un plan específico sobre eso. Y luego se ve el resultado.
–Más allá de lo que puedan hacer ustedes desde recursos humanos, ¿resulta clave la gestión de cada jefe en particular a la hora de generar un buen clima?
–BV: Sin dudas. Ahora estamos en proceso de devolución de la encuesta. Y más allá de que esté recursos humanos, está el jefe presente. Y en el ejercicio de demanda como input para plan de desarrollo, está el jefe junto con recursos humanos comprometido para el plan de acción que vamos a desarrollar.
–¿Qué rol tiene la comunicación interna dentro del clima laboral?
–BV: Es fundamental. Hace unos años hemos hecho un proceso de sistematización, tenemos un área de comunicaciones internas con la que trabajamos muy codo a codo. Se comunican temas de negocios, lanzamientos, procesos de recursos humanos, novedades. Se han sistematizado las informaciones de los nombramientos gerenciales, de los ingresos, comunicaciones de negocios. Lo medimos como un set dentro de la encuesta y tenemos un buen nivel de satisfacción porque hace 5 años se hizo un salto cualitativo importante.
–DH: Estamos bien en eso. En lo que estamos trabajando que cuesta más es en la comunicación ascendente. Por ejemplo, a través de reuniones en el piso de planta todos los meses, para ver cuáles son los temas que surgen, porque es importante estar al día. Hay de todo, desde bicicletero, dónde dejar el auto, realidades muy distintas, pero es muy importante conocerlas y tratarlas antes de que se vuelvan un problema.
–¿Cómo ven las perspectivas para este año?
–DH: Hablando de la Argentina, yo creo que vamos a estar igual que en años anteriores, no veo demasiados cambios. Estamos apostando al plan de jóvenes profesionales, que nos permite alimentar la base. Como hay una cultura de cubrir internamente los puestos, en la base del ingreso tenemos que tener los futuros talentos. Vamos a seguir con eso, que hasta ahora viene muy bien.
–¿Y en Brasil, el otro gran mercado en el que están?
–DH: En Brasil la rotación es mayor, no logramos ese grado de porcentaje de cobertura interna porque no da la velocidad de formación. Ahí sí recurrimos más al mercado. Hay que ver cómo evoluciona Brasil, podrá desacelerarse un poco más o menos, pero es muy demandante. Ahí tampoco veo cambios, tendremos los mismos desafíos.
Bumeran
Con ADN de la generación Y
Nacida en 1999 en el auge de las punto com, esta empresa se reinventó a sí misma y adaptó el negocio a nuestros días. Con la adquisición de Execuzone se preparan para un mundo novedoso: el reclutamiento de mandos ejecutivos.
El equipo de Bumeran
Las oficinas de Bumeran se encuentran en un barrio tranquilo de Palermo. Es un gran espacio abierto rectangular de dos pisos, en donde hay una sala de ensayo, metegol, mesa de ping pong, jardín interno y árboles. Las oficinas de los cargos más altos están totalmente vidriadas y el promedio de edad de toda la compañía ronda los 25 años.
El ambiente de trabajo es distendido. Está lleno de carteles y la interacción es constante. En esta charla con cuatro referentes de la compañía podemos comprender la actualidad de los recursos humanos desde la óptica de una compañía que se especializa en el reclutamiento online. Como ellos mismos afirman, no son avisos clasificados ni una red social. Con 14 años de especialización –una eternidad para el rubro– y expansión a ocho países de América, cuentan con un negocio bien dividido en tres: Bumeran, Universobit y la reciente incorporación, Execuzone.
Juan Pellicer, VP de Operaciones, diferencia cada uno: “Bumeran cubre una necesidad generalista. Universobit se encarga del mundo tecnológico, que hoy es muy requerido. Y con Execuzone recién estamos empezando, queremos darle una solución real al nivel ejecutivo. No se trata de ofrecerles un cambio de empleo, sino un crecimiento en su carrera”.
Bumeran, con todas sus particularidades, también tiene su predilección por los talentos. Mariano Di Palma, director regional de Marketing, explica qué consideran ellos un talento: “Hay una vara muy alta de formación técnica, en todos los niveles. Pero además tiene que haber amor en lo que se hace y una pasión irrefrenable que te empuja hacia tus objetivos”. Pellicer, por su parte, agrega que el talento que tienen en Bumeran “no se refiere a alguien diferente que cambia todo, sino a equipos que lo logren en su conjunto”.
Perfiles en IT
En los últimos años, los perfiles de tecnologías de la información han sido una constante preocupación para muchas compañías. Florencia Pensotti, Head Recruiter, cuenta que dentro de Bumeran son muy valorados: “La gente que tenemos de IT la apreciamos mucho, son muy talentosos. Son difíciles de conseguir, pero no imposibles. Nos enfocamos en mostrarles que acá no son uno más y en hacer un diferencial”.
Desde el lado de los empleados, también hay características que transforman a Bumeran en una compañía atractiva, lo cual ha provocado que hayan conseguido incorporar personas que también tenían ofertas de grandes compañías.
Pensotti afirma: “Acá no sos uno más. Tu propuesta es escuchada, y eso es muy valorado dentro de la empresa”. En la misma línea, Federico Trillini, gerente regional de Marketing Empresas, sostiene: “Los que están en los puestos más altos son muy permeables, no es raro verlos charlar mano a mano con gente que recién está empezando. Si bien hay una estructura vertical, se da lugar a eso y se escucha todo”.
Pellicer agrega: “La mesa de ping pong está y los sillones cómodos también. Pero eso es estética, es fachada. La mayor motivación tiene que ver con dar valor a cada empleado como potencial generador de ideas y ejecutor de políticas trazadas. Y pagar buenos sueldos, claro está. De esa forma conseguís otra calidad de recursos y defendés la rotación. De otra forma sería todo muy poético”.
A la hora de atraer, Trillini ofrece otras claves, propias de la compañía: “Las generaciones cambian y los intereses pueden ser otros. Por eso nos involucramos mucho con las universidades”. En ese sentido, Pensotti agrega: “Hoy ya no es solo la empresa la que elige al empleado, sino que el empleado también elige a la empresa”.
Por último, si hablamos de búsqueda de trabajo en Internet, es imposible no referirse a LinkedIn, la red social que también ha crecido exponencialmente en los últimos años. Para Pellicer, “es un servicio distinto. Puede ser complementario o competencia, depende de la óptica. Nosotros nos especializamos en acercar la solución más adecuada a cada necesidad, y ellos no pueden lograr eso”.
Di Palma agrega: “Los jugadores globales pocas veces logran una especificidad local. La Argentina tiene sus propias particularidades, y nosotros sabemos adaptarnos bien. Además, el reclutamiento en LinkedIn es solo una parte y no la más importante. Nosotros no somos una red social ni tampoco avisos clasificados que salen en Internet. Hacemos reclutamiento online y ahí tenemos todo nuestro expertise.
Carrefour
Una relación bilateral
Ya no se trata de qué tiene que ofrecer el candidato a la compañía, sino que las empresas también se tienen que hacer atractivas. Las personas de más de 40 años, un perfil adecuado para sumarse a sus tiendas.
Leonardo Scarone
Leonardo Scarone es director de Asuntos Corporativos y Recursos Humanos de Carrefour Argentina. En esta entrevista con Mercado muestra sus reparos hacia las nuevas generaciones y reivindica el valor que los más grandes le brindan al trabajo.
Indica que no cuentan con problemas de retención importantes, ya que tienen una tasa que ronda 7% anual. En cambio, les resulta más complicado atraer a los talentos.
Para solucionarlo, señala: “Estamos cambiando determinadas políticas para acomodar la compañía y lograr mayor atracción. Las empresas tenemos competencias establecidas y medimos a la gente a través de esas competencias. Pero me parece que no es lo mismo evaluar bajo la misma competencia a una persona de cuarenta y cinco que a una de veintidós”.
–¿Qué se evalúa en cada una?
–Todavía seguimos evaluando lo mismo de todos, y ese es un problema. Debemos modificarlo para sacar lo mejor de cada uno y entender qué es lo que la persona tiene para poder atraerlo. A las competencias funcionales de cada uno se les deben cruzar las competencias etarias, y ahí puede haber una pista a la hora de evaluar. Porque algunas características nunca las vas a encontrar en determinadas generaciones. Y tampoco es que eso esté mal.
–¿Qué características tenían los más grandes que ahora no se encuentran tan fácil?
–Una es desarrollar gente y equipo. Es difícil que una persona de 22 años tenga esa capacidad. Primero, porque todavía está en una etapa en la que están pensando en quién lo desarrolla. Y segundo, esta generación cree más en el espíritu emprendedor, por proyecto, pero no ven una responsabilidad inherente al trabajo desarrollar gente. Esta generación es más egoísta. En cambio, en una persona de cuarenta es más probable que se pueda detectar la capacidad o vocación de armar un equipo.
–¿Pero no es una cuestión etaria?
–Exactamente. Pero yo no sé si la generación Y cuando tenga 35 años, va a ser igual a como era yo a esa edad, porque yo no era como ellos son a los 22. Estoy seguro de que no va a ser la misma manera de pensar, de estilo ni de gerenciamiento que puede haber tenido alguien de mi generación. Algo va a cambiar.
–¿En qué otros aspectos nota el cambio?
–Hoy es muy difícil salir al mercado, cambió el paradigma: antes salías a pescar, esperabas a que vengan los pescados y elegías. Hoy es una relación bilateral purísima cuando te sentás con un candidato. Ya no se trata solamente de qué tiene para ofrecerte para que lo elijas, sino que vos también tenés que ofrecer algo para ser elegido. Hoy, a un joven de la generación Y no lo seducís prometiéndole una carrera ascendente. En mi generación, la gran zanahoria era llegar a ser gerente o director y crecer lo más rápido posible, los famosos yuppies. Hoy, de 99 de 100 jóvenes no quieren eso.
–¿En qué perfiles tienen más dificultades?
–En nuestra sede comercial, donde es el típico trabajo de oficina, no tenemos mayores inconvenientes. Pero el trabajo en las tiendas es muy específico, propio del retail. Ahí nos cuesta y es donde trabajamos para tener menor tasa de rotación, porque sabemos que es difícil salir al mercado y encontrar un perfil adecuado.
–A la hora de buscar ese perfil imagino dos alternativas: formar y capacitar a la gente adentro o ir a buscar a la competencia. ¿Esto es así?
–Exactamente, esa es la lectura. Hoy, 80% lo cubrimos internamente y 20% afuera. Tenemos un desafío con las tiendas express, que están teniendo un crecimiento exponencial, ya que abrimos de 6 a 8 por mes. Entonces creamos una escuela interna para formar a las personas que necesitamos. Nos dimos cuenta que un buen perfil para este tipo de tienda es una persona de más de cuarenta años, que haya tenido algún tipo de experiencia comercial. En contraposición a lo que hablábamos antes de la generación Y, hay dos aspectos positivos: valoran el trabajo, porque les gusta asumir una responsabilidad; y significa dar una mano a un montón de gente que a esa edad le cuesta reinsertarse en el mercado laboral.
–¿Planean continuar con esta expansión de tiendas? ¿Qué perspectivas tienen?
–Sí, la expansión de los Carrefour Express sigue en pie. Y a esto lo acompaña el crecimiento del personal. Hoy tenemos 19.000 empleados. La perspectiva es seguir creciendo y apostando.
Coca-Cola
Una propuesta integral
Alejandro Melamed hace un repaso por los temas que más preocupan y por los que se vienen: compensaciones, beneficios, jóvenes, talento, atracción, personal fuera de convenio. Por qué los jóvenes ya no se sienten atraídos por las grandes empresas y qué se puede hacer al respecto.
Alejandro Melamed
Por ser vicepresidente de Recursos Humanos de Coca-Cola Latinoamérica Sur, pero también por su notoria inquietud y búsqueda constante de estar a la vanguardia, Alejandro Melamed se siente cómodo analizando la actual coyuntura y anticipándose a lo que se viene.
Pero, en primer lugar, nos cuenta cuáles fueron las grandes novedades en el ámbito interno en el último tiempo, y marca dos ejes: “El primero tiene que ver con un nuevo modelo de trabajo colaborativo. Trabajamos sobre la eliminación de tareas innecesarias, uno de los procesos más difíciles en las organizaciones. Por ejemplo, si a una reunión puede ir una persona en representación de dos, mejor. Porque las únicas variables limitadas son el tiempo y los recursos, entonces hay que manejarlos para tener el mejor resultado”.
El segundo eje consiste en mejorar la comunicación de compensaciones y beneficios: “De esta forma, la gente entiende cuáles son los componentes de nuestra propuesta de valor y a partir de ahí pueden tomar mejor sus decisiones. El personal fuera de convenio es todo un tema en el área de compensaciones. Hemos invertido mucha energía en explicar y transmitir, lo cual no implica que la gente esté satisfecha.
–¿Cómo se relacionan con este personal fuera de convenio?
–Estamos dando los más altos estándares del mercado. A pesar de eso tenemos complicaciones, por que la canasta de la persona que trabaja en este tipo de compañía aumentó mucho más que el resto. Es lógico que la gente sienta ese sinsabor, lo entiendo. Y somos realistas cuando lo hablamos, porque tenemos la transparencia para decir que en lo personal estamos en la misma situación. Pero seguimos las prácticas del mercado, y el mercado no hace otra cosa.
–¿Qué cambios externos del mercado han repercutido internamente?
–Se va expandiendo la globalización y cada vez hay más equipos virtuales en las organizaciones. Esto lleva a un derrumbamiento de las fronteras entre los países. Lo otro que provoca es que haya gente que tiene que trabajar fuera del horario habitual.
El segundo tema que es una tendencia que llegó para quedarse: lo que viene con la generación Y, y dentro de muy poco la generación Z. Traen consigo mayor flexibilidad, vida integral y un mayor pedido de compromiso con la comunidad y la sustentabilidad.
El otro fenómeno es el ingreso de la mujer a puestos cada vez más altos y los desafíos que eso trae: no generar diferencias sustanciales entre hombres y mujeres y generar políticas y prácticas que a la mujer le generen una propuesta de valor adecuada.
–¿Cómo viven la realidad de las mujeres internamente?
–Este fue uno de los temas que en los que más avanzamos en este año. Nos dimos cuenta de que diversidad es mucho más que mujeres. No se trata de poner el click en el ítem “tengo mujeres”; Coca-Cola vende productos a todos los targets, a todos los niveles socioeconómicos y a todo el país. Entonces, quienes trabajan en Coca también tienen que ser diferentes.
Para 2020 tenemos como objetivo que toda la dotación en todos los niveles sea mitad mujeres y mitad hombres. En el total de la dotación lo logramos, pero no en los puestos más altos. Aún queda un desfasaje y tiene que ver con que en los años anteriores no se han formado los puestos de reemplazo. Por eso ahora estamos trabajando mucho sobre los segundos niveles, para dar programas de desarrollo que permitan a este segmento poblacional poder escalar al máximo nivel.
–Para lograrlo apuntan a los planes de desarrollo, ¿lo hacen en toda la escala, intentan que los reemplazos sean siempre internos?
–No, nos dimos cuenta de que en algunos puestos siempre es bueno traer un refuerzo de afuera. Porque si no uno termina mirándose el ombligo y pensando que es el que tiene las soluciones a todo. Es demasiado endogámico. Entonces tenemos un mix: un sistema muy transparente de apertura de la posición. Cualquier persona de adentro o afuera se entera por medio de las redes sociales inmediatamente que esa posición está abierta.
–A la hora de reclutar, ¿la prioridad está puesta en las redes sociales?
–Definitivamente. Cada vez más las redes sociales, puntualmente LinkedIn, son la fuente de recurso número uno. Es una red inagotable de recursos, globalizada y al instante. Está el currículum, los antecedentes, las conexiones, a quién conoce, las recomendaciones…
–Decías que la generación Y ya está instalada, los Z se vienen, ¿cómo lo viven acá, hay diversidad?
–Sí, definitivamente hay diversidad. Hay de veinti hasta sesenti y tantos, y trabajamos mucho en la educación intergeneracional. Muchos plantean la duda de si las empresas van a adaptarse a la generación Y o si la generación Y va a adaptarse a las empresas. Para mí es una dicotomía que no existe; los dos van a adaptarse mutuamente.
El conflicto que tenemos hoy es que las nuevas generaciones no quieran trabajar en este tipo de empresas. Para mí ese es el mayor problema generacional. Hay dos razones. La primera es que casi todos vivieron en su familia la decepción de la gran empresa, porque en los 80 o en los 90 muchas tuvieron grandes procesos de desvinculación de gente. Y en segunda instancia, la mayoría de los jóvenes quieren trabajar en su propio emprendimiento. Todos quieren ser Mark Zuckerberg o Steve Jobs. El gran desafío es cómo hacer glamorosa a la gran empresa para que los jóvenes quieran venir a trabajar. Ahí entran nuestras políticas de compensaciones, beneficios y servicios que brindamos.
–¿Cómo se hace entonces para atraerlos a la compañía?
–Cuando los jóvenes vienen a la entrevista preguntan los días de vacaciones y dónde está la mesa de ping pong, y recién después preguntan por el sueldo. Para atraerlos, ya no se trata de los grandes avisos, sino que lo que importa es la experiencia que hayan tenido los amigos y conocidos. La gente le cree al que tuvo la experiencia adentro.
Hoy en día un joven va a trabajar entre siete y 14 lugares en su vida laboral. Antes entrabas a un lugar y te quedabas ahí. Por eso había planes de pensión, pero hoy no tiene sentido. Hay que generar mecanismos en los que ellos son parte de tu red social antes de empezar, cuando trabajás y cuando ya no trabajás. Ahí se convierten en los mejores embajadores, porque son quienes dicen cómo fue la experiencia. La gente no quiere trabajo, quiere una experiencia laboral.
–¿Qué tienen para aprender los jóvenes de las empresas y viceversa?
–Los jóvenes se criaron en casas en las que ellos participaban de las decisiones, y esto mismo lo llevan a las empresas. Entonces, las empresas pueden aprender lo que es dar feedback, fidelidad, amistad, valorar al otro, el servicio a la comunidad. Y también cómo disfrutar la vida y cómo trabajar distinto. La nueva sociedad líquida para ellos es lo natural. Y no hay que menospreciarlo, son los clientes actuales y del futuro.
Y lo que tienen los jóvenes para aprender es: cómo se trabaja con gente diferente, cómo se obtienen compromisos de otra forma, rutinas de trabajo, modelos organizacionales, trabajar para rendir cuentas, códigos de respeto y comunicación. Hay un punto de conexión de aprendizaje compartido que es enorme.
–Actualmente, ¿son más importantes los beneficios que la remuneración?
–Creo que lo importante es la propuesta de valor integral. El salario es una parte, pero no es lo fundamental. Obviamente no puede ser algo que haga rechazar la propuesta. Lo importante es que haya un sentimiento de trascendencia, un propósito y que el negocio sea ético. Lo que buscan los jóvenes es dónde van a aprender. Entonces las empresas, cada vez más, tienen que generar espacios de aprendizaje y desarrollo.
–Para muchos, lo más importante que tiene hoy una empresa es el talento de sus recursos. ¿Está de acuerdo?
–El capitalismo evoluciona hacia el talentismo. La empresa más importante no es la que tiene más capital, es la que tiene más talento. Se pasó de la era del capital a la era de la información y ahora a la era del talento. Para mí, tenemos que tener conciencia de que el talento marca la diferencia. Estoy cansado de ver organizaciones que dicen que lo que más importa es la gente y después la destruyen. Hay que valorar de manera adecuada lo que es el talento y hay que darle la magnitud adecuada para darse cuenta de que la única ventaja comparativa de una empresa es la gente.
–¿Qué es una persona talentosa?
–Los individuos que marcan una diferencia significativa. Que tienen pasión y compromiso. Hay un artículo que habla de la era de los tatas: talento por talante. Si se tienen las dos cosas, se puede hacer cualquier cosa. Pero si en una es cero, se anula. Son pocos estos, son los que se lloran cuando se van. Por eso hay muy pocos Lionel Messi y Kun Agüero.
Kapsch
Con lógica propia
La industria de IT y sistemas tiene sus problemas específicos: escasez de perfiles técnicos calificados, alta rotación, requerimientos de trabajo a distancia y de flexibilidad. ¿Cómo gestionar en estas condiciones?
Eduardo Cortés
Eduardo Cortés es Human Resources Manager de Kapsch y tiene una amplia trayectoria en el campo de los recursos humanos, en diferentes actividades económicas. Con el profundo conocimiento del tema y con una amplia visión, realiza un análisis exhaustivo del actual escenario y ofrece soluciones a futuro.
La realidad interna es particular, ya que se brindan servicios solamente para el exterior. Específicamente, desarrollan software aplicado a sistemas de peaje de última generación.
–¿Cuántos empleados tienen en el país? ¿Cómo es la realidad del área de recursos humanos?
–Tenemos 200 empleados, la mayoría universitarios de sistemas. Estamos solamente en Buenos Aires, pero queremos tener centros en el interior para poder captar a los talentos de allá, donde la rotación es menor. Hace dos años, la compañía tenía un turnover (en el sentido que tiene en recursos humanos: número de empleados contratados para reemplazar a los que se fueron en los últimos 12 meses) de 35% y en crecimiento, pero lo pudimos reducir. La mitad de la organización tenía un año o menos de antigüedad, lo cual hace muy difícil el entrenamiento y la eficiencia de productividad.
–¿Es algo propio de la industria querer cambiar constantemente?
–Están los jóvenes de la famosa generación Y, que al cabo de dos años, si no ven una perspectiva de crecimiento importante y ya aprendieron lo que están haciendo, se empiezan a aburrir y prefieren cambiar, a veces casi por la misma plata. También tenemos casos de cambio de proyecto de vida: se han ido al interior por ejemplo.
–¿Qué se puede hacer en estos casos?
–Tenemos una política incipiente de trabajo remoto. Tendríamos que organizarnos mejor, para ver en qué puestos se puede hacer bien. Hay que desarrollar la supervisión a distancia para que el esquema pueda funcionar de forma eficiente y no signifique una carga negativa para el grupo de trabajo. Acá, los grupos de trabajo están muy interrelacionados, los proyectos son transversales.
–¿Cómo bajaron el turnover?
–El contexto era otro: cuando Kapsch compró, se trataba de una Pyme que estaba tratando de transformarse, y había muchas falencias en la gestión de recursos humanos. Había disconformismo y mala comunicación. Entonces empezamos a atacar las causas: explicábamos cómo formábamos los sueldos, cómo eran las estructuras, las descripciones de puestos, lo básico, lo cual ya era un gran avance. Luego se empezó a trabajar en capacitaciones, encuestas de clima con devoluciones en focus group, desarrollo de liderazgo. Todo esto causó un gran impacto y al año el turnover bajó de 35 a 15%.
–¿Piensan que el trabajo remoto puede ser una técnica a desarrollar a futuro?
–Lo tenemos en nuestro paquete de beneficios, pero muy puntual y selectivo. En el día a día no lo alentamos aún. Todavía no estamos preparados, la supervisión desconfía de sí misma, de que pueda tener un rendimiento negativo. Una cosa es el home office de una vez por semana y otra cosa es tomar a alguien de San Martín de los Andes. Aspiro a que pasemos de una etapa en la que pasemos de desalentarlo a permitirlo. Tampoco digo alentarlo, pero sí permitirlo.
¿Por qué apuntamos a eso? Primero: porque esta tendencia solo puede crecer, no está en una meseta. Segundo: salvo excepciones, no tiene costos. Tercero: cuando analizamos los grandes argumentos a la hora de atraer gente, es muy fuerte; después del sueldo, la primera pregunta es si hay posibilidad de trabajo remoto.
–¿Qué otros requerimientos tiene la generación Y?
–Piden capacitación y crecimiento rápido, lo que al principio solo lo interpretan por la promoción y el aumento de sueldo. Un tema que enfatizamos es que el responsable primario del desarrollo de cada uno es el propio empleado. Que no digan que la empresa no los desarrolla, no los hace crecer; ellos son el factor. La empresa puede brindar un marco orientado al aprendizaje y al progreso, en la medida de las posibilidades del negocio y del escenario. Pero crecer no es solo cambiar de puesto, escalar posiciones o aumentar el sueldo, sino también adquirir nuevas experiencias y habilidades.
–¿Qué es lo más difícil de esta industria para los recursos humanos?
–El problema número uno es la poca formación en management que tienen los mandos medios y altos, son ultratécnicos. No es que no estén orientados a la gente, saben que los resultados se logran a través de las personas. Pero hay escasa formación en aspectos blandos: sensibilidad a costos, planeamiento, toma de decisiones y comunicación.
Kimberly-Clark
Los beneficios de la libertad
Promover el espíritu emprendedor y dar margen para la acción: en esta compañía, apuestan a que los colaboradores tomen sus propias decisiones para que se sientan motivados y atraídos.
Martín Chávez
Martín Chávez, director de Recursos Humanos de Kimberly-Clark Argentina, vislumbra una gran ventaja competitiva de la compañía por el rubro al que pertenecen. Los productos de las empresas de consumo masivo tienen un ciclo bastante dinámico, por lo que se pueden adaptar fácilmente a los nuevos requerimientos del mercado laboral. “El negocio nos ayuda a que la propuesta sea cambiante. Hay una novedad en la industria que es más frecuente que si vendiéramos servicios de transporte o energía”, sostiene.
En relación a la atracción, Chávez sostiene que la mayor fortaleza consiste en cómo es percibida la compañía: “El mercado sabe que este es un buen lugar para trabajar. No solo por lo que dicen los rankings, sino por lo que dicen los empleados, que tiene más validez. Es una multinacional con mucha gestión local. Por eso es que nos eligen quienes quieren liderar proyectos y tienen un espíritu emprendedor. En muchas multinacionales todo es muy top-down. Toda la gestión de una marca o un proceso viene enlatado y el rol es solo correrlo. Nosotros buscamos evitar eso.
–O sea que buscan dar más libertad para lograr mayor motivación…
–Damos libertad, pero dentro de un marco. Obviamente una compañía como la nuestra sin un marco no existe. Pero sí tenemos mucha libertad: eso entusiasma mucho y nos hace muy diferente a otras compañías de consumo masivo. Esta es nuestra marca principal y por lo que siempre conseguimos capturar buen talento. En cuanto a desarrollo o retención, como la compañía ha crecido, también creció su estructura.
Entonces al talento lo pudimos hacer crecer con el crecimiento del negocio. Porque a veces un problema que surge es que se desarrolla y forma a la gente pero después no hay lugar para hacerla crecer. Por otro lado, el talento argentino es muy bueno y muy valorado. Somos un proveedor de talento para la región. Tenemos más de 25 managers alrededor del mundo, en Inglaterra, Estados Unidos, Costa Rica, Chile y Perú, por ejemplo.
–En la Argentina, ¿el talento es escaso?
–Para mí, la Argentina tiene una gran ventaja en Latinoamérica: cuenta con una base de gente con educación universitaria muy grande. Partimos de una base grande porque la universidad pública funciona y es buena. De esa base conseguís buena gente. En nuestra industria el talento no escasea, sino todo lo contrario. Nosotros somos un buen lugar para que la gente haga cantera, apostamos y financiamos el desarrollo de las personas.
–¿Pero la gente apuesta a desarrollarse internamente o prefiere cambiar rápidamente de lugar?
–Apuesta mucho, porque la compañía es muy dinámica. La mayoría de los jóvenes que incorporamos se quedan. Si la compañía fuera muy estándar y estática, y no le mostrara el valor futuro al empleado, se irían. Pero en general se quedan, por lo que hablábamos antes. El espíritu emprendedor es un buen enganche para lo que la gente busca hoy en día.
–Con estas prácticas, ¿se han podido adaptar a los requerimientos de las nuevas generaciones? ¿Han tenido conflictos?
–Sí, nos pudimos adaptar. Pero se divide en dos mundos. En las oficinas comerciales, finanzas, recursos humanos, no tenemos problemas, por la dinámica y flexibilidad que tenemos. Pero la mitad de nuestros empleados está dentro de fábricas, y ahí es más conflictivo. Es más difícil brindar horarios flexibles o permitir que vayan vestidos de cualquier manera. Nuestro desafío consiste en cómo acomodar los reclamos de las nuevas generaciones a los procesos más rigurosos.
–Cuando uno habla de emprender, no lo identifica inmediatamente con una multinacional. ¿De qué forma permiten que se emprenda internamente?
–Nosotros tenemos claros los problemas a resolver, y la mayoría de las veces no tenemos la fórmula única. Entonces, se da margen a que surja una idea, se utilizan los recursos de la compañía, nace un nuevo proceso y se lleva a cabo. A veces son temas que no están en la agenda de nadie y terminan con un gran éxito. Los emprendedores deben tener una gran capacidad de influencia y convencer al resto de que su idea puede funcionar. Si no trabaja con otras áreas, va a ser imposible.
Molinos
Una propuesta más allá de lo salarial
En esta compañía, la estrategia para mantener a los talentos motivados internamente consiste en ofrecer desafíos y brindar la posibilidad de encarar proyectos que implican un reto.
Alfredo Reta
Como gerente general de Recursos Humanos y Organización, Alfredo Reta brinda su visión acerca de qué ocurre con el talento puertas para adentro. Deja en claro, en primer lugar, que no se siente cómodo con el término retención: “Es algo que decimos mucho, pero yo hablo de mantener o fidelizar el talento. Desde mi lugar, el objetivo es tener la capacidad suficiente para que la gente tenga las condiciones necesarias para ni siquiera pensar en migrar de empresa. Pero como estamos en un momento turbulento, la verdad es que no tenemos problemas de este tipo”.
A la hora de la atracción, en donde tampoco cuentan con mayores inconvenientes, explica por dónde va la estrategia: “Lo hacemos por el estilo y proyecto de la compañía, no necesariamente por el paquete compensatorio. Tenemos una propuesta de valor general, en la cual una compensación justa de mercado forma parte. En los últimos tres años, no recuerdo a ningún profesional que no nos haya aceptado una oferta”.
–¿Qué incluye entonces, más allá de lo salarial, esta propuesta de valor?
–En este sentido, nuestro eslogan es “desafíos desde el primer día”. A veces, las compañías tomamos a los profesionales y no nos decidimos a darles un desafío. Bueno, nuestro objetivo es que tengan esos retos desde que ingresan. Todos trabajamos por dinero, pero además por un deseo de tratar de pertenecer a un proyecto y de desarrollarnos profesional y personalmente. La segunda parte de la propuesta de valor es el paquete compensatorio, obviamente. Y la tercera parte es el clima laboral. Monitoreamos nuestro clima cada dos
años con una encuesta y nos ocupamos de mejorar constantemente.
–Para nutrir a los mandos medios y gerenciales, ¿apuestan a los propios valores que tienen en la empresa?
–Sí, y en esa apuesta es en donde se hace atractiva la compañía. El porcentaje de cobertura interna es muy alto, alrededor de 90%. Somos los propios generadores del talento que podemos necesitar. Nuestra desventaja contra compañías multinacionales es que es que no podemos expatriar gente, porque nuestros negocios internacionales son muy chicos. En definitiva, vamos al mercado externo solo cuando es un talento que no tenemos, cuando la persona aún no está suficientemente preparada, o cuando hay una crisis. Por ejemplo, se va un gerente y el que le reportaba.
–Mencionaba al clima laboral como uno de los ejes de la propuesta de valor. ¿La comunicación interna puede colaborar a mejorarlo?
–Sí, la comunicación interna es clave. Tenemos un montón de medios y canales para transmitir los mensajes, pero nada reemplaza la comunicación del jefe. Esa es la clave de la comunicación interna para la generación de un buen clima.
–Así como el jefe directo es fundamental para la comunicación, ¿también es el primero que ejecuta las políticas de recursos humanos?
–Nosotros somos los facilitadores. A los que tienen gente a cargo les brindamos las herramientas para que puedan trabajar los recursos humanos y el talento de su gente. Pero quienes lo gestionan son ellos.
–¿Cuáles fueron las mayores problemáticas con las que se han enfrentado en el último tiempo?
–El tema compensatorio es complejo, porque hay que mantener una equidad interna en un contexto de aumentos generales, gente fuera de convenio, situaciones de solapamiento… La compensación no era un tema que estaba en el top of mind, pero hemos tenido que trabajarlo para no tener problemas y que los colaboradores se queden en la compañía. El otro tema es seguir invirtiendo en desarrollo en un momento en el que los negocios están complicados. Por diversas presiones los márgenes se achican y hay controles de precios más férreos. Esos son los dos grandes temas.
–Actualmente, ¿tienen muchos casos de solapamiento?
–Tenemos muchas plantas, y cada una es un mundo. Igualmente, contamos con una política de no solapamiento. Cuando no hay una diferencia porcentual, aumentamos el salario de los supervisores. Tenemos 11 convenios colectivos, entonces depende del momento del año hay solapamiento o no. Nosotros damos aumentos generales y particulares. Los generales son un mínimo para todos, más allá de lo que cada uno haga. Y a aquellos que trabajen mejor se les da un aumento adicional.
