Por Carina Martínez
Felipe de Stefani
Foto: Gabriel Reig
La esquina de Defensa y México es el “secreto mejor guardado” de San Telmo. Nadie podría imaginar que, tras las altas ventanas espejadas y su fachada camuflada con la arquitectura del barrio, se despliega un moderno edificio, una isla tecnológica de última generación que pasa inadvertida al transeúnte desprevenido.
La filial argentina de Turner es la más grande fuera de EE.UU. (su casa matriz está en Atlanta) y es el corazón de la firma en América latina. Aquí se encuentra el uplink (el vínculo con el satélite) desde el cual se envía la señal codificada a los operadores, quienes la decodifican y transmiten a su vez a sus clientes de la región.
Felipe de Stefani es licenciado en Comunicaciones por la Universidad Católica de Uruguay y conoce el negocio como pocos. 13 de sus 45 años de vida se desarrollaron dentro de la compañía de entretenimiento por excelencia. Entre 2003 y 2009 trabajó en Atlanta, y en 2009 retornó al país como vicepresidente Senior y gerente general de Canales de Tendencias. A mediados de 2014, sumó a sus responsabilidades nada menos que la gerencia general de la oficina argentina, que alberga la friolera de 850 empleados y desde donde se emite señal para casi 60 millones de hogares de América latina.
–¿Por qué se eligió a la Argentina como eje de las operaciones regionales?
–En 2002, nos agarró la devaluación en todos los países de América latina y entramos en una lógica bastante complicada, de costos en EE.UU. (porque todas nuestras operaciones estaban en Atlanta), e ingresos en moneda devaluada en los países de la región. Y si bien la lógica indicaría que hay que instalarse en el mercado más seguro, tomamos la decisión contra intuitiva de elegir el mercado que creíamos era más volátil. Fue una decisión estratégica de matchear el lugar donde se perciben los ingresos y aquel donde se incurren los costos.
Si bien el mercado argentino no es el de mayores revenues de la región, la Argentina es proveedora de los canales para que se vendan en los mercados de mayores revenues, caso Brasil, que representa aproximadamente un tercio de los ingresos anuales de la compañía en la región.
–¿Que haya RR.HH. capacitados disponibles fue un factor clave?
–Fue una combinación de asuntos. El tema de RR.HH. es muy real. La del 90 fue una década de alta tecnificación de RR.HH. y acá estaban los mejores… De las 800 personas que tenemos, 500 están dedicadas a la operación, entre las cuales hay técnicos, ingenieros, desarrolladores de software, programadores, etc., que son los más difíciles de conseguir en los mercados. Y en la Argentina hay cantidad de gente y un nivel de tecnificación tal que la tornan más factible que otros países, como Brasil.
–Contenidos on demand, nuevos formatos, Netflix… ¿hacia dónde va el negocio del entretenimiento? ¿Qué busca el consumidor?
–Gracias a las nuevas tecnologías, los ciclos de invención se han acortado. Además, la irrupción de lo digital ha hecho que el paradigma de la televisión tradicional, lineal, esté cambiando hacia el consumo on demand.
El surgimiento de on demand no es porque la gente que lo haya pedido, sino por la proliferación de gadgets conectados a Internet, interconectados entre sí. Es la tecnología que va delante, que hace que la gente experimente el consumo on demand y entonces sí lo pida. Y eso cambia el paradigma.
–¿Cuál es la situación en América latina?
–El cable tradicional va a seguir creciendo por lo menos cinco años. El mercado latinoamericano tiene grandes diferencias respecto de otros mercados, como el europeo o el asiático. En América latina, el cable ya no es un bien suntuario y se lo considera como un entretenimiento mensual bastante barato, en comparación con otras formas de entretenimiento. La pregunta que se hace un jefe de hogar es “¿voy a McDonald’s con mis hijos o tengo un mes de cable?”, porque el costo es más o menos similar. Además, el segmento que entró en la lógica de consumo en esta última década percibe al cable como la ventana al mundo. Y se da la particularidad de que en mercados como Brasil, donde hay más gente, y mucha población del segmento C, el cable todavía no ha penetrado demasiado.
–Significa que hay un buen potencial de crecimiento…
–Hay no solo un potencial sino un ritmo de crecimiento vertiginoso que no frena. Ni siquiera con la crisis, porque esto que hablamos de la relatividad del costo del servicio y la tendencia a quedarse en casa favorece el consumo de cable.
–¿Cómo se perfila el futuro del negocio en la región?
–Si quisiéramos conocer el futuro de América latina en este tema, deberíamos mirar a EE.UU. Porque es un mercado parecido; es bastante monolítico culturalmente y con alta penetración del cable. La diferencia es que es un mercado muy maduro en televisión paga. El gap con América latina en cuanto a adopción de nuevas tecnologías y el contenido on demand es de cuatro años, así que en cuatro años, vamos estar en el lugar donde está hoy EE.UU. Y hoy, si se toma el total de horas consumidas de televisión por el total de la población en EE.UU., vemos que 82% de estas horas es de televisión tradicional.
Por la prensa que tiene Netflix y por lo que se habla de Netflix en el ambiente de la televisión, uno asumiría que la penetración es mucho mayor, pero es interesante ver que del 18% restante de horas, Netflix representa nada más que 5%. 3% es YouTube; 2% es TV Everywhere; 7-8% es DVR (grabador de video digital).
Además, Netflix en EE.UU. tiene una ventaja muy grande respecto de otras partes del mundo, porque viene del negocio de alquiler de DVD para el hogar. Lo que hizo fue romper el mercado compitiendo con Blockbuster, para quien la lógica era tener la película por un tiempo determinado. Con Netflix, en cambio, uno podía quedarse con la película cuanto quisiera porque, como el mayor costo del servicio era el correo, no se incentivaba la devolución. Luego, lo que hicieron fue convertir el contenido a streaming, lo cual es una lógica que no tienen en América latina ni en Europa.
En EE.UU., Netflix es importante en cantidad de clientes y tiene una máquina de generar caja importante, sin embargo en otros mercados, esta lógica constitutiva no existe por lo cual se está haciendo una inversión muy fuerte para lanzarlo.
–Quizás lo que se dé es la convivencia de ambos sistemas…
–Sí, lo que se está dando de hecho, incluso en EE.UU., es que Netflix es complementario del cable. En VoD (video on demand) por suscripción, que es el modelo de Netflix, no existe ningún tipo de programación, ni de noticias, ni de deportes, ni nada inmediato. Por eso funciona en forma complementaria.
Creo que en América latina, algo que está pasando muy distinto a EE.UU. hoy, es que desde temprano hay operadores que están lanzando sus propios servicios bajo demanda, y ellos son nuestros propios clientes. Incluso nosotros mismo tenemos estrategias de TV Everywhere, que ofrece el contenido on demand a través de cable.
Lanzamos además tres productos, TNT Go, Space Go y Cartoon Network Go. Para mediados del año que viene vamos a tener todos los productos disponibles on demand, en digital y sin un costo de suscripción extra. Se trata de un servicio de valor agregado al cable, o sea la posibilidad de ver on demand con la ventaja de la movilidad y de ver los canales en streaming en la tablet o donde uno quiera, mediante conexión a Internet. Hay condiciones micro que son muy distintas de lo que hoy estamos viendo en EE.UU.
–¿Las estrategias son más locales?
–Sí, son más locales. En América latina, por ejemplo, casi todos los que ofrecen cable (cableoperadores, telefónicas…), están teniendo también sus propias propuestas de VoD autenticado. Entonces no hay un líder. También HBO (que forma parte de Time Warner) está lanzando su propia solución.
Lo que veo es que hay audiencias cada vez más compartimentadas y hay más competencia. Y quien logre aglutinar audiencias será el que gane. En esta lógica en que la comunicación se hace cada vez más targeteada, más segmentada, y el usuario cada vez es más importante en cuanto a sus gustos, las compañías que ganen serán las que tengan mayor información sobre los gustos del usuario y puedan ofrecer algo específico para ellos.
–Dentro de los distintos segmentos de negocios ¿cuál es el que está más movilizado?
–La gran generación de ingresos viene por las ventas publicitarias y por las ventas a afiliados, a cableoperadores. Esto ha sido siempre así.
Nuestro lanzamiento inicial fue con un alto costo. Vendíamos y perdíamos dinero; y fue así por varios años. Pero ya en los 90, cuando empezó a nacer el cable en la región, sabíamos que iba a ser un negocio importante.
El tema de licencias también es un negocio interesante, y es casi exclusivo de Cartoon. La compañía tiene activos, que son sus personajes, y es capaz de monetizarlos en merchandising, Web, juegos electrónicos, on demand, transactional VoD (por ejemplo, lo que uno compra por iTunes), subsegmentos de negocio que tienen que ver con la monetización de activos en múltiples plataformas, hasta incluso eventos, como la carrera Cartoon, que tiene una cantidad de sponsorship, ventas publicitarias, integraciones de marcas.
–La producción nacional ¿en qué hace foco?
–En el país se hacen producciones que se exportan y otras que no. Muchas están enfocadas en franquicias, como la NBA y Combate Space (transmisiones de partidos), otras son programas tipo talk show, como Mundo desde abajo (que es creatividad argentina), y Extreme makeover home edition, un formato estadounidense pero producido en la Argentina a un costo aproximado de US$ 500.000 por episodio, por medio del cual construimos casas a 10 familias en la Argentina.
–¿Cuál es el lugar que se le da a la innovación?
–Innovación es la palabra que quisiera que marque mi gestión como gerente general.
Hay dos tipos de innovación. La innovación evolutiva, que tiene que ver con el día a día, con la mejora de procesos, con el buen manejo diverso y en equipo de problemas diarios, que es algo muy importante, que hacemos desde hace mucho tiempo y que ha mejorado la rentabilidad. Pero hay otro tipo de innovación que es la disruptiva, y esta es cada vez más importante porque los ciclos de invención se han acortado. Los mercados cambian más rápidamente que las empresas, y hay un punto en donde las compañías dejan de ser relevantes y muchas de ellas languidecen y mueren. Una empresa típica de mercado corporativo que ejemplifica esto es Blackberry.
Esta innovación se vincula con cómo desarrollamos nuevas propuestas que hagan que las compañías se mantengan relevantes en el mercado cambiante, sin languidecer en el tiempo.
Y esto tiene que ver con varios factores. Uno es el foco que la compañía pone en la innovación. El otro tiene que ver con los procesos con que se innova, que son de alta complejidad porque también son opuestos a la lógica diaria. La lógica diaria es que cada persona trabaje en su silo funcional y haga su tarea, y como nuestro cerebro está programado para ahorrar energía, el ser humano se siente cómodo en su rutina; es muy difícil sacarlo de allí. Por eso todo lo que implica cambio es subversivo, violento.
El innovar, entonces, es una tarea “a propósito” de la compañía, y el cómo es muy importante.
Hay un par de asuntos que mejoran todo. Uno es la diversidad en los equipos. Algo que sabemos todos pero que muy pocos hacen es poner en los equipos a gente con distintos backgrounds, con distintas vidas y percepciones. El otro es el trabajo en equipo en sí mismo, con proyectos ambiciosos e importantes. Hay investigaciones de neurocientíficos de EE.UU. que revelan que las inteligencias de los grupos son totalmente independientes, y diferentes, de la inteligencia de los individuos. Con lo cual muchas veces los grupos que son sub-óptimos en cuanto a individualidades son los que funcionan mejor, y a veces el buen funcionamiento tiene que ver con la rotación de roles y la mirada fresca de cada uno. Además, por supuesto, la compañía tiene que orientar hacia dónde va la innovación.
–¿Tienen equipos especializados?
–Dentro de la gerencia de la compañía tenemos una Comisión de Innovación, que se ocupa de promoverla.
–¿Y en cuanto a I+D?
–Creemos que la cantidad de dólares que se pongan en I+D no da necesariamente I+D. No es que sea malo en sí mismo, pero muchas de las innovaciones no salen de los laboratorios donde había dólares, sino de personas que se dieron cuenta de que querían hacer algo y no podían, e intentaron hacerlo en forma sustituta.
–¿Cómo se canalizan estas ideas?
–Trabajamos en grupos por proyectos y ahí surgen las ideas. Y tenemos múltiples programas. Pero básicamente es dejar las puertas abiertas para que las personas presenten sus propuestas.
–¿Cuál es el rol del CEO?
–Muy en línea con lo anterior, el rol del CEO es facilitar y promover los espacios de intercambio, el trabajo en equipo y la innovación, y crear un lugar que sea mejor para trabajar donde la gente esté lo suficientemente motivada y tenga un sentido del propósito que lo lleve a ser excelente en lo que hace.
Creemos que uno puede empujar desde la individualidad, pero haciendo una analogía futbolística, los cuadros con grandes individualidades no llegan muy lejos. Es menos importante el estrellato, la gran promoción de la individualidad, y mucho más importante el trabajo en equipo, donde uno para la pelota y la pasa a quien está en mejor posición de seguir la jugada.
Esto se da a través del liderazgo y no es menor qué tan a propósito uno lo lleva adelante. Se trata de cuestiones que tienen que ver muchas veces con cambios culturales, que son difíciles de hacer porque hay compañías que vienen con bagajes históricos importantes, y se hace solo cuando hay certeza de que no se trata simplemente de mejorar o de hacer la compañía más rentable sino de que, en determinado momento, representa la supervivencia de la compañía y su rol futuro.
–Para gestionar una empresa en la Argentina, ¿se necesita de alguna habilidad en particular?
–La Argentina tiene aspectos muy buenos como el nivel intelectual de las personas. A su vez, es gente altamente flexible, con una gimnasia que viene de la vida, de la adaptación a las situaciones económicas, etc. Esto le permite ser excelente en lo que hace. Por eso vemos que argentinos que van a otros países sobresalen. En la Argentina, esa misma flexibilidad, hace que muchas cosas estén atadas con alambre y haya poca planificación. Eso le juega en contra al país. Es complicado meter una cultura de planificación.
Nosotros, como grupo gerencial de América latina, no estamos mirando a cinco años, sino a diez, y tenemos un nivel de planificación muy alto.
–La planificación en la Argentina quizás es más a corto plazo…
–Sí, pero si bien el de EE.UU. es el mercado del cortoplacismo, a su vez se gestiona con mucha planificación. Que el mercado sea cortoplacista no quiere decir que uno no pueda manejarse con planificación.
Es algo cultural. En la Argentina hay mucha improvisación, porque el argentino es bueno improvisando y también muchas veces salen cosas brillantes de la improvisación. Pero la lógica debería ser que uno improvise solamente cuando puede sumar mucho con la improvisación y no que improvise para vivir. Está buenísimo el trío de jazz que se junta y toca bebop e improvisa, pero un grupo que está ensayado, que toca bien, que sabe lo que va a tocar y que un determinado momento improvisa tiene un techo mucho más alto.
A su vez, el país tiene una capacidad técnica impresionante. Por eso, para nosotros, la Argentina es una muy buena oficina. Porque Turner tiene ciclos de planificación instaurados, lo cual es complicado porque a veces juega contra la capacidad innovadora y suma un poco a la burocracia, pero estamos buscando el balance entre mucha planificación y mucha flexibilidad.
Quién es Turner Argentina
Turner Internacional Argentina es la denominación bajo la cual opera Turner Broadcasting System, Inc. en el país. La compañía, una división de Time Warner, es creadora, productora y distribuidora de programación de noticias, entretenimiento y animación, a través de la televisión y de otras plataformas, para millones de consumidores en el mundo. En América latina, la compañía distribuye el porfolio de programación más grande de la región. Sus 16 canales propios son: CNN en Español, CNN International, HLN, Boomerang, Cartoon Network, Tooncast, TCM, TNT, I.Sat, Space, TBS veryfunny, Glitz*, truTV, Infinito, HTV y MuchMusic. Además, tiene a su cargo las operaciones, ventas publicitarias, marketing y programación de Warner Channel, posee un joint venture, CNN Chile, y representa otras señales en América latina.
En la Argentina, la compañía emplea a más de 850 profesionales y cuenta con equipamiento tecnológico de vanguardia, que le permite desarrollar integralmente todos los procesos que dan vida a estos canales: desde la génesis de un programa hasta la transmisión a los televidentes de toda la región. Desde las instalaciones de Buenos Aires, se transmiten 53 feeds a más de 56 millones de hogares en América latina.
¿Por qué la tendencia al doblaje?
“Los estudios de mercado dan que la mayoría de la audiencia lo prefiere. Nuestro producto es un paquete de media digital compuesto de 150.000 a 300.000 piezas concatenadas, cada una con un costo y un revenue asociados. Ese es el modelo de negocios, básicamente. Y son entregadas, encriptadas, a un operador que después las transmite. Con lo cual podría decirse que es un negocio BtoB. Pero a su vez, nuestro negocio de publicidad tiene que ver con las audiencias.
Entonces, la parte más previsible del negocio es los contratos con los operadores, clientes grandes con quienes tenemos un partnership de muchos años. Y la parte más coyuntural es de venta publicitaria, que tiene que ver con cuánto midió el canal tal mes. Con lo cual hay un incentivo económico para doblar; porque la mayor parte de la audiencia lo prefiere, aunque otra se resista”.
