Luciano Lucentini, Gerónimo Castilla Sastre, Alejandro Desimone, Ana Renedo, Mariana Talarico y Agustina Franchi.
Foto: Gabriel Reig
Por Florencia Pulla
En la tercera mesa organizada por Mercado junto con el grupo Rhuo se debatió la madre de todas las batallas: cómo adaptar los recursos humanos a una sociedad cambiante, con nuevos protagonistas, con vistas al futuro. Nuevas herramientas para manejar el cambio tecnológico y la necesidad de más flexibilidad de lo que, puertas adentro, aparecen como variables dentro del nuevo paradigma.
La clave para resolverlos, quizás, la haya encontrado Albert Einstein: los problemas actuales no pueden resolverse usando la misma clase de mentalidad que ayudó a crearlos. Así, es importante que a los viejos problemas se los encare con una nueva perspectiva.
Esa es la conclusión central a la que arribaron los ejecutivos del área invitados por el grupo Rhuo y Mercado a un desayuno informal a principios de septiembre. Estuvieron reunidos allí Luciano Lucentini, de laboratorios Sanofi; Gerónimo Castilla Sastre, de la mexicana Alsea –a cargo de marcas como Starbucks y Burger King en la Argentina–; Alejandro Desimone, de la compañía de seguros RSA; Mariana Talarico, de la brasileña Natura, y Agustina Franchi, a cargo del capital humano de la multinacional Kimberly-Clark.
Ana Renedo, socia de Oxford Partners, actuó como moderadora. Todos ellos debatieron durante dos horas sobre los problemas que genera el crecimiento económico, los desafíos que implican las nuevas tecnologías y el paradigma laboral creado por las nuevas generaciones.
Agustina Franchi.
Foto: Gabriel Reig
Dolores de crecimiento
No es casualidad que las empresas representadas en esta mesa, todas, estén experimentado los famosos “growing pains” o “dolores de crecimiento” que vienen cuando el mercado inicia una expansión económica. “Es una mesa optimista”, dice Ana Renedo y tiene razón. Tanto que, al preguntar cuál es el problema más urgente en sus empresas, todos se apuran a contestar que la estabilización de la cultura corporativa y el diseño de políticas de reclutamiento son su día a día. Lo que ellos llaman “políticas soft”.
Así lo dice al menos, Alejandro Desimone de RSA. “Las acciones de Recursos Humanos hoy tienen que leerse por industria y por el momento particular que está pasando cada una de ellas. Pero para nosotros son días felices; recién venimos de adquirir otras dos compañías. Entonces estamos enfocados en temas blandos, que no son gremiales o laborales porque nuestras adquisiciones no implicaron una reducción de gente. Entonces trabajamos más en temas de cambios culturales, desarrollo de talento… cuestiones que son esenciales para crecer sustentablemente”.
Gerónimo Castilla Sastre
Foto: Gabriel Reig
Para la empresa de productos de belleza de venta directa, Natura, esto también es cierto. “Natura apuesta a la Argentina porque lo cree un país emergente con buenas perspectivas y por eso piensa en cómo crear líderes para el futuro. Lo importante, en una compañía con un espíritu y una filosofía como la nuestra, es poder insertar al ejecutivo eficientemente en nuestra cultura. Somos un negocio particular porque en nuestro caso las decisiones se toman por consenso y es necesario que todos los colaboradores participen y se involucren. Por eso generamos workshops e invertimos en el desarrollo de líderes”, dice Talarico.
Gerónimo Castilla Sastre, de Alsea, coincide con estas apreciaciones y dice tener suerte: las ganas de la empresa de origen mexicano de invertir localmente son muchas pero respetan la manera de hacer negocios “a la argentina” por lo que pueden adoptar estrategias para el público interno que no se originan en la casa matriz sino que tienen gusto local. “Los mexicanos respetan mucho el management argentino porque entienden que, si logramos ser exitosos en este contexto, hay que aprender de eso. Por eso somos una compañía bastante familiar. Ahora tenemos que seguir creciendo y es cierto que a veces no hay tiempo suficiente para encarar este desarrollo con todas las herramientas adecuadas; no siempre sale como queremos”.
El responsable de otra compañía de origen internacional, en este caso la francesa Sanofi, Luciano Lucentini, dice que la estrategia siempre es global pero después, la motivación a los líderes, debe ser local. Y que a la hora de reclutar es necesario abrir la cabeza.
“Lo que se debe observar a la hora de reclutar es la capacidad para adaptarse a una compañía que crece y se desarrolla. Por eso no hay que mirar siempre al mercado propio sino tratar de hacer un mix: nosotros traemos a mucha gente de consumo masivo a farmacia que es un negocio totalmente distinto. La idea es que sean líderes positivos, que trabajen bien en equipo, que puedan interactuar más allá del país en el que trabajan. La parte técnica la tienen, el idioma lo tienen… lo que hay que preguntarse es si podrá generar liderazgo entre sus compañeros”.
“Claramente no vamos a poder seguir creciendo si no trabajamos en cultura y si no somos claros en comunicación de valores o en inversión de liderazgo. Esa es la base”. Quien habla es Agustina Franchi, responsable de Capital Humano en Kimberly-Clark. Y sigue: “Creo que si no hubiésemos hecho bien los deberes no tendríamos los resultados que tenemos. Lo que más me sorprendió en Kimberly-Clark fue que hay una cultura de ganar muy instalada: hay personas que están ahí desde el día uno y que han superado todas las cumbres. Desde Recursos Humanos siempre se da la posibilidad de ser reactivos más que activos; porque podemos plantear cuestiones del negocio pero muchas veces nos faltan datos para dar más sustento a las decisiones de negocios. Tenemos que ser más conocedores de tendencias de lo que somos. Hay que ir un paso más adelante en términos de lo que se viene y empezar a trabajar desde ahí”.
Alejandro Desimone
Foto: Gabriel Reig
Problemas generacionales
Pero al tener que crecer rápidamente comienza el problema de a quién invitar a trabajar en la empresa, con los desajustes que eso genera. Estabilizar la cultura corporativa, crear estrategias locales y reclutar “saliendo de la caja” son variables esenciales para que el crecimiento se dé de manera feliz. Pero a la hora de reclutar, aparecen también las diferencias generacionales dentro de las organizaciones.
“Dejando congeladas todas las variables, el problema más apremiante es el compromiso de los jóvenes. Las políticas de recursos humanos encuentran límites en los jóvenes de hoy que no tienen un hábito de trabajo incorporado… y se escapan un poco a los programas que planteamos. Creo que la crisis del modelo familiar, que considero la base social, está pasando un momento complicado. Al tener 6.000 empleados, hay distintos niveles sociales y de accesibilidad a la salud, a la educación y es difícil manejarlos. Más en un sector de alta rotación como es el caso de las franquicias: como el cliente es distinto, el empleado es distinto y no se le puede exigir igual a uno de Starbucks que a otro de Burger King”, dice Castilla Sastre.
Además agrega: “Los jóvenes hoy tienen un nivel de relacionamiento distinto que nosotros en Alsea no estamos sabiendo manejar del todo bien. Por eso pensamos en maneras de mejorar la comunicación con las nuevas generaciones dando lugar, por ejemplo, una nube para que ahí suban ideas y se puedan generar proyectos. Hoy la relación pasa por otro lado, evidentemente”.
Mariana Talarico
Foto: Gabriel Reig
En Natura, de alguna manera, enfrentan desafíos parecidos pero la perspectiva es otra. “Nuestra gente está muy comprometida con la empresa porque ven la trascendencia de su trabajo. Y eso a los jóvenes de las nuevas generaciones les entusiasma mucho. Tratamos de dar autonomía y flexibilidad y de dar la posibilidad de “crear el puesto”. Esto para la Generación Y, la posibilidad de que ´te dejen hacer´, es vital. Si marcamos lineamientos acotados se perdería mucho valor”, admite Talarico.
La capacidad de adaptarse se vuelve indispensable. Para Franchi “pensando a futuro, todos nos vamos a tener que replantear los temas más básicos”. Por ejemplo: “Cómo trabajamos hoy engagement, en cinco años no va a servir a las organizaciones. El trabajo que hacemos todos los días va a cambiar pero desde las herramientas. Y definitivamente ya no vamos a comunicar igual y eso atraviesa todas las industrias porque los chicos son los chicos, trabajen en Natura o en retail. Me inquieta saber cómo vamos a renovar nuestras prácticas, especialmente con el entorno móvil que ha cambiado todo”.
Para Desimone es claro que Recursos Humanos debe abandonar algunas prácticas y empezar a focalizarse en leer a las nuevas generaciones. “Nosotros tenemos gente joven que trabaja en Answer y más grande que se dedica al sector de seguros más tradicionales. Hay un choque permanente ahí. Porque el jefe más grande se resiste, por ejemplo, a tomar a un chico que antes de plantear objetivos le pregunte por las vacaciones. Creo que uno tiene el rol de hacerles entender a los más viejos las necesidades de los más jóvenes y decodificar lo que pretenden ambos. Somos facilitadores, después de todo. Y ese es el próximo activo: saber que el negocio tiene sus prioridades, que mandan, pero también hacer entender que la gente cambia y es distinta y eso está bien”.
“Todos los paradigmas cambian. Se rompieron todos. Lo que uno pensaba en la facultad hace 20 años ya no existe. A los chicos les das una marca y se ponen la camiseta, el compromiso es intenso… por tres meses. Si le decís tres años se desesperan. Pero eso no es malo porque significa que los plazos se van corriendo. La clave es adaptarse y entender que lo que uno aprendió antes puede no servir de nada”.
Quién es quién
Luciano Lucentini es director de Recursos Humanos para Sanofi Cono Sur y hace un año y medio que se desempeña en ese rol. Pero tiene larga trayectoria: durante 17 años tuvo trabajos en el área en empresas gigantes como IBM, Pfizer, Kraft y Coca-Cola. ¿Su formación? Lejos de los recursos humanos, se inició en Ciencia Política estudiando en la UCA pero un MBA del Cema lo acercó a los negocios y al capital humano.
Mariana Talarico es joven. Con solo 34 años es gerente de Recursos Humanos de Natura Argentina y del área internacional desde enero de 2013, aunque antes se desempeñaba como gerente de capacitación regional. Alegre y comprometida con su empresa en donde dice “se respira un aire diferente”, esta licenciada en Administración de empresas antes trabajó en Zurich Argentina, Cardif Seguros y L´Oréal. Lo que se dice una gerente con background diversificado.
Alejandro Desimone está a cargo de los 957 empleados que RSA Group tiene en la Argentina y Uruguay. Con ocho años en su puesto y con una formación como licenciado en Relaciones Industriales con un posgrado en Duke University, antes de desempeñó como director de Recursos Humanos en Siemens y Repsol.
Gerónimo Castilla Sastre es gerente regional de Recursos Humanos de Alsea S.A., una empresa con más de 6.000 empleados en la Argentina y Chile. Hace un año que lidia con empleados de las marcas Starbucks, Burger King y PF Chang´s que tienen en la Argentina. Antes se desempeñó en Pérez Companc, Phillip Morris y Aguas Argentinas.
Agustina Franchi es la gerente de Recursos Humanos que se desempeña en el cargo desde 2011, en Kimberly-Clark. Tiene una gran trayectoria en empresas de renombre: fue gerente también en Molinos Río de la Plata y analista en ExxonMobil Esso. Su vocación siempre fueron los recursos humanos: se licenció de Relaciones del Trabajo en la UBA y luego realizó estudios en la universidad de Bentley.
