La necesidad de un enfoque preventivo
(*) Por Fernando Passarelli
Así como cualquier acción en el campo humano está sujeta a múltiples miradas e interpretaciones, la actividad empresaria debe lograr la aprobación de los distintos públicos claves si busca alcanzar la sustentabilidad. La Responsabilidad Social Empresaria requiere, de hecho, una gestión orientada a los grupos de interés. No obstante, existe una diferencia significativa entre usar la RSE como un atributo competitivo y, por otro lado, adoptar la RSE como un modelo de gestión empresarial.
En el primer caso, las acciones serán periféricas y buscarán compensar impactos generados por el modelo de gestión que, en esencia, busca generar rentabilidad sin atender a los impactos generados en las dimensiones sociales y ambientales. En el segundo caso, la adopción de la RSE como un modelo de gestión empresarial requiere repensar el negocio en forma integral, identificando las fuentes de creación de valor y rentabilidad, y analizando los impactos que las mismas ejercen sobre los públicos claves.
Cuando la crisis se convierte en el argumento para discontinuar las acciones de RSE, es posible identificar cuál es el estilo de liderazgo de esa empresa y cuáles son sus prioridades. El mundo empresario está revisando nociones como “devolver a la sociedad lo que la sociedad nos dio” o la “licencia social para operar”. Ambos modelos, presentan ideas sujetas a reiteradas críticas: ¿Es consistente que las empresas generen compensaciones en la sociedad y el ambiente sin antes agotar las posibilidades de evitar los impactos negativos que generan? ¿No estaremos con estos enfoques contribuyendo a una especie de clientelismo privado tantas veces criticado en el ámbito político?
Las principales tendencias globales de sustentabilidad como el Pacto Global de Naciones Unidas, la Guía de RSE ISO 26.000 o las Líneas Directrices de Derechos Humanos y Empresa, han incorporado el enfoque preventivo como forma esencial de abordar la gestión responsable. Se espera entonces un liderazgo empresarial que no solo utilice la gestión responsable para superar exitosamente la crisis, sino que lo haga convencido de que es el modelo de gestión corporativa requerido y apropiado para generar recursos y vínculos que fortalezcan su competitividad global en el largo plazo.
(*) Fernando Passarelli, coordinador general del Programa Valor, RSE+Competitividad, de AMIA/BID/FOMIN
Socios sólidos
Por Vean Hochberg (*)
Una de las claves de manejar un negocio exitoso está en la habilidad de ponerse en el lugar del cliente. Durante ocho años estuve al frente de Corporate Citizenship en Deloitte. La clave del éxito en ciudadanía corporativa está en conseguirse sólidos socios sin fines de lucro que compartan una visión del cambio que buscan en la comunidad y también del rol que les cabe a las empresas y sus empleados para lograr los fines buscados.
Uno de mis grandes remordimientos es el de no haber sido capaz de apreciar a United Way como una solución completa para tantas de las cosas que queríamos lograr en Deloitte. United Way ejecutó tan bien nuestra campaña de donaciones de los empleados que yo los veía casi exclusivamente en relación con esa actividad.
Dejé Deloitte hace un año para convertirme en Chief Strategy Officer de United Way Worldwide. Habiendo sido un “cliente” de United Way durante ocho años, ahora trabajo en las cosas desde adentro de la organización y tengo mucha más apreciación del tremendo valor que pueden generar estas asociaciones si se las posiciona adecuadamente. Específicamente, alentaría a las compañías a ver cuatro aspectos únicos del método de United Way.
Primero, United Way abarca una cantidad de aspectos diferentes. Adopta un enfoque holístico para buscar el éxito en el largo plazo y reconoce que los temas de educación, estabilidad financiera y salud están todos interconectados y son interdependientes entre sí. No hay balas de plata mágicas. United Way ayuda a las comunidades a desarrollar un método amplio que se enfoca en recursos finitos de una manera que crea oportunidades para que la gente logre una vida satisfactoria. La organización adopta un enfoque comercial en el sentido que no depende de un programa o producto sino que se concentra en aquellos que funcionan y cambia su método para maximizar resultados.
El segundo aspecto lo constituyen soluciones comunitarias en escala. La soluciones de United Way están diseñadas y manejadas por líderes que viven y conocen sus propias comunidades. Este es un método más efectivo que tratar de diseñar soluciones en la ciudad de Nueva York o Buenos Aires y luego esperar que sean efectivas cuando las aplican a otras comunidades. Luego, United Way permite que las innovaciones/estrategias sean escaladas en tiempo real por toda su red. Una estrategia en Colombia sobre desarrollo en la primera infancia se puede compartir para beneficio de comunidades en Londres, Shanghai o cualquier otra comunidad que tenga problemas similares.
Esto da a los socios la posibilidad de mejorar las condiciones e involucrar a su gente en el lugar donde viven y trabajan.
El tercer elemento es una relación incomparable entre todos los sectores. Los problemas de una comunidad compleja no pueden ser resueltos ni por el Gobierno, ni por la empresa ni por el sector sin fines de lucro en forma aislada. Cada uno tiene un papel que jugar y ofrece una capacidad diferente. Lamentablemente, para aquellos que han trabajado en diferentes sectores, uno sabe que puede haber enormes diferencias en cultura, lenguaje y método. United Way es una de las pocas organizaciones que sirven de puente entre los sectores y puede sentar a todos los jugadores a la mesa para colaborar de manera efectiva.
El cuarto diferenciador es que United Way tiene una de las marcas más valiosas en el sector sin fines de lucro con millones de ciudadanos donando y ofreciéndose para voluntariados. Tanto impacto social está creando conciencia, voluntad pública y compromiso en los ciudadanos. United Way no solo tiene los mecanismos para impulsar el compromiso de los empleados de su compañía, sino que además tiene la habilidad de interesar a millones en todo el mundo sobre los problemas sociales que son importantes para su negocio.
La ciudadanía corporativa sigue subdesarrollada. Hay un potencial mucho mayor en el impacto social que pueden tener las empresas en las comunidades. Por suerte, también hay beneficios que las empresas pueden lograr en esta área. La clave del éxito es involucrar a los socios de la comunidad que no solo pregonan una intervención sino que tienen un enfoque para la solución de los problemas comunitarios que coincide con la manera amplia y profunda que la empresa acostumbra aplicar.
(*) Vean Hochberg es director de Estrategia en United Way Worldwide.
Cuatro grupos
Mapa de las teorías sobre RSE
En el campo de la Responsabilidad Social Empresaria hay gran cantidad de teorías y enfoques, todos ellos controvertidos, complejos y poco definidos. En el artículo “Corporate Social Responsibility Theories: Mapping the Territory”, Elisabet Garriga y Domènec Melé, del IESE, presentan una clasificación de las principales teorías y enfoques de RSE.
Según los autores, las teorías y enfoques más importantes en este tema se inscriben en cuatro dimensiones según el foco esté puesto en beneficios, actuación política, demandas sociales o valores éticos. Esta hipótesis permite sistematizar las teorías de RSC en cuatro grupos:
1. Teorías instrumentales, en las que la empresa es vista exclusivamente como un instrumento para la creación de riqueza y sus actividades sociales como un medio para alcanzar resultados económicos. En este grupo de teorías se incluyen:
• La maximización del valor para el accionista como criterio supremo para evaluar las actividades sociales corporativas.
• Las estrategias para lograr ventajas competitivas. Este grupo de teorías presenta tres enfoques:
• Inversiones sociales en un contexto competitivo. Los defensores de este enfoque sostienen que la inversión en actividades filantrópicas puede ser útiles para mejorar el contexto de ventaja competitiva de una firma ya que normalmente crea un valor social mayor del que pueden crear los donantes individuales o el Gobierno.
• Una perspectiva de la firma y las capacidades dinámicas basada en los recursos naturales. Este enfoque mantiene que la capacidad de una empresa para lograr mejores resultados que sus competidores depende de la interacción de recursos humanos, organizativos y físicos a lo largo del tiempo y en las rutinas organizativas y estratégicas por las cuales los directivos adquieren dichos recursos, los modifican, integran y combinan para generar nuevas estrategias creadoras de valor.
• Estrategias para la base de la pirámide económica, en la que algunos autores ven más una oportunidad para innovar que un problema. Una manera de abordar este tema es la innovación disruptiva: productos o servicios que no tienen las mismas capacidades ni condiciones que los utilizados por los clientes en los mercados convencionales y que, por ello, solo pueden ser introducidos para aplicaciones nuevas o menos complicadas entre los clientes no tradicionales, con una producción de bajo coste y adaptados a las necesidades de la población.
• El marketing con causa, cuyo objetivo principal es aumentar las ventas e ingresos de la empresa o la relación con los clientes creando una imagen de marca mediante la adquisición o la asociación con la dimensión ética o la dimensión de responsabilidad social.
2. Teorías políticas, que hacen referencia al poder de las empresas en la sociedad y un ejercicio responsable de dicho poder en el escenario político. Entre las más importantes, Garriga y Melé mencionan:
• El constitucionalismo corporativo, basado en la idea de que la empresa es una institución social y debe ejercer el poder de forma responsable, sujeta a la “ecuación de poder social” (“Las responsabilidades sociales de los empresarios derivan del poder social que tienen”) y la “ley de hierro de la responsabilidad” (“Quien no ejerza su poder social con responsabilidad lo perderá”).
• La teoría del contrato social integrador, inspirada en el pensamiento filosófico de Locke, considera que las responsabilidades sociales provienen del acuerdo en dos niveles: un contrato macrosocial teórico que apela a todos los contrayentes racionales, y un contrato microsocial real asumido por los miembros de numerosas comunidades locales.
• La ciudadanía corporativa, un concepto con tres significados diferentes: una visión limitada, que comprende la filantropía corporativa, la inversión social o la asunción de ciertas responsabilidades con respecto a la comunidad local; una visión equivalente a la RSC, y otra más amplia, por la que las empresas entran en el escenario de la ciudadanía cuando el gobierno falla en la protección de la ciudadanía incluso en un contexto global. A pesar de las importantes diferencias existentes en este grupo de teorías, los autores ven algunos puntos en común: un fuerte sentido de la responsabilidad de la empresa con respecto a la comunidad local, asociaciones y preocupación por el medio ambiente. A consecuencia de la globalización empresarial, la preocupación por la comunidad local se ha convertido progresivamente en preocupación a nivel mundial.
3. Teorías integradoras, en las que la empresa se centra en la captación, identificación y respuesta a las demandas sociales. Con ello pretende legitimidad social y una mayor aceptación y prestigio social. Este grupo de teorías comprende:
• La gestión de asuntos sociales, definida como los procesos con los que la empresa identifica, evalúa y responde a los asuntos sociales y políticos que pueden afectarle significativamente.
• El principio de responsabilidad pública. Sus valedores sostienen que un comportamiento empresarial adecuado deriva de una política pública relevante, que incluya el modelo general de dirección social reflejado en la opinión pública, asuntos emergentes, requisitos legales formales y prácticas de ejecución o aplicación.
• La gestión de los grupos implicados (stakeholders), un enfoque orientado hacia las personas que afectan a o se ven afectadas por las políticas y prácticas corporativas. Su ventaja es la mayor sensibilidad de la empresa hacia su entorno, pero también una mejor comprensión por parte de los agentes de los dilemas que afronta la organización.
• La acción social corporativa, una serie de teorías que promulgan la búsqueda de la legitimidad social a través de procesos que ofrezcan las respuestas adecuadas.
4. Teorías éticas, basadas en las responsabilidades éticas de las empresas para con la sociedad. Se fundamentan en principios que expresan qué se debe y qué no se debe hacer o la necesidad de construir una sociedad mejor. Entre los enfoques principales, Garriga y Melé distinguen los siguientes:
• La teoría normativa de grupos implicados la cual contempla las obligaciones fiduciarias de la empresa hacia todos sus grupos interdependientes implicados (stakeholders): proveedores, clientes, empleados, accionistas y comunidad local. Su puesta en práctica exige tomar como referencia alguna teoría ética (kantiana, utilitarista, teorías de justicia, etc.).
• Los derechos universales, basados en los derechos humanos y laborales y el respeto al medio ambiente.
• El desarrollo sostenible, dirigido a alcanzar un desarrollo humano que tenga en cuenta a las generaciones presentes y futuras. Para evaluar su propia sostenibilidad, la empresa debería adoptar un “triple objetivo” que incluya no solo los aspectos económicos de la firma, sino también los sociales y medioambientales.
• El enfoque del bien común, que sostiene que la empresa debe contribuir al bien común porque es parte de la sociedad. La empresa cuenta con muchos medios para conseguirlo: creando riqueza y proveyendo bienes y servicios de una manera justa y eficiente y, al mismo tiempo, respetando la dignidad y los derechos fundamentales inalienables de los individuos. Asimismo, contribuye al bienestar social y la convivencia en condiciones justas, pacíficas y amistosas, tanto en el presente como en el futuro.
Como colofón, Garriga y Melé destacan la necesidad de profundizar en la relación entre sociedad y empresa, mediante un conocimiento cabal de la realidad y una sólida base ética.
Agua: un problema mayor de lo que se cree
Importantes cantidades de agua en China, Estados Unidos, India y otras grandes economías se están reduciendo con tanta rapidez que la inseguridad acuífera del mundo es mucho mayor de lo que comúnmente se cree, advirtió un prominente hidrólogo.
El agua de las napas y los acuíferos que están debajo de la superficie terrestre, representa hasta un tercio del agua que se usa en todo el globo y es la principal fuente de suministro para más de 2.000 millones de personas. Representa casi la mitad del agua de irrigación que se usa para cultivar los alimentos del mundo y es una reserva especialmente importante durante las sequías graves, como las que actualmente soportan California y Brasil. Pero se está extrayendo con tal rapidez en algunas de las regiones más secas que podría dejar de renovarse naturalmente, según el profesor Jay Famiglietti, científico del MIT de California, especializado en los problemas del agua.
“Muchos de los mayores acuíferos en casi todos los continentes están siendo sobreexplotados”, dijo Famiglietti en la última edición de Nature Climate Change. “Sin una reserva sustentable, la seguridad acuífera del mundo corre un riesgo mucho mayor del que actualmente se admite”.
Las regiones afectadas incluyen la llanura al norte de China, los acuíferos de las altas llanuras y el valle central en Estados Unidos, la cuenca de Canning en Australia, los acuíferos debajo del noroeste de India y medio oriente.
Casi todos los acuíferos están debajo de importantes regiones agrícolas, destacando los riesgos que plantea el crecimiento económico además de ambiental.
En California, por ejemplo, las cuencas de los ríos Sacramento y San Joaquín han estado perdiendo unos 15 kilómetros cúbicos de agua por año desde 2011, más de toda el agua que usan los 38 millones de residentes del estado.
El gran responsable de esa pérdida es el bombeo extremo que se realiza en el Valle Central de California, una re las regiones agrícolas más productivas en Estados Unidos, dice Famiglietti, quien usó datos satelitales de la NASA para detectar las regiones más preocupantes.
Generar impacto positivo
Por Sabina Zaffora (*)
La sociedad atraviesa un momento histórico de transformación que nos obliga a hacernos distintas preguntas: ¿qué tan sostenible es nuestra vida y hábitos en las grandes ciudades? ¿Cuál es el propósito de nuestro trabajo? ¿Es sustentable nuestro modelo de extracción, producción y descarte? Las respuestas a estos temas nos invitan a reflexionar acerca de nuestro rol y la responsabilidad que tenemos con el planeta, como individuos, organizaciones, empresas y comunidades.
Hasta hace muy poco las empresas con conciencia sustentable nos ocupamos de, principalmente, tres tareas: reducir la huella de carbono, compensar la generación de residuos, mitigar los impactos en el medio ambiente. Estos esfuerzos hoy dejaron de ser suficientes. Ya no alcanza con atenuar los efectos de nuestras acciones, el planeta nos exige generar un resultado positivo.
Es eso precisamente lo que Natura se propone con su nueva Visión de Sustentabilidad, a partir de la creencia de que no solo debemos neutralizar los efectos causados por las operaciones o los negocios, sino que debemos generar impacto positivo tanto en lo económico, lo social y ambiental.
La nueva Visión de Sustentabilidad de Natura, con mirada hacia 2050, involucra un total de 34 indicadores socioambientales y 23 compromisos públicos para 2020, agrupados en tres pilares: Marcas y Productos, Red, y Gestión y Organización.
Las marcas y productos estimulan valores y comportamientos. Nuestra propuesta es partir desde allí para generar modelos de producción eco-efectivos y paradigmas de consumo responsables.
En nuestra red de relaciones, nos proponemos contribuir positivamente al desarrollo humano y social, fomentando acciones de emprendedorismo por medio de plataformas colaborativas.
Y por último, desde la gestión y organización profundizaremos la gestión integrada de impactos económicos, sociales y ambientales en la cultura organizacional y en todos nuestros procesos y prácticas empresariales.
El desafío ya no consiste en desarrollar acciones aisladas que disminuyan los impactos, sino en construir una nueva visión integrada, que contribuya con un mundo mejor a través de prácticas empresariales verdaderamente sustentables.
En Natura creemos que las empresas deben existir para construir un planeta y una sociedad mejores, por eso estamos recorriendo un camino para encontrar nuevas maneras de hacer, generar, descubrir e innovar para impactar positivamente.
(*) Sabina Zaffora es gerente de Sustentabilidad de Natura Argentina.
Gestión de expectativas
¿Filantropía o simple estrategia de negocios?
La RSE se va metiendo cada vez más en la agenda de las empresas aunque no se logra terminar de entender de qué se trata. Cuesta entenderlo en el Directorio, cuando se lo ve como un “gasto” más que como una inversión, pero se advierte que no puede dejar de hacerlo porque lo demanda el entorno.
Por Nicolás A. Jerkovic (*)
Y también cuesta entenderlo por parte del consumidor, cuando solo llega a interpretarlo como una difusión de “buenas acciones” de la empresa.
Michael Porter trató de clarificar esta confusión al decir “la mayoría de las empresas se siente obligada a donar para caridad. Pocas han hallado la forma de hacerlo bien”.
Hablar de RSE es hablar de la gestión de expectativas de los grupos de interés existentes en el entorno de una organización. La donación de una empresa a una entidad, comunidad, o persona, sin esperar nada a cambio se llama filantropía. Ahora bien ¿a este acto puede llamárselo RSE? Para responder debe hacerse el análisis de las expectativas cubiertas y del grado de influencia que puede tener la organización donante sobre las expectativas del grupo de interés.
En este sentido, no es lo mismo efectuar donaciones a comunidades carenciadas vecinas que son afectadas por la actividad de la empresa que a comunidades lejanas que no forman parte de la cadena de valor de la organización. A lo primero se lo llama RSE estratégico y a lo segundo RSE filantrópico. No es menor esta distinción ya que si bien ambas van de la mano, la RSE estratégica está gestionando las externalidades negativas de la empresa y puede ser percibida positivamente por el consumidor más que como un “greenwhash”.
Por otro lado en tiempos de crisis, en donde suele predominar la reducción de gastos que no están vinculados a retornos, la RSE filantrópica puede ser susceptible de eliminarse justamente en momentos en que los grupos vulnerables son los más afectados por la crisis, mientras que la RSE estratégica al estar alineada con el giro del negocio puede potenciarse buscando nuevas y mejores oportunidades.
Desarrollo sostenible
Tal como lo dice la norma ISO 26.000, el objetivo de la RSE es contribuir al desarrollo sostenible. Y para esto, una organización debería determinar quién tiene intereses en sus decisiones y actividades de modo que pueda comprender sus impactos y cómo abordarlos. Frente al crecimiento de las expectativas de la sociedad en relación con el desempeño de las organizaciones, la RSE estratégica es un estilo de gestión de negocios que busca dar respuesta incorporando las consideraciones sociales y ambientales en la toma de decisiones y rindiendo cuentas al respecto como acto de transparencia.
Con este estilo de gestión se busca generar mayores retornos en el mediano y largo plazo. Referentes del management se pueden citar al respecto. Por ejemplo C.K. Prahalad y V. Ramaswamy cuando hablan de co-creación de experiencias, lo que implica la creación conjunta de valor a través de la experiencia del usuario final y por medio del diálogo, transparencia, evaluación del riesgo e inclusividad. También Michael Porter cuando habla de crear valor compartido como nueva forma de éxito económico.
Y si se buscan buenas prácticas, las empresas españolas son de las que tienen más experiencia. Dentro del plan estratégico de la compañía incluyen lo que llaman “Plan Director de Responsabilidad Corporativa”. En este plan, a partir de un diagnóstico inicial definen los objetivos estratégicos en sostenibilidad o responsabilidad social para luego definir el plan de acción en un horizonte de cinco años, luego de los cuales se vuelve a redefinir el nuevo Plan Director.
Entonces, las empresas a la hora de destinar recursos es importante que evalúen cuál es la intención final. Probablemente si lo hacen desde un punto de vista filantrópico, mantenerlo en el tiempo dependerá de la buena voluntad y de la coyuntura del momento. En cambio si lo hacen con enfoque estratégico y de gestión de riesgos, más allá de que se estará trabajando en la búsqueda de un retorno en el mediano y largo plazo, en épocas de crisis puede convertirse en una ventaja competitiva. No tener clara esta diferenciación puede generar que no se obtengan los resultados esperados al momento de destinar recursos.
(*) Nicolás A. Jerkovic es responsable de RSE y Desarrollo Sostenible en Lisicki, Litvin y Asociados.
¿Y el enfoque preventivo?
Así como cualquier acción en el campo humano está sujeta a múltiples miradas e interpretaciones, la actividad empresarial debe lograr la aprobación de los distintos públicos claves si busca alcanzar la sustentabilidad. La Responsabilidad Social Empresaria requiere, de hecho, una gestión orientada a los grupos de interés. No obstante, existe una diferencia significativa entre usar la RSE como un atributo competitivo y, por otro lado, adoptar la RSE como un modelo de gestión empresarial.
En el primer caso, las acciones serán periféricas y buscarán compensar impactos originados por el modelo de gestión que, en esencia, busca generar rentabilidad sin atender a los impactos registrados en las dimensiones sociales y ambientales. En el segundo caso, la adopción de la RSE como un modelo de gestión empresarial requiere repensar el negocio en forma integral, identificando las fuentes de creación de valor y rentabilidad, y analizando los impactos que ellas ejercen sobre los públicos clave.
Cuando la crisis se convierte en el argumento para discontinuar las acciones de RSE, es posible identificar cuál es el estilo de liderazgo de esa empresa y cuáles son sus prioridades. El mundo empresario está revisando nociones como “devolver a la sociedad lo que la sociedad nos dio” o la “licencia social para operar”. Ambos modelos, presentan ideas sujetas a reiteradas críticas: ¿es consistente que las empresas generen compensaciones en la sociedad y el ambiente sin antes agotar las posibilidades de evitar los impactos negativos que generan? ¿No estaremos con estos enfoques contribuyendo a una especie de clientelismo privado tantas veces criticado en el ámbito político?
Las principales tendencias globales de sustentabilidad como el Pacto Global de Naciones Unidas, la Guía de RSE ISO 26.000 o las Líneas Directrices de Derechos Humanos y Empresa, han incorporado el enfoque preventivo como forma esencial de abordar la gestión responsable. Se espera entonces un liderazgo empresarial que no solo utilice la gestión responsable para superar exitosamente la crisis, sino que lo haga convencido de que es el modelo de gestión corporativa requerido y apropiado para generar recursos y vínculos que fortalezcan su competitividad global en el largo plazo.
