Motivar y retener el talento
Engagement, factor clave
Una persona comprometida es 50% más productiva que aquella que no lo está. El nivel de compromiso se corresponde directamente con la motivación de las personas y sus elecciones de continuar trabajando en la organización. ¿Cuáles son las claves para generar una cultura de trabajo que alimente ese compromiso?
Por Fernando Troilo (*)
Fernando Troilo
Uno de los desafíos principales de toda empresa es crear un contexto en el que las personas entiendan y se comprometan con la visión del negocio, la estrategia y los resultados a alcanzar. Estos aspectos tienen incidencia directa en el desempeño organizacional, dado que una fuerza de trabajo comprometida es 50% más productiva que aquella que no lo está. El engagement se refiere al deseo o interés de las personas en trabajar buscando al mismo tiempo su propio éxito y el de su organización.
Alentar una cultura de compromiso –entendido como el grado de alineamiento entre las personas y la organización– no es una iniciativa lineal sino que requiere una mirada sistémica sobre todos los aspectos que influyen en su concreción. En relación a los factores centrales que condicionan su creación, aparecen el tipo de cultura y de liderazgo. Entre las variables a medir –y que mayormente predicen el grado de compromiso– se pueden mencionar la satisfacción y el orgullo producidos por trabajar en determinado puesto y organización, sumado a la voluntad de transmitir a otros sus beneficios y ventajas. Es importante que todos estos componentes estén presentes dado que si la persona está sólo comprometida con su posición o carrera no estará alineada con la estrategia organizacional, y si sólo se encuentra comprometida con la organización encontrará difícil realizar con éxito su trabajo. Estas variables describen los aspectos tanto emocionales, como de lenguaje y de comportamiento que incluye el compromiso.
¿Cómo desarrollar entonces una cultura que favorezca el compromiso de los empleados? Cada caso es único y merece un análisis que permita detectar los motores que operan en las personas que trabajan en cada organización en particular. En términos generales, si bien la remuneración y los incentivos materiales tienen un alto impacto, estos no parecen ser los más importantes. Existen otros elementos a tener en cuenta, como la identificación de los empleados con los valores de la compañía, la relación con los líderes, el tipo de vínculos que estos propician y la credibilidad generada para llevar adelante la organización, las posibilidades de desarrollo de carrera, las oportunidades de participar y opinar, la comprensión del sentido del propio rol y su impacto en el éxito del negocio, el balance con la vida personal, la reputación y el reconocimiento de la empresa en el mercado y la responsabilidad con la comunidad.
Motor del compromiso
La gestión de los líderes impacta directamente en la cultura organizacional y es el motor en la creación de compromiso. Cobran vital importancia ciertos comportamientos, como facilitar conversaciones sobre desarrollo de carrera, detectar las necesidades y motivaciones particulares de cada integrante del equipo, reconocer el buen desempeño, alinear los intereses de las personas con los de la organización en el presente y en el futuro, reconocer el valor que aporta cada uno, comunicar la estrategia del negocio y gestionar los cambios de manera efectiva. También es importante que los líderes cuenten con las habilidades necesarias para seleccionar a sus colaboradores, asegurando la compatibilidad cultural y la presencia de las competencias y valores centrales de la compañía.
Una vez identificado y analizado el nivel de compromiso y los componentes de éxito para mejorarlo, algunas acciones a implementar podrían incluir diseñar planes de desarrollo para mandos medios y gerenciales, con el objetivo de reforzar sus competencias de gestión de personas; revisar procesos de trabajo y de comunicación propiciando una mayor participación y mejores condiciones de trabajo; incorporar prácticas de responsabilidad social; rediseñar las políticas de compensación; medir la satisfacción del cliente y compartir los éxitos del negocio para construir la marca puertas adentro.
Pero ninguno de estos elementos mencionados parecen por sí solos impactar completamente en el nivel de compromiso. Es más bien una resultante de la puesta en práctica de cada uno de ellos la que contribuye a crear una verdadera cultura de compromiso, logrando altos índices de motivación y deseos de permanecer en la organización.
(*) Fernando Troilo es Operations Chief, Right Management de ManpowerGroup.
El talento
Un activo estratégico
El potencial de los recursos es clave, pero de nada sirve si se queda allí y no se convierte en un aporte concreto. El pasaje de buscar a una persona talentosa a generar una cultura de trabajo que propicie el desarrollo del talento.
Por Juan José Fulgi (*)
Dentro de las condiciones del mercado, cualquier compañía puede acceder a los recursos financieros, a los bienes de producción y servicios, y con tiempo suficiente, puede acceder incluso a la tecnología y el conocimiento. Pero, la capacidad de cambio, la innovación de los procesos, y esencialmente el desarrollo de su cultura, son un activo portado por las personas que conforman la empresa.
Cuando un factor de producción cumple con las condiciones de valioso, poco común, no imitable, y no sustituible, se convierte en una ventaja competitiva para el negocio. Por lo cual podemos afirmar, sin dudas, que el talento es un activo estratégico.
Cuanto más talento haya en una organización, mayor será el potencial para lograr los resultados
En su estudio de la física, Aristóteles define el movimiento como la realización (acto) de una capacidad o posibilidad de ser (potencia), y de esta forma explica la posibilidad del cambio o movimiento, la capacidad de expresar esa potencia en el mundo.
El talento es indicador de potencial de logro, pero no es garantía de resultados. No todo el potencial se transforma en acto.
Parafraseando a Peter Drucker, “parece que no existe mucha correlación entre la efectividad y la inteligencia, la imaginación o el saber de un hombre”. El talento puede hacer la diferencia, pero es la efectividad de la gestión la que puede convertir esa potencia en acto.
El talento no se manifiesta sino en movimiento, en dinámica, por lo cual requiere de un punto de aplicación adecuado: la empresa, el desafío, el proyecto. Las personas que cuentan con talento saben que sin un punto de aplicación, el mismo pierde su sentido.
La semilla de un roble tiene su potencia, pero el árbol es acto no solo de ella, sino también de la tierra, del agua, del aire, del sistema mismo.
Debido a esto, la cuestión del talento es una avenida de doble mano. Las empresas que gestionan talento y las personas talentosas son dos términos de una sola ecuación. Se necesitan mutuamente.
Para la empresa, reconocer e integrar talento a su organización es sumar potencia para el logro de sus objetivos. Para las personas talentosas, encontrar una organización donde aplicarse, significa una oportunidad de convertir su potencia en acto, una posibilidad de autodesarrollo y capitalización de sus competencias.
Si aceptamos lo anterior, la estrategia sufrirá una variación: desde la “búsqueda” hacia la “atracción” del talento, desde el “mercado” hacia el “reconocimiento del talento adentro y afuera de la organización”, desde el “foco en el individuo talentoso” hacia la gestión de una “cultura propicia al desarrollo del talento”.
En toda la empresa
Las personas talentosas buscan organizaciones caracterizadas por el reconocimiento de los logros, la comunicación sobre la dirección a futuro, el desarrollo y autodesarrollo, pero sobre todo valoran las relaciones de reciprocidad y la coherencia entre los enunciados y los hechos. Las contradicciones destruyen el proyecto a futuro.
Si se incorpora o reconoce talento en una organización, el nuevo desafío será retenerlo y motivarlo. Será preciso contar con una política de compensación total que considere no solo el sueldo y las promociones, sino todos los elementos de motivación.
La compensación total incluye tanto elementos extrínsecos como intrínsecos: la compañía, el puesto, los beneficios, el lugar de trabajo, las instalaciones, el clima de trabajo como espacio social, los premios y reconocimientos, los pagos variables, los horarios flexibles, la realización personal, y principalmente el proyecto.
No se puede prescindir de un salario acorde a la responsabilidad del puesto, pero el gran motor para convertir el talento en efectividad es el proyecto.
Para retener y motivar a las personas con talento, es necesario generar proyectos que permitan aplicar esa potencia en períodos de tiempo que permitan generar efectividad.
No se trata de producir una rotación rápida para crear “percepción de carrera”, sino de generar resultados en un período en que se pueda medir el desempeño y reconocer el valor agregado.
(*) Juan José Fulgi es socio de Total Rewards.
Intensidad del compromiso
¡Hay equipo!
El lugar en el que la persona ubica a su grupo de trabajo dentro de su vida es fundamental para entender su motivación. ¿Cómo lograr buenos equipos de trabajo que logren mantener a los talentos?
Por Marcelo Grimaldi (*)
Si bien es común escuchar que las personas no renuncian a posiciones o empresas sino a malos jefes, cuando uno tiene la posibilidad de indagar en mayor profundidad comprenderá que lo que realmente la persona abandona es un equipo. Allí, el jefe cumple un rol clave pero en última instancia es la dinámica del equipo lo que hará que la persona se quede o se vaya de la empresa.
Es clave entender que una persona pertenece a varios grupos/equipos al mismo tiempo. Los amigos de fútbol, el grupo de padres, su familia política, sus ex-compañeros de facultad… Adicionalmente, hay que sumarle los equipos relacionados a su trabajo: el equipo de finanzas que lidera localmente, el Comité Ejecutivo al que pertenece, el equipo regional de búsqueda de eficiencias y demás.
Cada uno de estos equipos se encuentra dentro un ranking en función de nuestras preferencias, esfuerzo y compromiso que asumimos al ser parte de ellos.
Este concepto de múltiples equipos dentro de un ranking ayuda a explicar por qué una persona sobresaliente a veces no participa activamente durante ciertas reuniones. No se debe a que en esos momentos pierda sus habilidades, sino que ese equipo en particular no le genera el compromiso para aportar todo su potencial. En otras palabras, ese equipo está bajo dentro de sus prioridades y ranking personal. Por ende, es bajo el grado de retención que genera ese equipo frente a otra alternativa.
Por el contrario, un equipo efectivo generará motivación en sus miembros por participar y un aumento en el costo emocional de tomar la decisión de abandonar ese equipo en pos de otra oferta laboral.
La pregunta que se impone es: ¿cómo hacer para que el equipo sea efectivo y aglutinante?
1. Dar sentido al equipo
Basándose en su experiencia en un campo de concentración, Víctor Frankl nos explica en su libro “El sentido de la vida” que la supervivencia allí era mucho mayor entre aquellos que tenían un sentido y un objetivo para vivir que para aquellos que no lo tenían.
De la misma manera, en situaciones de alta presión es clave desarrollar y mantener un sentido de existencia del equipo para la supervivencia y cohesión. Un equipo que sabe por qué y para qué existe tiene mayor resiliencia y es capaz de soportar presiones y tensiones durante las crisis.
Generar una visión compartida implica que las personas estén de acuerdo en por qué y para qué existe el equipo. No hay lugar para falsos acuerdos ni para cabezas asintiendo sin estar conscientes del compromiso que asumen.
2. Aumentar el compromiso
Los equipos efectivos son aquellos capaces de tratar los temas más conflictivos y complicados. Este debate naturalmente eleva el nivel de ansiedad del grupo. Si bien en general uno instintivamente tiende a evitar las situaciones de ansiedad, paradójicamente los equipos de alto rendimiento son aquéllos capaces de trabajar cómodos con un alto nivel de ansiedad. Un nivel de ansiedad demasiado bajo implica decisiones poco trascendentes y por ende un equipo sin grandes desafíos.
Grupos con temas complejos
Los equipos comprometidos no van a observar en silencio cómo el avión comienza a caer o el tren a descarrilarse. El mal desempeño de un miembro, la violación de algún acuerdo de comportamiento o la toma de conciencia de un peligro pueden ser temas complicados de tratar. Pero si bien aumentan la tensión y la ansiedad y los pueden quebrar como equipo, también son capaces de unirlo.
Un equipo que enfrenta temas de alta ansiedad en forma exitosa crece en confianza, en compromiso y en el ranking personal de cada uno de los miembros. Es mucho más atractivo pertenecer a un grupo donde se enfrentan y solucionan temas complejos.
3. Medir el desempeño
Con la finalidad de medir el desempeño de los equipos, en EgonZehnder hemos identificado 6 competencias de equipo que son independientes entre sí y explican la efectividad o no de los equipos. Estas competencias no surgen de la sumatoria de las competencias individuales, sino que miden la efectividad de la dinámica entre los integrantes del equipo. Por consiguiente, es posible que un equipo logre desarrollar sus competencias haciendo que “el equipo sea más que la suma de las partes”.
Plantear al equipo una evaluación siempre genera ansiedad e incomodidad. De alguna manera es blanquear al menos la posibilidad de no estar trabajando de manera óptima, aun cuando no haya conflictos evidentes. Pero como dijo en su momento Miguel Ángel, “el mayor peligro no debería ser apuntar demasiado alto y quedar corto, sino apuntar demasiado bajo y lograrlo”.
(*) Marcelo Grimaldi es consultor de EgonZehnder.
Hacia otro modelo de gestión humana
Por Oscar Costello (*)
Dentro de un contexto de escasez, se torna imprescindible aumentar el compromiso. Cuáles son los desafíos actuales y de qué manera se pueden resolver. Talentos en el mercado existen, pero no podemos quedarnos con esta única realidad.
Hace unos meses escribí un artículo sobre este tema para esta misma publicación. Hoy, releyéndolo y considerando a su vez a varios otros publicados por diversos colegas, puedo ver que mis conceptos, basados en varios años tanto a cargo del área de recursos humanos como en la tarea de consultor, eran ciertos, ya que la realidad los ha confirmado.
En aquel momento, dijimos que en general el tema de la carencia de los talentos, refiriéndonos no solo a su desarrollo sino también a su retención, no es un problema de selección sino, por el contrario, la consecuencia de situaciones internas. El proceso recesivo, que afecta a todo el mundo, lo confirma. Talentos en el mercado existen, pero no podemos quedarnos con esta única realidad.
Analizando con cuidado los estudios en donde algunos autores nos mostraron el exitoso liderazgo que convertía a ciertas empresas en ganadoras, podemos comprobar que hoy muchas de ellas ya no existen, o han perdido la relevancia que tenían en ese momento.
Tal vez se podría decir que esto es normalmente ocasionado por problemas económicos/financieros, pero podemos también observar como otras empresas similares lograron sobrevivir y triunfar.
¿Dónde está entonces la raíz del problema? Muchas veces en la negación de la necesidad de cambio por parte del líder o, basándonos en el tradicional Maslow, el creer que el único objetivo de la empresa es la rentabilidad, cuando, como en el caso del ser humano, existen otras necesidades a satisfacer.
Como dice Marshall Goldsmith, los hombres tendemos a repetir aquellas conductas que nos dieron algún tipo de éxito y cometemos el error de decir: “Yo tengo esta manera de actuar, la misma me ha sido exitosa, por lo tanto seguiré siendo exitoso actuando del mismo modo. Esta rigidez en entender que nos encontramos en un mundo cambiante y exige al líder cambiar, afecta a toda la empresa y, desde ya, a sus talentos”.
Los estudios globales realizados por grandes consultoras, en donde nuestro país está incluido, muestran claramente que solo 35% del personal tiene un alto grado de compromiso con la empresa, en muchos casos debido no solo al ritmo del cambio sino a las presiones de costos, cada vez más crecientes, y al hecho que muchas compañías le pasan sus riesgos a su personal, lo cual hace que existan serias dudas acerca de su futuro en la empresa.
¿Podemos asumir que dentro de esta realidad se puede ingresar, detectar y desarrollar talentos, inmersos en este modelo de clima laboral? ¿O nuestra prioridad debe enfocarse en modificar la cultura empresarial, buscando la participación y el compromiso de todo el personal y desde allí comenzar a construir nuestra base de talentos?
Claramente el cambio solo puede hacerse desde un modelo de liderazgo diferente que logre este “reinventar la empresa” a través de una mayor participación y compromiso, lo cual permitirá desde allí desarrollar los necesarios programas de talentos.
Estas no son declaraciones teóricas; existen en el mundo muchos ejemplos de empresas que se han refundado debatiendo su propia misión.
El talento se nutre dentro de un ambiente que lo fomenta y es por ello que su adecuado desarrollo y consiguiente retención por parte de la empresa será el fruto de un modelo de gestión humana basada en el reconocimiento y la participación.
(*) Oscar Costello es consultor, ex director de Recursos Humanos de Citibank.
