La rotunda afirmación pertenece a Tim Laseter, profesor en la Darden School of Business de la Universidad de Virginia, autor de varios libros sobre la especialidad, y antes socio de Booz & Company. Precisamente en la revista Strategy & Business de esa consultora, se publicó la versión completa –aquí condensada– de este ensayo.
Según el autor, lo que ocurre hoy con las universidades es, en primer lugar, que no ayudan a sus estudiantes a lograr sus objetivos. Incluso en Estados Unidos, donde se encuentran 60 de las más famosas universidades del mundo, solo la mitad de los matriculados obtiene el título que buscaba. Aun teniendo en cuenta que no todos están destinados a triunfar en la universidad, estas estadística sugiere un problema institucional sistémico.
En segundo lugar, el costo se ha disparado. A valores constantes, el costo de seguir una carrera de cuatro años, a pesar de sus dudosos resultados, se triplicó en los últimos 30 años. En Estados Unidos, la deuda total de los estudiantes se ubica en este momento en US$ 1 billón (millón de millones). Lo peor es que uno de cada dos graduados está desempleado o trabajando en algo que no requiere título.
Por último, las instituciones terciarias no cubren las necesidades de los empleadores. Aunque en Estados Unidos la tasa de desempleo se mantiene alta, los pronósticos anuncian escasez de empleos con media y alta calificación en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas (las ciencias duras). No hay suficiente disponibilidad de gente con preparación en matemáticas.
A pesar de la perspectiva de millones de puestos laborales a cubrir, las universidades siguen asignando sus limitados recursos a las áreas blandas –humanidades y ciencias sociales– mientras la educación científica que prepararía gente para esos trabajos no cubiertos, no tiene presupuesto suficiente.
En el mundo empresarial, un pobre desempeño como este conduciría sin demoras a una reestructuración, pues los que se mueven lentamente o en la dirección equivocada no sobreviven. Hasta ahora, la educación superior parecería estar a salvo de esta dinámica. Y probablemente sería inmune si no fuera por un factor: la disrupción tecnológica de Internet y el aprendizaje online.
La revolución online
Desde hace muchos años los expertos vienen anunciando que la educación online cambiaría el modelo operativo básico de la educación superior. Ahora parece que por fin la transformación está a punto de lograrse. Por todos lados aparecen competidores dispuestos a sacudir la complaciente modorra de las universidades y los estudiantes parecen entusiasmados con el cambio. Según datos del Sloan Consortium en Estados Unidos más de 6 millones de estudiantes cursaron por lo menos una materia online en 2011. Eso es más de 30% del total. Stanford University ofreció recientemente tres materias online en ciencias de la computación. 43.000 personas recibieron su certificado.
Pero ese recurso, el de distribuir gratuitamente videos de clases de profesores famosos, es bueno pero no resuelve los problemas fundamentales de eficacia, costo y relevancia de la educación superior. Afortunadamente, las autoridades universitarias están comenzando a advertir que muy pronto podrían estar ante una competencia disruptiva del tipo que ya conoce el mundo de la empresa.
Según opinan Clayton Christensen y Henry J. Eyring en el libro de reciente publicación The Innovative University, hasta la relativamente reciente aparición de Internet y el aprendizaje online, el negocio de la educación superior gozó de un período de crecimiento inusualmente largo y carente de disrupciones. “La demanda del prestigio que confieren las universidades de élite supera en mucho la oferta, y eso les permite cubrir los costos cada vez más elevados con aumento de cuotas y campañas recolectoras de fondos”, dicen.
Si bien esas pocas universidades elitescas pueden estar a salvo de fuerzas disruptivas, la gran mayoría de las instituciones de educación superior están expuestas a la desintermediación y la presión de los nuevos participantes, o de los que ya están actuando. Todos ellos podrían expulsar a las instituciones débiles como ocurrió con otros tantos negocios.
Para navegar con éxito a través de estas turbulentas aguas, las universidades tendrían que seguir el ejemplo de sus colegas en el mundo empresario y repensar totalmente lo que hacen. Deberían fomentar habilidades nuevas, reconsiderar la forma de atraer ingresos y asignar fondos a lo que más necesita la sociedad. Necesitan un nuevo modelo de negocios.
¿Quiénes son los posibles rivales?
Sun Tzu, uno de los primeros en escribir sobre el arte de la estrategia, pedía a sus lectores “conoce a tus enemigos y conócete a tí mismo”. Ante una amenaza competitiva las empresas buscan saber qué hacen sus rivales y sus potenciales rivales, qué innovaciones están introduciendo no solo en su propio sector sino en otros. La educación superior debería dedicarse a pensar en las innovaciones que permite Internet y las disrupciones que pueden sobrevenir al modelo tradicional de impartir conocimientos.
En Estados Unidos hay tres universidades online, privadas y pagas. Ellas son Phoenix, DeVry y Kaplan, que actualmente concentran 9% de todos los estudiantes de grado y posgrado. Pero hasta ahora los resultados no son destacables. Ninguna parece haber desarrollado una tecnología novedosa para brindar educación. Lo único que hicieron fue evitar gastar en instalaciones y buscar un mercado más grande que el nacional. Es el clásico “modelo virtual”. Aunque rentables, estas instituciones encontraron un segmento pero no innovaron de verdad.
Sin embargo, dentro de las universidades mismas, hay experimentos de innovación que muchas veces no llegan a interesar a toda la organización. Investigadores en educación, neurólogos y psicólogos cognitivos están trabajando en un campo multidisciplinario llamado “mente, cerebro y educación”. Emplean equipos sofisticados para examinar las respuestas neurobiológicas dentro del cerebro para luego aplicar las conclusiones en el aula. Hay un equipo de este tipo en la Universidad de Bristol, donde se estudió el rol de la dopamina en respuesta a una actividad de aprendizaje.
Pero en general las innovaciones no logran interesar a la organización en su conjunto. Carnegie Learning Inc. es una compañía que demostró el valor práctico del aprendizaje asistido por computación. La compañía, fundada por psicólogos cognitivos, prueba y refina continuamente sus productos, como el software MATHia para escuelas primarias.
Coursera es otro de los jugadores tradicionales en educación superior que fue fundado en 2011 por profesores de la Universidad de Stanford. Con financiamiento de capitalistas de riesgo y posicionada como emprendimiento social, Coursera ganó fama creando herramientas para transmitir contenido existente a través de conferencias gratuitas de video en sociedad con las principales universidades de Estados Unidos. La compañía actualmente desarrolla nuevas herramientas, como un software que pondrá las preguntas de los estudiantes en sesiones interactivas con miles de participantes para repaso y autoevaluación. Sus investigaciones demuestran que la calificación a ciegas, la calificación por parte de pares y la autocalificación tienen una fuerte correlación con la evaluación de los profesores y puede mejorar el aprendizaje.
Otra compañía de software, TopCoder, está cuestionando la necesidad fundamental de un título avanzado midiendo explícitamente la habilidad, no las credenciales. Desde su fundación la empresa se enbarcó en el desafío de reclutar y evaluar talento para la programación. En lugar de confiar en credenciales educativas, TopCoder organiza competencias de codificación para identificar a los mejores talentos sobre la base de habilidad demostrada. Esos desafíos, en la Web, suelen estar auspiciados por líderes tecnológicos como Google y Sun Microsystems y atraen participantes de todo el mundo. El sitio tiene más de 400.000 perfiles individuales.
Los juegos online ofrecen otro modelo tecnológico que vale la pena explorar. Juegos de rol masivos –como el popular World of Warcraft– crean un mundo en el cual los participantes pueden colaborar para resover desafíos complejos. El juego original, lanzado por primera vez en 1994, tuvo luego varias versiones. La última soporta más de 9 millones de suscriptores. Más de 200 servidores en todo el mundo alojan “mundos” con hasta 1.500 usuarios simultáneos que controlan avatares que individual o colectivamente pelean contra facciones contrarias. El juego no fue diseñado con propósitos educativos, pero algunos creen que se le podría dar un rol más universitario.
Conócete a tí mismo
Esos ejemplos de aplicaciones disruptivas de la tecnología representan una amenaza o una oportunidad, según cómo reaccionen las instituciones de educación superior. Es indudable que ninguna organización de segundo nivel podrá competir si Stanford encuentra la forma de afrontar económicamente un aumento de 100% en su población estudiantil vía Internet. No se sabe todavía si Stanford querrá hacerlo, pero si no lo hace seguramente alguien más lo hará; y las universidades se deberían preparar para ese día.
Pero antes deberán conocerse, como aconsejaba Sun Tzu. Deberán entender al menos cuál es su “proposición de valor” entre cuatro beneficios.
Selección. Para los empleadores, el proceso de admisión de una universidad top genera mucho valor al seleccionar candidatos para crear un pool selecto de empleados potenciales. En las mejores escuelas de negocios, el proceso de reclutamiento comienza antes que la matriculación. Los reclutadores siguen el progreso de los que han sido aceptados. En otros campos de mucha demanda, como las carreras de grado en finanzas, economía e ingeniería, los contratos pueden hacerse antes de la graduación.
Conocimiento. La misión de una universidad es crear nuevas capacidades y entendimientos. Si bien el impartir conocimientos a los estudiantes puede ocupar un segundo plano, es de un valor potencial muy grande para los empleadores. El decano de una facultad de humanidades resumió así la esencia de la filosofía: “los entrenamos para nada, los educamos para cualquier cosa”. En un mundo cambiante la habilidad para construir sobre conocimiento fundacional y adaptarse puede ser un activo valioso… si se puede pagar.
Certificación. Muchos líderes universitarios se niegan a brindar entrenamiento en habilidades técnicas y de resolución de problemas, pero eso debería ser una parte fundamental de su proposición de valor. En muchas de las disciplinas duras, los empleadores buscan certificación de habilidades técnicas.
Inmersión. El valor de este factor puede no ser visible a primera vista, pero la inmersión en la tarea puede rendir el mayor de los beneficios.
Juntos, estos cuatro beneficios permiten pensar en la proposición de valor para la educación superior. En el ambiente de disrupción que vivimos, todas las universidades deberían comenzar una articulación explícita de la proposición de valor para sus alumnos y diseñar un camino que aproveche la tecnología para entregar ese valor. Deberían decidir a cuál de esos beneficios dar más énfasis y cuáles dejar de lado. Y cómo aprovechar Internet para entregar esa proposición de valor a más estudiantes y con menor costo.
Un camino posible podría ser aprovechar asociaciones para crear campos satélites, no solo internacionalmente como han hecho muchas de las grandes universidades, sino con universidades locales o de segundo nivel. Este modelo multiplica el alcance de los profesores estrella con facilitadores locales. Se parece al actual modelo de conferencias de profesores estrella aumentado gracias a la difusión de sus videos por Internet. Este modelo se puede realizar online, conectando el centro con los satélites a través de videoconferencia de alta calidad como la TelePresencia de Cisco.
Las universidades surgieron en los siglos 4 y 5 D.C. cuando las escuelas monásticas en Europa, se ocupaban de diseminar conocimiento y no de crearlo. Las disrupciones que provoca Internet pueden hacer retornar la educación a aquellas raíces. Hoy, muchos académicos invierten esfuerzos en investigaciones relativamente estrechas, escribiendo trabajos que solo leen otros académicos y les queda poco tiempo para enseñar y entrenar a alumnos.
En algunos campos, como las disciplinas duras, los avances en investigación siguen alimentando crecimiento económico y prosperidad social. Pero en otros, la investigación simplemente ofrece perspectivas alternativas en conocimiento fundacional, como los escritos de Aristóteles. A la luz del desempeño declinante y de los costos crecientes, las instituciones deben invertir sus preciosos recursos con mayor conciencia. No es necesario que todas sigan el modelo de las ciencias duras, pero necesitarán una explicación más clara y más explícita de lo que brindan. De lo contrario no sobrevivirán.
