Por Marcelo Manucci
En los últimos años, las dificultades de los modelos de gestión para abordar esta apertura a un nuevo contexto han generado múltiples síntomas (financieros, políticos, sociales, físicos, psicológicos) que se desplegaron para sostener la ineficiencia de la gestión. De esta manera, los sistemas de mayor envergadura trasladaron su ineficiencia a los sistemas menores que terminan colapsando frente a la imposibilidad. En este juego de adaptación, resistencia y supervivencia avanzamos en esta segunda década del siglo. La vulnerabilidad económica de los sistemas actuales crece con la dificultad para redefinir modelos de negocios y modelos productivos desde nuevas perspectivas y parámetros de diseño.
Vulnerabilidades de la gestión
El diseño organizacional, desde su concepción, ha tenido un principio mecanicista basado en la eficiencia de los procesos. Pero este diseño autorreferencial, que llevó al gran desarrollo de la industrialización, en la actualidad presenta tres frentes críticos para los sistemas productivos: a) debilidad estructural que provoca conflictos en el desempeño, b) debilidad competitiva con profunda dificultades en la capacidad de respuesta, y c) debilidad estratégica que restringe los movimientos a reacciones de supervivencia.
En el primer caso, el diseño mecanicista es un diseño rígido que resulta conflictivo para la naturaleza de los sistemas humanos: abiertos, dinámicos y paradojales. La dinámica de las máquinas no se corresponde con la dinámica de los procesos humanos y esta rigidez estructural está generando profundos conflictos en el desempeño frente a las exigencias de la vida actual.
En segundo lugar, en este contexto de volatilidad creciente el diseño de las máquinas no tiene capacidad de respuesta frente a velocidad de los cambios del entorno. La rigidez autorreferencial no garantiza respuestas adecuadas, lo cual profundiza las dificultades de funcionamiento y desempeño. Y por último: los modelos estratégicos están pensados para la guerra; no necesariamente para el desarrollo de las potencialidades del sistema. En las condiciones actuales del contexto, esta concepción multiplica los enemigos y transforma la gestión en un desenfrenado juego de poder y sometimiento.
En este marco, los modelos de gestión sufren por tres frentes vulnerables el diálogo con la dinámica del contexto actual: la rigidez (dificultad estructural), la lentitud (dificultad competitiva) y la paranoia (dificultad estratégica). Estas tres vulnerabilidades de la gestión son la consecuencia un desempeño paradojal donde todo lo que hacemos para mejorar la situación termina profundizando estas mismas dificultades. El desempeño paradojal aparece entre la volatilidad del mundo con su vorágine de cambios inéditos e imprevistos y la dificultad estructural de muchas organizaciones para responder y actuar en este contexto de transformación. Así es como las organizaciones quedan atrapadas en este desempeño paradojal donde todo lo que hacen fortalece las debilidades del sistema.
¿Por qué hablamos de un desempeño paradojal y contradictorio? Porque todos los esfuerzos para mejorar la capacidad de respuesta terminan generando resultados contrarios. Por ello, cuando las organizaciones entran en este círculo de deterioro pretenden avanzar haciendo todo lo necesario para retroceder. Cuando las organizaciones comienzan a funcionar con un desempeño paradojal se encierran en una visión de desarrollo limitada y excluyente que amplía la percepción de amenazas y la sensación de un contexto cada vez más hostil y conflictivo.
Marcelo Manucci
La encrucijada del crecimiento
Los sistemas humanos, desde las familias hasta las sociedades se mantienen integradas por reglas de vida que involucran símbolos, afectos, rituales, valores, creencias, perspectivas ideológicas, entre otros aspectos. Lo sistemas humanos se mantienen integrados por una cultura que define sus condiciones simbólicas de vida. La cultura es un marco de referencia que prepara y condiciona a las personas para vivir integrados dentro del sistema. La cultura no prepara a las personas para transgredir la cultura. La cultura no se traiciona a sí misma. En este sentido, la contrapartida de la integración es la resistencia al cambio de los sistemas humanos. A mayor integración del sistema, más resistencia al cambio en el sistema. Por este motivo las organizaciones generan el mismo círculo de deterioro del cual tratan de defenderse. Frente a desafíos estructurales de cambio, un sistema humano se defiende de la desintegración.
Hasta las últimas décadas del siglo pasado, la velocidad y profundidad de las transformaciones del contexto histórico estaban contenidas, porque los hechos estaban acotados geográficamente; o bien enmarcados por movimientos políticos (por ejemplo ordenamiento del mundo a partir de “La Guerra Fría”). En definitiva, real o ilusoriamente, el contexto estaba ordenado. Esto generaba una imagen de estabilidad global que permitía cierta proyección y linealidad de la vida cotidiana. En la actualidad el nuevo orden aparece totalmente desordenado, producto de la interdependencia global que genera repercusiones inmediatas de los movimientos en diferentes latitudes, sumando a las redefiniciones productivas como resultados de las sucesivas crisis vividas en estos años, sumados a las redefiniciones geopolíticas como resultados de nuevos ejes productivos. Estos aspectos, entre otros movimientos de transformación, han redefinido un marco de referencia cotidiano que ha quedado sin mayores referencias. La transformación del contexto no solo ha relativizado la precisión del orden cotidiano, sino también ha despojado la validez a los garantes sobre los cuales se había justificado históricamente las garantías de un orden cotidiano.
¿Por qué todos nuestros esfuerzos generan resultados contrarios? Porque hemos enfocado las características del contexto solo en su aspecto amenazante. Bajo esa perspectiva, la capacidad adaptativa está centrada en la supervivencia del sistema, no en las potencialidades de desarrollo. La mediocridad del desempeño está relacionada con la naturalización de la supervivencia y la permanencia defensiva de un “modo automático” de vida. Este estado paranoide genera reacciones compulsivas que solo llevan a una estabilidad forzada del sistema sin transformación.
En el caso de las organizaciones, cuando quedan atrapadas en este círculo paranoide, sus esfuerzos se concentran en luchar para conquistar más territorio o mantenerse refugiado en escalas menores de producción. En muchos casos, las organizaciones centran sus esfuerzos en aumentar potencia, tamaño y poder, invirtiendo recursos para fortalecer la estructura física del sistema, desconociendo que el punto de vulnerabilidad de su desempeño es la capacidad emocional para abordar el contexto. Así, gran parte de las inversiones (por no decir la totalidad) está destinada a mantener la “fuerza” productiva de manera mecánica y burocrática; con muy poca inversión en la calidad de vida de quienes sostienen los procesos productivos.
¿Cómo transformar la vulnerabilidad en oportunidades? ¿Cómo transformar la inestabilidad del contexto en un marco de posibilidades? ¿Cómo generar nuevas respuestas para un momento histórico que busca nuevas alternativas de vida para sus sistemas productivos? Todas las posibles respuestas dependen de la capacidad emocional para enfrentar, adaptarse y generar nuevas condiciones de vida. El modo de abordar la vulnerabilidad emocional nos brindará un horizonte de desempeño próspero o bien será el marco de referencia cotidiano de una mediocridad autodestructiva.
La ineficiencia eficaz
En este momento histórico aparecen tres urgencias transversales para la gestión. La primera urgencia implica abordar el presente de una manera diferente que les devuelva la creatividad a las personas para salir de la inercia de soluciones estereotipadas y anticuadas respecto de las necesidades de interacción e integración actuales. La segunda urgencia se refiere a la necesidad de recuperar un futuro trascendente que les devuelva perspectivas a las personas para moverlas de una rutina que los ahoga en una secuencia de instrucciones burocráticas. Y finalmente, la tercera urgencia está relacionada con trasformar las condiciones de vida que brinde nuevas posibilidades de adaptación a las personas en un contexto de crecimiento y desarrollo.
El desempeño paradojal ha generado una ineficiencia eficaz como capacidad de respuesta organizacional. La ineficiencia describe un comportamiento desfasado de un marco de referencia (protocolos de respuesta formales o informales) que se transforma en una respuesta adaptativa cuando un grupo no encuentra una guía de acción para gestionar las exigencias del contexto. Ignorar las pautas del marco de referencia implica ser ineficiente, pero permite (aunque transitoriamente) ser eficaz en la generación de alternativas de interacción en determinado contexto.
Los sistemas humanos se vuelven ineficientes cuando la rutina ahoga sus respuestas establecidas y pierden la capacidad de diálogo con el contexto. Los sistemas se vuelven ineficientes por tres factores: por una indiferencia en el abordaje de los problemas que lleva a la perdurabilidad de los fracasos; por el reduccionismo de los modelos de referencia que genera los relatos excluyentes que multiplica el desorden sobre la realidad y finalmente, por intrascendencia de la vida cotidiana debido a la ausencia de perspectivas que se manifiesta en la secuencia vacía de instrucciones para las personas.
Cuanto más pequeño es el sistema más vulnerable es a la desesperación. Por ello, cuando un sistema entra en crisis, transfiere su debacle a sistemas de menor escala. Las estructuras más vulnerables (aquellas con menos recursos para enfrentar la transformación) terminan sacrificando su estructura para mantener la perdurabilidad de la estructura mayor. Frente a la crisis del sistema mayor, todos se resienten, pero solo los más vulnerables desaparecen. Como principio general, el sistema sostiene su perdurabilidad en el sacrificio de sus estructuras más débiles. Puede que esta situación sea transitoria hasta que la estructura se redefina paulatinamente; o bien sea irreversible hasta que todo el sistema colapse para recomenzar una nueva forma de vida.
Los sistemas de mayor envergadura terminan sacrificando sus puntos débiles estructurales para mantener sus condiciones hegemónicas de existencia. Las contradicciones no se han podido resolver, se han negado, se han aplastado, se han escondido. De esta forma, el colapso de un sistema de mayor envergadura se va trasladando a sistemas más débiles. Los sistemas (sociales, productivos, económicos) que no resuelven sus contradicciones, las trasladan a otros niveles de su estructura. Generalmente, son sistemas de menor envergadura los que colapsan bajo presión.
Transformar el desarrollo
La mediocridad de la gestión tiene que ver con la imposibilidad para llevar a los sistemas sociales a nuevos órdenes de crecimiento y desarrollo. El management clásico, en general, ha estado más preocupado por sostener su poder en base a la administración de las restricciones que a la generación de alternativas y posibilidades de desarrollo. Indefectiblemente, la permanencia hegemónica sin cambios necesitan estructuras disfuncionales para sostener la exclusión. Si bien todo sistema busca mantener la perdurabilidad de sus condiciones de vida, por otro lado, también necesitan la creatividad de la adaptación para mantener la capacidad de supervivencia cuando cambian las características de su contexto.
La creatividad es la esencia de la vida en la búsqueda de posibilidades de perdurabilidad. Esto significa, que aun con presión y control para mantener condiciones hegemónicas, el sistema sigue transformando su estructura interna. Hay una transformación inevitable por las mismas características de interacción y generación de nuevas condiciones de vida. Cuando el desarrollo de un sistema queda abortado (por distintos motivos), su creatividad se vuelve nociva, el mismo sistema genera una implosión. La creatividad se manifiesta en la creación de una diversidad de manifestaciones disfuncionales. El sistema detiene su proceso de crecimiento, en vez de saltar hacia un nivel superior de organización asumiendo sus riesgos y posibilidades se detiene en su nivel de desarrollo. Para sostener esta posición de inercia utiliza su creatividad para generar argumentos, procesos y elementos (o personajes) disfuncionales que sostengan la integración del sistema sin transformación estructural. Esta situación, generalmente implica, fuerza, opresión y exclusión.
