En todo el mundo las empresas de recursos naturales –productoras de alimentos básicos agrícolas, petróleo y gas, madera, productos químicos y minerales– enfrentan una volatilidad sin precedentes en la oferta y demanda. Todo indica que para el año 2050 la población global puede llegar a 9.000 millones de personas, y que gran parte de ese crecimiento se dará en los mercados emergentes. Millones de personas en China, India, Latinoamérica y el sudeste asiático están incorporándose a la clase media por primera vez, con lo cual aumenta su demanda de energía, vivienda y transporte. Al mismo tiempo, debido a la agitación económica, a la rapidez del cambio tecnológico y a la permanente dinámica de superabundancia y escasez en la mayoría de los recursos, nada garantiza que el precio de las materias primas siga subiendo. A esta incertidumbre se suma la preocupación sobre el impacto que este aumento de la demanda pueda tener en el ambiente.
Un equipo de investigadores de Strategy & Business, integrado por Mary Stacey, Marilyn Taylor y David Legge, deduce de toda esta situación que es necesario encontrar una nueva forma de pensar los recursos naturales, para no limitarse a manejarlos sino ir en pos del liderazgo en recursos. Los productores de recursos siempre se vieron limitados por la idea de que los productos primarios que venden son commodities que solo pueden competir en precio; son los clientes los que determinan cómo deben ser usados. Pero a criterio de los investigadores ese enfoque ha llevado al statu quo, o sea, a una posición reactiva con horizonte de corto plazo y poca oportunidad de diferenciarse de sus competidores.
Por el contrario, liderazgo en recursos implica pensar estratégicamente los productos naturales, desde el momento que son extraídos de la tierra hasta el uso final que se les da. Lamentablemente, esta forma de liderazgo no se ve con frecuencia. Implica la capacidad de ver las complejas interdependencias del sistema; la de involucrar a los principales stakeholders hacia arriba, hacia abajo y en todos los sectores; y fomentar innovación con beneficios económicos y ecológicos en todo el sistema.
Cuidado en el largo plazo
Liderazgo en recursos implica cambiar la mentalidad cortoplacista por el cuidado de los recursos por un largo plazo.
La compañía que adopte este modelo, por ejemplo, por su condición de productora de recursos en el comienzo de la cadena de valor, aportaría a sus clientes su experiencia –obtenida de haber trabajado con los materiales en las primeras etapas– para que ahorren costos, reduzcan el desperdicio y mejoren el servicio. La actividad desarrollada de esta forma disminuiría el impacto en el ambiente, operaría con más eficacia y menos desechos.
Pero el liderazgo en recursos exige un modelo de asociaciones en el cual los productores y consumidores de materias primas tengan un interés común. El productor ayuda al consumidor a identificar ahorro de costos y acceso a innovaciones tecnológicas en toda la cadena e valor y, por eso, puede cobrar un poco más sin sentirse vulnerable ante competidores que cobran menos.
Pero ese modelo de negocios con compromiso mutuo en la administración de los recursos puede funcionar solo si hay confianza entre los dos grupos.
Son cada vez más las empresas, tanto de productores como de usuarios de recursos naturales, que ven las posibilidades de este método. Air Canada, la aerolínea nacional canadiense, busca mejorar su posición frente a la competencia de las aerolíneas baratas y al aumento de precio del combustible. Está tratando de liberarse de prácticas heredadas que inhiben su rentabilidad.
La industria aeronáutica está supeditada también al impuesto al carbono ligado al límite de emisiones que fija el European Union Emissions Trading Scheme, un sistema multinacional de topes e intercambio para todos los aviones que utilizan aeropuertos estadounidenses. El programa entró en vigencia en enero de 2012 y los primeros pagos se hicieron en 2013.
Con ese objetivo, la compañía creó un departamento dedicado a lograr ahorros de combustible y reducciones de emisiones de carbono. Air Canada comprende que los combustibles alternativos la pueden ayudar a cumplir con los requisitos energéticos y reducir sus emisiones. Las autoridades creen que la asociación con productores o proveedores de combustible alternativo para crear soluciones económicas y ambientales podría ser financieramente ventajosa y reducir la exposición de la compañía a la volatilidad de los precios. Un escenario en el cual la industria aeronáutica esté dispuesta a pagar un poco más para adoptar combustibles alternativos fomentaría el desarrollo de nuevas tecnologías, reduciría la carga financiera de los impuestos al carbono y, a la larga, crearía una solución barata, sostenible y ecológica a los requerimientos energéticos de las aerolíneas.
Participación del Estado
En varias oportunidades los empresarios han tratado de adoptar este camino pero casi siempre descubrieron que es algo que no se puede hacer en solitario. Un método de liderazgo en recursos solo se puede implementar si incluye a toda su red de productores, proveedores, reguladores y clientes. Un consorcio de este tipo aumenta enormemente el margen para alternativas creativas e innovadoras, y reparte los costos de investigación y desarrollo.
Aquí es donde adquiere importancia la participación del Gobierno. Las autoridades de las naciones que producen recursos naturales –como Canadá, Estados Unidos, Australia y Brasil– tienen enormes posibilidades de fomentar este liderazgo en recursos. Pueden brindar a las empresas oportunidades para compartir investigación, distribución y también marketing. Los autores sugieren que se podría imaginar una campaña publicitaria similar a aquella de “Intel Inside”, que diga algo así como “Este producto contiene recursos canadienses desarrollados con extremo cuidado de principio a fin”.
Además, el Estado puede generar incentivos comerciales e impositivos para la colaboración intersectorial en clusters industriales dedicados a mejorar la administración de los recursos. Canadá ya lo hace: brinda incentivos impositivos a las empresas de energía renovable. Las iniciativas de liderazgo en recursos podrían ser incluidas como parte de esas políticas.
Proyectos nacionales de este tipo podrían tener alcance global. Los consorcios regionales pueden generar conocimiento, tecnologías y prácticas con un importante valor de exportación. Los Países Bajos, por ejemplo, han convertido su experiencia con diques y represas en una industria nacional. Hay cerca de 2.000 compañías holandesas de ingeniería que muchas veces exportan su experiencia a clientes en Nueva Orleans, Dubai y otras zonas costeras.
Para crear un nuevo modelo de negocios se necesitan altos consumidores de recursos en sociedad con proveedores de recursos –sostenidos por un Gobierno–. Gran parte del entusiasmo intelectual, social y comercial por este modelo se estancó en el pasado por la visión estrecha en lo político y económico. Pero a medida que va a siendo cada vez más grave el desafío mundial sobre el tema de los recursos naturales, todos verán que ha llegado la hora de superar la vieja manera de pensar.
Si advierten la gravedad de la situación y se avienen a contemplar el cuadro completo, los políticos y las empresas productoras y consumidoras de recursos podrán relacionarse con otros stakeholders importantes.
La colaboración es tan compleja, lenta y costosa como la ciencia y la ingeniería de la tecnología de las cañerías. Aquí es donde puede lucirse el liderazgo en recursos, porque crea una responsabilidad compartida en cuanto a empleo, en seguridad petrolera y en protección ambiental en todos los sectores. Al aceptar esta responsabilidad por la forma en que se usan los recursos, los productores pueden ayudar al resto del mundo a emplear mejor las materias primas y proteger a las industrias de la competencia. También pueden descubrir una nueva fuente de resiliencia: su propio conocimiento, un recurso que siempre va a aumentar de valor.
