Un mundo mejor
La economía consciente
Si cada generación deja su impronta en el mundo, la misión de los jóvenes de hoy es reparar el daño que dejaron muchos años de accionar inconsciente. Para el experto en medios Steven Overman, un movimiento masivo por el bien es algo grande para las empresas.
La degradación de los ecosistemas en los últimos 50 años pone en peligro no solo la biodiversidad del mundo sino también sus sociedades y sus negocios. La actual generación de jóvenes, explica Overman en su libro The Conscience Economy, puede y debe hacer un mundo mejor. Además, los jóvenes que la conforman esperan que empresas y Gobiernos hagan lo mismo. El resultado podría ser un cambio de la sociedad en su conjunto hacia la autenticidad, el empoderamiento y la equidad.
Ser malo en los negocios, afirma Overman, solía ser no solo rentable sino también algo admirable. “La mala conducta, en particular salir indemne de castigo por una mala acción, fue durante mucho tiempo una conducta que significó una fuente de valor para las acciones de una compañía”, escribe.
Los consumidores esperan mucho más hoy. Rechazan opciones cotidianas en formas que desafían la lógica tradicional. Cuestionan todo, desde la noción de consistencia en la carrera hasta el valor mismo del dinero. Ponen en jaque desde la política gubernamental hasta el genoma”.
Las señales están en todas partes. La ola global de jóvenes emprendedores es un indicador no solo del aumento del auto-convencimiento y empoderamiento personal, sino también del creciente optimismo sobre la posibilidad de que haya una mejor forma de trabajar, de producir y de vivir. Alimentarse con productos locales pasa a ser importante. Quieren que sus inversiones hagan el bien.
Conciencia global
Internet está acelerando la difusión de la conciencia global, la “cultura de la conciencia que da título al libro. “Hemos llegado hasta aquí”, dice Overman, no solo por la Internet sino debido a una “importante reunión de fuerzas que nos lleva hacia un punto de inflexión. Esas fuerzas incluyen preocupaciones ambientales, terrorismo en red, inteligencia artificial evaporación de privacidad”.
El autor cita una encuesta realizada por la revista Fortune en 1946 que descubrió que la gente quería que las empresas actuaran con una conciencia social. También los milenarios: la generación nacida entre principios de los 80 y principios de 2000, a quienes se suele retratar como que quieren hacer trabajos de valor social pero cuyo compromiso frente a ese trabajo ha sido cuestionado por algunos observadores.
Las implicancias de la economía consciente no son “blandas”. Si se las ignora, la base de consumidores y de votantes se resentirá, usando una cantidad de herramientas baratas o gratuitas, además de conectividad para desparramar su rechazo a colegas en todo el mundo en tiempo real. Si en cambio se las aprovecha, la cultura de la conciencia es un manantial inagotable de apoyo financiero.
Overman sostiene que las empresas ya no pueden más ser complacientes y que la gente debe estar alerta a nuevas ideas y peligros que llegan desde fuera de su propio sector. Para él, la Responsabilidad Social Empresaria ha muerto como departamento separado. En lugar de ser un agregado, cada vez más se la ve como intrínseca a todas las funciones de un negocio. Y va más allá para sugerir que la pericia en responsabilidad social debería descansar en el departamento de Marketing.
Los medios sociales han alterado el viejo modelo de marketing; hoy hay que crear una nueva misión para esa profesión. Ahora que prácticamente toda la comunicación es digital e interactiva, él cree que hay que aplicar diseño y metodología a las comunicaciones y estrategia de la empresas. Habla de pensamiento estratégico, pero no en las formas tradicionales que conocemos.
Sus principios centrales son los siguientes:
1. Autorrealización colectiva. “Mi realización requiere nuestra realización”
2. Optimismo: “Podemos crear un mundo mejor. Y así lo haremos”.
3. Imparcialidad. “Todos tienen derecho a una gran vida. Todos.”
4. Bienestar. “Aspiramos a estar y sentirnos bien en cuerpo, alma y espíritu”.
5. Transparencia: “Queremos saber todo, de modo que si usted no nos cuenta, lo averiguamos por nuestra cuenta”.
6. Autenticidad. “”Reconocemos lo falso, de modo que denos autenticidad”.
7. Irreverencia disruptiva. “Pongamos todo patas para arriba”.
8. Ambientalismo sensato: “Si es malo para el planeta, no es para nosotros”.
9. Ciudadanía global: “Somos todos parte de algo más grande”, de modo que “pensamos localmente, actuemos globalmente”.
Cómo facilitar y ser efectivo
Una manera diferente de ayudar
En los últimos 50 años, más de US$ 1 billón (millón de millones) de ayuda humanitaria fue transferida de los países ricos al África. ¿Toda esa ayuda mejoró la vida de los africanos? En absoluto, dice Dambisa Moyo en su libro Dead Aid. El mensaje –es hora de que los africanos asuman el control total de su economía y destino político– lo retoma un italiano con nuevo método para ayudar a crecer.
En una sintonía muy similar, Ernesto Sirolli pasó los últimos 30 años en África tratando de brindar ayuda sin condescendencia ni paternalismo, las dos actitudes que, dice, están presenten en casi toda obra de ayuda.
En 2012 Ernesto Sirolli presentó una charla TED en Nueva Zelanda que tituló “¿Quiere ayudar a alguien? Cállese y escuche”. En ella –que figura en la página web de TED– explicó cómo descubrió que la forma de ayudar a África que viene usando desde siempre el mundo occidental no les mejora la vida. En sus años iniciales Sirolli trabajaba para una ONG italiana especializada en desarrollo económico. Con un doctorado en ciencia política de la Universidad de Roma, partió a principios de los 80, con todo su joven idealismo, a trabajar en las comunidades más pobres de Argelia, Costa de Marfil, Kenia, Somalia y Zambia.
Su relato fue recogido por Sally Helgesen, consultora en liderazgo, quien lo publica en Strategy & Business en un artículo que titula “El coach de los emprendedores”.
Si hubiera que resumir en pocas palabras el contenido de aquella charla, habría que recurrir justamente a las que usó en su título: ¿Quiere ayudar a los emprendedores? No llegue a ellos con la solución. Escúchelos y ayúdelos a hacer lo que ellos quieren hacer.
“Todo lo que tocábamos lo matábamos”, confesó a su público. “Cada proyecto que hacíamos, cada uno de ellos, fracasaba”.
Cuenta, por ejemplo, que su equipo decidió enseñar a los zambianos a cultivar alimentos en el valle extraordinariamente fértil donde siempre habían vivido criando ganado pero sin cultivar nada. El equipo importó semillas de Italia –tomates y zucchini principalmente– pero los locales no parecían interesados. El equipo trató de pagarles, pero no había por allí mucho para comprar con dinero. Hasta llegaron a tentarlos con whisky y cerveza para que vayan a trabajar a los campos. La indiferencia persistía y los italianos no sabían a qué atribuirla.
Pronto entenderían. Aparecieron los tomates, enormes, rojos y tentadores… pero a la mañana siguiente despertaron para descubrir que todas las plantas habían desaparecido. Los hipopótamos habían salido en masa del río y habían devorado todo. Los italianos corrieron a los zambianos para contarles lo ocurrido. “Por supuesto”, dijeron aquellos. “Por eso es que no plantamos en el valle”.
“¿Por qué no nos avisaron?”, preguntaron los italianos.
“Porque ustedes nunca nos preguntaron”, fue la respuesta.
En este, como en tantos otros intentos de ayuda, aparecía el mismo problema: los esfuerzos tan bien intencionados fracasaban porque los bienhechores no escuchaban a la gente que trataban de ayudar.
Tres mensajes
La historia de las experiencias de Sirolli en África está contada en su libro, Ripples from the Zambezi: Passion, Entrepreneurship and the Rebirth of Local Economies. Ese libro contiene tres mensajes fundamentales sobre desarrollo económico. Primero, todas las ideas de desarrollo deben provenir de la gente de la localidad y no de los “expertos”, por bien intencionados e informados que sean esos expertos. Segundo, casi todos los esfuerzos para motivar a la gente son infructuosos: más bien, los que tratan de ayudar a la empresa local deben esperar hasta que los emprendedores les pidan ayuda, entonces sí conectarse con ellos con los recursos que necesitan. Y tercero, los emprendedores no deberían nunca ser instados a perseguir su sueño en solitario, porque así aumentarán sus chances de fracaso y se cuestionarán sus propias capacidades.
Este tercer punto alude a las ideas de Sirolli sobre desarrollo y la naturaleza de la empresa. Con una metodología desarrollada a lo largo de los años en la que pone en tela de juicio las condiciones del mundo real, Sirolli ataca lo que considera el mito tan difundido según el cual el emprendedor celebrity es un individualista que se las arregla solo.
“En lugar de escribir biografías, los medios empresariales suelen publicar hagiografías –biografías de santos–, historias sobre genios que todo lo hacen por su cuenta, dice Sirolli. “Pero cuando miramos la verdadera historia, sea de Steve Jobs o Bill Gates o Sam Walton o del dueño de una cadena de tintorerías, vemos que ninguno de ellos lo hizo solo. Todos tuvieron grupos de colegas que hacían las cosas que ellos no podían. La forma en que se presentan esas vidas es muy deshonesta. Mi trabajo ahora es oponerme a esta mitología falsa y mostrar que la empresas realmente triunfa cuando las personas correctas se juntan”.
Este convencimiento lo llevó a cofundar Sirolli Institute, una empresa social dedicada a revitalizar comunidades fomentando el emprendedorismo. Eso, para él, es una tarea fundamental porque para que florezca una comunidad devastada por la declinación industrial o aislada de las cadenas globales de suministro a los emprendedores locales les tiene que ir bien.
Su método para apoyar esos esfuerzos implica capacitar a “facilitadores empresariales” (FE) en cada lugar. Ellos son individuos que trabajan o bien para la comunidad o para un organismo de desarrollo y cuya única misión es ayudar a los emprendedores a identificar y encontrar los recursos que necesitan. Sirolli ha entrenado a unos 185 facilitadores en todos los rincones del mundo. “Esos facilitadores no trabajan para mí, y tampoco para las personas a quienes ayudan”. Trabajan para organismos oficiales o empresas comprometidas con el desarrollo local, que les pagan en forma directa. “Para muchos es un trabajo a tiempo completo”.
La tarea del facilitador
“Hay dos reglas para realizar este trabajo”, dice Siroli. “La primera: su relación con el cliente es sagrada y totalmente confidencial. La segunda, hay que tratar al cliente como un adulto. Esto quiere decir es el cliente quien decide si va a hacer, y cuándo, lo que conversa con su facilitador/a. No le corresponde a usted monitorear a esa persona para ver si está haciendo lo que habían conversado o ponerle plazos. Por esa razón, es que nunca debe llamar al cliente, solo devolverle la llamada. Tener un papel pasivo es la base de este trabajo y eso es justamente lo difícil. Hace falta disciplina para resistir el impulso de hacer, de decir, de resolver, de intervenir.”
Agrega que él capacita a sus facilitadores para que sean conscientes de cada gesto. Deben dar la señal de que el facilitador es alguien en quien se puede confiar: un recurso más que una figura de autoridad. “Usted debe encontrarse con su cliente en un café, no en una oficina. No debe tomar notas durante esa charla. Se sienta codo a codo para ver el problema, juntos. Esas señales crean una sensación de colaboración.”
“Yo veo al FE como el médico de la empresa porque básicamente es un diagnosticador. Ayuda a diagnosticar lo que necesita un emprendedor y sugiere maneras para encontrar los recursos adecuados. El seguimiento no es su tarea.
Sirolli relata un encuentro con el emprendedor Ben Aller, un atlético joven lleno de entusiasmo. Aller llega al café y explica que su compañía crea ambientes especiales para zoológicos, una tarea que le permite combinar su pasión por el diseño con su amor por los animales. Durante casi una década entera, él manejó el taller que fabricaba instalaciones para un importante proveedor a zoológicos en Arizona, quien a menudo le decía que no se preocupara tanto por los detalles. “No hace falta conocer los hábitos de apareamiento de los roedores para realizar este proyecto”. El entusiasmo por el detalle que ponía no parecía ayudarle en nada.
Abandonó ese trabajo e inició un negocio propio que incluía un centro de manufactura en el rancho de un amigo. Pero el trabajo de vender le quitaba tiempo al diseño y a la fabricación y las cosas no iban nada bien pues, desde el contacto inicial con el cliente hasta el momento de obtener el cheque podían pasar dos años o más.
Sirolli preguntó a Aller en qué era bueno él. “Yo tengo muy buenas ideas y mi trabajo es original y de gran calidad, pero no soy bueno ni para vender ni para administrar.
“¿Y quién le está ayudando? ¿Quién está trabajando con usted? Dibújeme un diagrama sobre sus colaboradores”.
Allen saca una lapicera. “Tengo a mi madre, pero ella no tiene dinero. Tengo a mi amigo Jay, una figura paternal en cuyo rancho trabajo. Me deja usar sus equipos y me presta mucho apoyo. Además un paisajista y un artista especializado en animales, ambos magníficos, pero que tuve que despedir”.
“Hacen falta tres personas para hacer un negocio”, dice Sirolli, “Los que saben de producto, los que saben de marketing y los que saben de administración financiera. Esta es la trinidad de un negocio. ¿Quiénes son esas personas para usted?”.
Puesto de esa manera, casi todos se relacionan con el producto. Para administración financiera no tengo a nadie. Para marketing solo un muchacho part-time para la Internet.
Sirolli le explica que casi siempre ocurre que la gente de producto no sirve para marketing.
“Pero yo no puedo darme el lujo de contratar una persona para marketing”, objetó Aller.
“No hace falta contratar. ¿Steve Jobs contrató a Steve Wozniak? ¿Bill Gates contrató a Paul Allen? No, entraron al negocio, juntos. Las empresas están basadas en relaciones y usted no tiene las relaciones que necesita para estar en el negocio. De modo que usted debe encontrar a la gente que necesita.”
“Mi problema es falta de plata”.
“No, su problema es que trata de hacerlo todo usted mismo. Su verdadera tarea es crear amistades para dejar de ahogarse en solitario. Hoy tiene productos fuertes pero una empresa débil. Y eso no va a cambiar hasta que no encuentre su equipo.”
Maslow y la autorrealización
Sirolli se basó mucho en el trabajo de Abraham Maslow sobre los individuos psicológicamente sanos. Uno de los primeros psicólogos en insistir que la psicología podía beneficiar a la gente sana fue Maslow, quien dijo que el individuo más sabio que conoció parecía seguir el mandato de Nietzsche: “conviértete en lo que eres”. Maslow describió este impulso hacia la auto realización y lo puso en la cúspide de su “jerarquía de necesidades”. Este impulso hacia la realización del propio potencial era más importante que la necesidad de alimento, cobijo y amor.
Para Sirolli, este razonamiento le confirmó la importancia de la motivación intrínseca: la mejor forma de sostener el crecimiento social y económico es ayudar a la gente a hacer lo que quieren realmente hacer en lugar de presentarles proyectos preconcebidos.
Sirolli se fue a Perth, Australia en1979 impaciente por poner en práctica las ideas que había estado incubando. Inspirado en parte por el concepto de autorrealización se anotó en el programa de doctorado en la universidad de Murdoch; su objetivo era estudiar cómo los principios de la psicología humanística podían ser adaptados al desarrollo económico. Para su proyecto de demostración consiguió que el pueblo de Fremantle, al sur de Perth, le otorgara US$ 1.000,25 (900 dólares australianos) para un proyecto de creación de empleo.
En la feria de artesanías del pueblo, observó que había mucha gente joven haciendo, con gran esfuerzo, unas sandalias horribles que nadie les compraba. Buscó por toda la región alguien que pudiera ayudarles a mejorar sus habilidades y encontró a un inmigrante siciliano, fabricante de zapatos desde los 14 años, que hacía botas quirúrgicas para el hospital local, que las utilizaba para personas con pies deformes o heridos.
Sirolli presentó el zapatero a cinco de las feriantes más aplicadas, ayudó al grupo a ubicarse en un rincón del sótano de una fábrica de muebles y gastó la magra suma que había pedido para comprar herramientas. Así nació la cooperativa Fremantle Shoemakers. El emprendimiento duró 10 años y se convirtió en un centro para la manufactura de calzado ortopédico además de zapatos de moda hechos con piel de canguro que antes se exportaba a Italia para marcas de lujo.
La difusión en los medios que obtuvo este éxito atrajo la atención del ministro de desarrollo regional de Perth, quien le solicitó que intentara reflotar la actividad comercial en Esperance, una villa marítima de las cercanías.
Pescadores sin trabajo
En Esperance, Sirolli comenzó a invitar a los locales a tomar un café y siempre les hacía la misma pregunta: “¿Conoce usted a alguien que esté pensando en montar un negocio? Siempre les contestaban que no. El problema en Esperance, le decían siempre, era que la gente se sentía demasiado protegida por el Gobierno para interesarse en trabajar por su cuenta. La mayoría de los pescadores estaban sin trabajo. Finalmente, un grupo de pescadores se le acercó para preguntarse si los podía ayudar a conseguir un mejor precio por el atún que pescaban. Desde que se habían impuesto cuotas de pesca, las recolecciones eran demasiado pequeñas para garantizarles subsistencia al precio que se vendía el atún. Sirolli convenció a cinco de ellos a aportar US$ 228 de su bolsillo para encargar un estudio que descubriera cómo podrían obtener mejor precio por el pescado. Así supieron que los restaurantes japoneses locales pagaban para su sashimi hasta 10 veces más que los 68 centavos que estaban obteniendo por kilo.
Ese fue el comienzo de una explicación de actividad local que terminó convirtiendo a Esperance en un gran proveedor de sashimi de primera calidad no solo para los restaurantes japoneses en Australia sino a proveedores en Japón. Como los japoneses pagaban US$ 17 por kilo, los pescadores ahora ganaban más dinero que antes de la institución de las cuotas.
Este éxito contagió a un grupo de agricultores, para solucionar sus propias dificultades: conseguir mejor precio para sus ovejas y detener la erosión del suelo. Se puso en marcha un procedimiento similar y en poco tiempo los agricultores habían expandido su negocio.
Sirolli logró este tipo de éxito adaptando también métodos propagados por Carl Rogers, el fundador de la “terapia centrada en la persona” y de gran influencia en el desarrollo organizacional. Su trabajo clínico demostró que un terapeuta podía ayudar a la gente a curarse simplemente con “estar allí”, ofreciendo presencia y apoyo. Rogers fue, en opinión de Sirolli, el verdadero inventor de la “facilitación”. Él creía que el único trabajo de un asesor es remover obstáculos para que un paciente pudiera reasumir el crecimiento normal.
La educación del emprendedor
Una de las metas actuales de Sirolli es trabajar con escuelas de negocios para cambiar la naturaleza de la educación del emprendedor. “La mayoría de las escuelas enseñan que los emprendedores tienen que tener todas las habilidades: producto, marketing, administración financiera. Premian a los alumnos que realizan un plan de negocios por sí solos en lugar de colaborar con o identificar a quiénes necesitan para iniciar un negocio juntos. De esta forma, las escuelas prepararán a los alumnos para el fracaso, dice. Si, en cambio, les dieran facilitadores empresariales, ellos podrían ayudar a los alumnos a imaginar lo que realmente necesitan para lanzarse.
Hasta su charla TED en 2012 Sirolli no había advertido que sus métodos podían tener valor para las organizaciones ya establecidas. Ahora se le acercan muchos empresarios. Un emprendedor de Florida, por ejemplo, le dijo que no necesitaba lo que los empleados en sus compañías son capaces de hacer. El le preguntó si se daba cuenta de que entre la gente que emplea hay algunos con grandes sueños en los que él podría invertir. Esa sería una forma orgánica de hacer crecer el negocio.
El cree que los facilitadores empresariales siempre tendrán una ventaja sobre los planificadores y los equipos de desarrollo porque evitan la inversión excesiva y no elijan cuales proyectos apoyar. En cambio, ayudan a la gente a identificar impedimentos que impiden ir adelante en el intento de convertir sueños en negocios. Al hacer pequeñas intervenciones en cientos de proyectos, los FE evitan el peligro de elegir ganadores. Como nadie puede predecir el mercado futuro, dice, las economías que confían en unos pocos iniciadores y productos siempre serán vulnerables. Las naciones con mayores áreas de “pesca” serán las líderes”.
Los minerales conflictivos han embarrado la cancha
A los requisitos para ser un buen ciudadano empresario que ya se conocen –reducir la huella de H2O, fomentar la diversidad y comprometerse con la comunidad local– se suma ahora uno nuevo que no es tan fácil de cumplir: evitar usar minerales conflictivos.
El término “minerales conflictivos” se aplica en la ley Dodd-Frank al tantalio, estaño, oro y tungsteno o wolframio, extraídos en la República del Congo y países adyacentes, donde los ingresos de los minerales pueden financiar directa o indirectamente a grupos armados que participan en guerras civiles, causando graves problemas sociales y medioambientales.
En agosto de 2012, la SEC de Estados Unidos reglamentó la implementación de la Sección 1502 de la reforma “Dodd-Frank Wall Street and Consumer Protection Act” en relación al uso de “minerales conflictivos”. La idea era ahogar el financiamiento a esos grupos milicianos violentos en el Congo, que venden los minerales al mundo para su aplicación en todo tipo de productos, desde teléfonos inteligentes hasta anillos de compromiso.
Desde junio de este año, todas las empresas estadounidenses que usan minerales como materia prima deben presentar a la SEC un informe explicando si usan algún mineral conflictivo, dónde y de qué manera.
Se calcula que el costo de hacer estos reportes es de entre US$ 3.000 y 4.000 millones, y que además hacen falta unas 500 horas de trabajo. Es tanta la complicación que hasta ahora solo un puñado de empresas ha logrado completar sus investigaciones en la cadena de suministro. El requisito se empantanó en abril en la Corte de Apelaciones por una decisión del distrito de Columbia que eliminó parte de la regulación diciendo que forzar a las empresas a clasificar sus productos como “conflictivos” o “no conflictivos” viola el derecho de las empresas a la libre expresión.
Por eso hoy las compañías solo tienen que demostrar que investigan sus cadenas de suministro. La SEC, por su parte, ni premia a las que aceleran sus investigaciones ni multa a las que se demoran.
Unir a Iberoamérica en la corresponsabilidad
Por Marcos González (*)
Iberoamérica tiene unas particularidades culturales, sociales y económicas que se pueden extrapolar a la Responsabilidad Social Empresarial o sostenibilidad. A pesar de las diferencias de cada país, hay nexos en común: la RSE está en fase de crecimiento y centrada sobre todo en el medio ambiente y la acción social, principalmente, por las desigualdades sociales, y tiene como principales retos llegar a la ciudadanía y a las pymes, convertirse en estratégica y fomentar una comunicación y diálogo permanente con sus grupos de interés. Así lo revela el último Informe Corresponsables Iberoamérica, en el que han participado más de 350 expertos, y que se ha publicado en el Anuario Corresponsables Iberoamérica 2012-13, primera edición de la publicación que ofrece el análisis más profundo y extenso del desarrollo de la RSE en la región, que da voz a todos los grupos de interés y analiza la situación de 20 países.
Durante los últimos años del siglo 20 y principios del 21, la RSE vivió una gran expansión en España que la ha llevado a situarse entre los líderes mundiales de este movimiento. En este periodo, la Responsabilidad Social en Latinoamérica era incipiente y residual. Sin embargo, en los últimos años, este paradigma de gestión ha experimentado una gran expansión en la región, reduciendo la enorme distancia que le separaba de Europa y los países anglosajones en este ámbito.
Así, según el Informe Corresponsables Iberoamérica sobre la situación actual de la RSE en la región, 83% de los más de 350 expertos consultados considera que la RSE ha mejorado en esta zona durante los últimos años.
Existe un amplio consenso respecto a las áreas de actuación que implica el desarrollo de la RSE. De hecho, en Latinoamérica se está dejando atrás la concepción reduccionista que limitaba este concepto a la filantropía. Así, los dos principales pilares de la RSE iberoamericana son el medio ambiente (64%) y la acción social/filantropía (63%). Una situación muy similar ocurre en Europa, aunque resultado de dos procesos bien diferentes. Mientras que en el viejo continente el medio ambiente era el área de la RSE con mayor peso tradicional y con el paso de los años la acción social ha ido ganando relevancia hasta situarse prácticamente al mismo nivel, en Iberoamérica el frente que inicialmente acaparó la mayor parte de los esfuerzos de la RSE fue la filantropía, mientras que el medio ambiente ha ido ganando posiciones en los últimos años.
Muy por detrás del medio ambiente y la acción social/filantropía, se encuentra la gestión responsable de personas (24%), el buen gobierno (22%) y la transparencia (21%). Ámbitos, estos dos últimos de gran relevancia en España y en Europa.
Retos y desafíos
Según el Informe Corresponsables 2012 Iberoamérica, el reto de la RSE para la región más nombrado por los expertos es llegar al grueso de la ciudadanía. Y es que la realidad en esta zona es que la Responsabilidad Social no es conocida por la mayoría de ciudadanos. El segundo reto más mencionado es la participación y el impulso por parte de las administraciones públicas. A los Gobiernos se les exige un esfuerzo en dos direcciones: en el plano interno, una mayor aplicación de la Responsabilidad Social en áreas como compras y contrataciones responsables, y en el externo, una mayor estimulación y fomento de la RSE. Le siguen la transparencia y el diálogo con los grupos de interés, que debe mejorar especialmente con los empleados, los sindicatos y el mundo académico. Otro reto relevante es la integración de este paradigma organizacional como modelo de gestión, en el core business de la compañía, ya que en la mayoría de países latinoamericanos se ha vinculado tradicionalmente la RSE a la filantropía, lo que ha provocado en muchas ocasiones una visión sesgada de este fenómeno, impidiendo ver las oportunidades que ofrece como método de mejora de las organizaciones teniendo como base la ética.
En definitiva, al estudiar la realidad iberoamericana en su conjunto podemos detectar algunos puntos en común de la RSE de la región. Lo que nos ha de servir para conseguir que la responsabilidad social se convierta en el nuevo pilar de nuestra realidad económica, social y cultural común.
(*) Marcos González es periodista-editor y presidente de Corresponsables y de la fundación homónima.
ISO 26000: tendencias y beneficios
Por Adriana Rosenfeld (*)
La Norma ISO 26000:2010 –guía de responsabilidad social, es la primera y única norma internacional que aborda la temática de la responsabilidad social.
Se trata de una herramienta que refleja una visión actual de las buenas prácticas en la materia y que ofrece orientación a organizaciones tanto públicas como privadas.
Su aprobación exigió el esfuerzo del mayor grupo de trabajo de la historia de ISO –99 países y 42 organizaciones internacionales– y contó con el aporte de expertos que representaron a seis partes interesadas: consumidores, Gobierno, industria, trabajadores, organizaciones no gubernamentales y servicios, apoyo, investigación y otros.
La inclusión de todas estas visiones permite que sea utilizada por cualquier organización, independientemente de su actividad, localización, contexto y de las expectativas de sus partes interesadas.
En junio del año 2014 y luego de consultar con todos sus miembros, ISO ha confirmado a la ISO 26000:2010 en todos sus términos, por lo menos por los próximos tres años.
Argentina sigue la tendencia global: el documento internacional fue adoptado como Norma Argentina IRAM-ISO 26000:2010-Guía de responsabilidad social, el 28 de diciembre de 2010.
A partir de ello, en nuestro país ha sido creciente el interés de todo tipo de organizaciones y la cantidad de empresas que delinean su desempeño en responsabilidad social en concordancia con las orientaciones que aporta.
Prueba de ello es el sostenido aumento en las menciones a la norma incluidas en los reportes empresariales de sustentabilidad/ responsabilidad social.
Del diálogo con las empresas localizadas en la Argentina y con experiencia en la utilización de la norma surge, como uno de los principales beneficios derivados de su uso, el aprovechamiento del potencial ordenador de la misma y como reconocimiento, la adaptabilidad a las particularidades del contexto que permite.
En la Argentina existen experiencias exitosas de consideración de la norma como base conceptual para el desarrollo de herramientas de evaluación y autoevaluación empresarial en responsabilidad social y como criterio para el otorgamiento de todo tipo de reconocimientos en la materia.
Cabe recordar que la Norma Argentina IRAM-ISO 26000:2010-Guía de responsabilidad social es una norma de recomendaciones, por lo que no es adecuada ni pretende servir para propósitos de certificación y que el consenso mundial ha entendido que el concepto incluye no solo el abordaje de las cuestiones ambientales, sino también el de las relacionadas con la gobernanza, los derechos humanos, las prácticas laborales, las prácticas justas de operación, los asuntos de consumidores y la participación activa y desarrollo de la comunidad.
(*) Adriana Rosenfeld es coordinadora en el plano nacional, regional e internacional de temas de responsabilidad social para IRAM, Instituto Argentino de Normalización y Certificación.
